第14章 掌權者的特殊挑戰
寫給下屬的備忘錄：怎樣和我相處
在很多年裏，美國最受歡迎的脫口秀廣播節目都是《清晨伊穆斯》(Imus in the Morning)。這檔每天一期的節目，是一種時事要聞和諷刺歌曲的奇怪混合體，中間還夾雜著伊穆斯的各種牢騷、工作人員的打斷，以及形形色色的嘉賓(有權有勢的政治家、網絡主持人、推銷自己圖書的作家，以及普通市民)。伊穆斯選擇嘉賓的標準隻有一個：一定要有趣。
在他的節目當中，伊穆斯是一個脾氣古怪的老家夥(可能是他現實中的樣子，也可能不是)。他總是在不停地發牢騷——有時候是抨擊政府的虛偽，有時候是大罵錄音間裏的空氣質量。聽眾也分辨不出伊穆斯到底是民主黨還是共和黨人，是自由派還是保守派。沒有人知道他會如何對待到場的嘉賓。有時候他對人彬彬有禮，有時候又非常粗魯，會當著聽眾的麵大罵嘉賓是“白癡”“黃鼠狼”或者是“騙子”。在收聽伊穆斯的節目的時候，有一點是可以確定無疑的，那就是在收聽的過程中，你一定會感到有些不安。伊穆斯始終帶著一絲反社會的玩世不恭，他會時不時地在節目過程中提醒自己的聽眾。“關於我的節目，有一點必須提醒大家。”他說道，“我所說的一切都是鬧著玩的，大家千萬不要太在意。隻有當我事先告訴大家‘你必須停止這種做法’的時候，我才是當真的，其他都隻是在開玩笑。”
這就好像是香煙公司在煙盒上寫著“吸煙有害健康”——這個想法好極了。事實上，伊穆斯是在告訴聽眾該如何跟自己相處。或許這正是《清晨伊穆斯》能夠在早晨這個競爭激烈的時間段裏，始終名列前茅的秘密所在吧。
這是每個上司都應該掌握的一個技巧。如果所有的上司都能提供與之類似的“產品警告”，結果難道不會更好嗎？如果所有的上司都能像伊穆斯那樣保持足夠的冷靜，直接向自己的下屬發出類似的警告，那樣子不會更好嗎？
設想一下，如果你的上司主動告訴你：“聽著，我喜歡懲罰報信人，所以每當你給我帶來壞消息的時候，一定要小心。即便知道不是你的錯，我也很可能會對你大發雷霆。”或者：“不管你的想法有多棒，你事先考慮得有多麽全麵，我還是會提出一點兒自己的建議。剛開始的時候，你很可能會直接接受我的建議。請千萬不要這樣做。你隻要點點頭，假裝聽到我的建議就可以了。如果你真的像我雇用你時所想象的那麽聰明的話，你就應該忽略我的建議，按照自己的方式去工作。”
據我所知，很多上司都在用類似的方式跟自己的下屬溝通。我知道有一位白手起家的企業家，他的工作非常繁忙，每天淩晨4點鍾就開始給自己的秘書口述工作安排，給不同的時區打電話，而且要進行兩次早餐會議。通常情況下，當公司裏的其他人開始工作的時候，他已經完成了一天的工作，並隨之開始了另一天的工作。結果，他總是感到非常疲勞，所以脾氣總是十分暴躁，哪怕是一點點小問題，都能讓他火冒三丈。
幸運的是，他非常了解自己的這個毛病。他並不是在演戲——棒球俱樂部經理經常會假裝發火，但他的憤怒通常是來得快，去得也快——對於他來說，發脾氣就像是一個釋放閥。我曾經親眼見過他發脾氣的樣子，不是很好看。據說他公司的很多員工都曾經被老板罵哭過。可他也會很快恢複鎮定，然後就會告訴自己的下屬：“我並不是在衝你發火，我隻是非常生氣。現在一切都過去了，忘掉它吧。我向你道歉。”這聽起來好像有些虛偽(他其實可能是因為某位員工做的某件事情而生氣)，但他是一個非常聰明的老板，懂得讓員工知道自己並沒有惡意，並且會告訴他們，應該忘掉自己剛才的表現。
這種坦誠是值得敬佩的，因為這位老板直接承認了自己在管理上的缺陷，並且告訴自己的同事，希望他們能夠幫助自己改正這一缺點。(如果我是他的教練，我也會建議他向下屬征求建議——比如說征求反饋——並且請他們幫助自己改正缺點。)
幾年前，我曾經指導過一位公關部主管。他很難跟自己的私人助理相處。他每次請到的都是完美的應聘者，但這些應聘者總是會在工作了六七個星期之後離職。由於無法從他的前任助理們那裏得到反饋，所以為了彌補這一缺憾，我做了一個實驗。我請這位主管想象一下，他那些離職的私人助理會給我怎樣的反饋信息；想象一下，他們會怎麽評價自己的這位上司。然後我請他給自己的下一位助理寫了一份備忘錄，標題就叫“如何跟我相處”。他寫的備忘錄如下：
我很善於跟人打交道，更善於接受新的想法。當客戶遇到問題的時候，我總是會設法想出創造性的解決方案。可至於其他方麵，我卻一塌糊塗。我不喜歡書麵工作；我發現自己很難保持客戶們希望的那種一般禮節；我不善於在會麵之後向客戶表示感謝；我不善於記住別人的生日；我討厭接電話，因為它們總是會給我帶來新的問題——從來沒有人打電話告訴我，有人給我寄了一張大額支票，或者說我中了大獎。
你需要了解這些。我很清楚公司業務進展如何，但我不喜歡作預算和開支報告，或者是作預測。許多人覺得我是個很隨意的管理者。他們說得沒錯。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自諷。事實就是如此。
從個人的角度來說，我是一個很體麵、很禮貌的人，我從來不會衝你大吼大叫。當一切進展順利，我們取得了比較好的業績的時候，我甚至會感覺，自己是這個世界上最幽默、最有魅力的人之一。有時候你可能會覺得我有些刻薄，千萬不要誤以為我是在對你刻薄。如果你感覺我的做法有些出格，最好能夠及時提醒我。我是一個自由散漫的人，而且工作越忙，我就會變得越平靜。這就是我麵對壓力的方式。所以當你發現，我似乎有些反應平淡的時候，千萬不要以為我對工作漠不關心。我隻希望你能做一件事：盡力完成自己的工作。我的麻煩越少越好。隻要你能做到這一點，我們就會在一起相處得非常愉快!
然後他把這份備忘錄交給自己的新助理——一位剛剛從密西根大學畢業，名叫米歇爾的女孩子。18個月以後，當我再次見到這位主管的時候，我非常想知道他的這位新助理是否還在這個職位上。
“米歇爾做得還好嗎？”我問道。
“哦，是的。”他說道。
“你怎麽知道的？”我有些懷疑地問道。
“因為去年聖誕節的時候，所有的客戶都送給了她——而不是我——一個大大的水果籃，或者是一瓶香檳，向她表示感謝。當我告訴她，我想要一位能夠幫助我處理問題的助理的時候，她顯然把這句話放在心上了。這麽長時間以來，她一直在幫我處理幾乎所有的問題——而且是靠她自己的力量解決的。如果不是我給她的那份備忘錄，結果很可能不會是這個樣子。”
關於這個故事，有趣的地方在於，它說明了當上司清楚地認識到自己的不足，而下屬又能表示配合的時候，結果會怎樣。但情況並非總是如此。有時候上司的自我評價和下屬的看法之間可能也有很大差別。
最明顯的一個差別就是，當上司作出自我評價之後，他的下屬很可能會以為，他隻是異想天開，或者是一時心血**。
幾年以前，我曾經指導過一位部門主管。他為人公正，從不偏袒下屬。他為此深感自豪。雖然從來沒有給下屬寫過備忘錄，但他總是會警告自己的員工，明確表示自己不喜歡馬屁精和那些總是點頭哈腰的人，要求所有的員工靠業績來突出自己。可不幸的是，在他的員工看來，事實恰恰相反：他討厭那些敢於挑戰自己的人，而且總是會獎勵那些凡事都順從自己的下屬。就這樣，本來可以讓上司和下屬站到一條戰線上的機會，反而成了一個笑話，讓雙方之間的距離變得越來越遠。
還有一個差距就不是那麽明顯了。它出現在上司的自我評估非常精確，但卻毫無意義的時候。
我曾經見過一家能源公司的CEO，他總是喜歡強調細節，甚至會花費大量時間，糾正備忘錄和信件中的語法和標點符號。這毫不奇怪——他以前當過英語老師，後來才轉向研究公司法。他對於細節的關注，讓他在後一個領域取得了極大的成功。這家能源公司本來是他的客戶，可後來他成功地把這家公司引入了破產——部分原因就在於他對於細節的堅持——最後這家公司的董事會決定請他擔任CEO。麻煩也就是在這個時候開始的。
他從來沒有寫過一份“如何與我相處”的備忘錄。(當時我還沒想到過這個創意。)但就當時的情況來看，他也沒有必要這麽做。隻要一看到下屬交上來的文件，他就會拿起紅色鉛筆。這時他就會自動地給自己發出一個信號：“這個很重要。”很快，整個公司的人都知道，如果一個人想給這位新任CEO留個好印象的話，你隻需要在寫備忘錄的時候，注意語法和標點就可以了。事實上，如果這位執行官不改變自己的習慣，他很快就會在公司內部引起嘩變，或者是把所有的下屬都變成語法專家。
我就是在這種情況下出場的。你可以想象當時的問題：這位上司明確地告訴下屬自己想要的東西，可下屬們認為這是一個非常愚蠢的要求，根本不應該用這種方式來管理一家公司，或者是判斷一個人的能力。我仔細分析了收集上來的反饋意見。排在第一位的是“對於一位編輯來說，一年500萬的薪水顯然太高了”。排在第二位的是“放下那支紅色鉛筆吧”。排在第三位的是“我們不是一年級的小孩子”。諸如此類。
我用了幾個月的時間才讓這位CEO意識到這樣一個事實：更正公司內部備忘錄中的語法，純粹是在浪費時間。對他來說重要的事情，可能對其他人來說根本不重要。這是一個危險的脫節，無論是他本人，還是他的公司，都無法承擔這樣的危險。
我之所以想起這個故事，原因就在於給員工寫一份“如何跟我相處”的備忘錄不僅是一項很好的自省練習，而且是一種跟員工對話的有效方式。但一定要小心，你的備忘錄一定要非常坦誠，必須保證你的員工會相信你所說的內容。而且最為重要的是，他們必須相信你所說的東西很重要。如果不能滿足這三個條件的話，你的備忘錄將毫無意義。
不要讓你的員工控製你
作為上司(無論你是在管理一個3人小組，還是在管理一個3萬人的大公司)，最大的樂趣之一，就是你會擁有很大的控製權，幾乎可以控製一切。你可以隨意更改會議時間，可以任意選擇開會地點，可以隨時宣布會議結束。無論你是一位好上司，還是一位糟糕的上司，你都不需要對自己的下屬負責——是他們要向你匯報。
可一旦你陷入了這種極度自我膨脹的怪圈，事情的另一麵就會漸漸顯現出來。
作為一位上司，隻有你最清楚自己有多麽依賴這些下屬。沒有他們的忠誠和支持，你什麽也不是。(你知道這個，而且如果你是一位明智的領導者的話，你會不斷地提醒自己的下屬，告訴他們你很清楚自己有多麽依賴他們。)
但有一點不能忘記的是，這一點是相互的。雖然你非常依賴自己的下屬，但他們同時也很依賴你——這種依賴很可能跟工作業績毫無關係。他們總是想得到你的注意、你的讚賞、你的喜歡。如果你是一位有魅力的領導者的話，你的下屬很可能會用每周跟你麵談的時間長短，來衡量自己在你心目中的地位。
這並沒有什麽不對的。如果你想建立一支強有力的團隊的話，有什麽方法比每天跟下屬麵談更好呢？但有時，這種相互依賴也會不知不覺地給你帶來麻煩。
我的一位朋友在一家頂級時尚雜誌擔任主編。她是一位非常有自我管理能力的女士，總是為自己能夠適應如此高壓力的生活節奏，並同時跟自己的丈夫和兩個孩子保持和諧的家庭生活而自豪不已。從下屬的角度來說，她幾乎是一位完美的上司：公正、顧全大局、總是向所有人敞開心扉。即便是在解雇了一位員工之後，她仍然會很好地照顧他們，總是會幫助他們盡快找到新的工作。
可這種完美卻並沒有帶來她所期望的結果。作為一位很有責任心的母親，她每天都在晚上6點30分之前回到家陪伴自己的孩子們。一段時間之後，她發現自己總是在找借口推遲回家的時間，以至於在近兩年的時間裏，她經常會在辦公室裏一直待到晚上9點半或10點鍾。
剛開始的時候，她以為這可能隻是因為她十分喜歡自己的工作。要知道，經營一家財源滾滾的時尚雜誌，本身就是一件非常有趣的事情。但仔細分析一下之後，她發現真正的問題並不在自己身上。問題在於：她的員工太依賴她了。
而之所以出現這種情況，很大程度上都要歸咎於她的開放性。很長時間以來，她在自己的公司裏形成了一種開放式的企業文化。人們可以很容易地隨時跟她展開交流，所以漸漸的，人們就自然地想跟她有更多的麵談時間。這很快就讓她的生活陷入了一種無休止的向上螺旋，讓她離開辦公室的時間也變得越來越晚。每天快到下班的時候，總是會有人來到她的辦公室，對她說：“我需要跟你談10分鍾。”作為一位完美的上司，她也總是會答應下屬的請求。就這樣，具有諷刺意味的是，恰恰是由於她在辦公室裏有著掌控一切的地位，她開始變得失去控製。
為了重新控製自己的生活，她把所有的員工召集到一起，告訴他們：“從現在開始，我的大門每天下午5點45分之後就會關閉。這之後就是我的‘非麵談時間’，隻有我的孩子可以跟我在一起。”
這隻解決了一半問題。現在她可以每天晚上6點30分回家了，可她的員工卻感覺自己像被遺棄了一樣。我就是在這種情況下出場的。
我告訴她，讓員工變得更加獨立是一件好事情，但他們仍然需要她的領導，他們仍然需要得到指導。
我讓她給自己的直接下屬安排單獨會麵，主要討論兩個問題。
第一，我想讓她告訴他們：“讓我們來分析一下你的職責，然後請告訴我，你覺得我應該在哪些地方更多地參與進來？”通過這種方式，她讓下屬們明白，自己在什麽時候可以跟她麵談，而哪些時候不應該去麻煩她。事實上，她是在交給下屬們更多的責任，隻是她所選擇的方式比較大方而已——她是在讓下屬們決定，自己到底應該承擔多少責任。
第二，我想讓她告訴自己的下屬：“現在讓我們分析一下我的工作。你們覺得我現在所做的工作當中，有哪些是不應該由我親自完成的。比如，我是否過多地參與到細節工作當中了？”通過這種方式，她是在迫使自己的下屬學會變得更加獨立。事實上，她是在讓他們幫助她自己能夠在6點半之前回到家裏。
當然，我並不需要提醒她向那些提出建議的人表示感謝。
記住，下次當你發現下屬們過於依賴自己的時候，不妨考慮采取同樣的辦法。如果他們占用了你太多時間，不妨直接告訴他們你的感受。當然，你可以通過一種更加委婉的方式來達到這個目的，從而讓他們感覺到這是他們自己的主意。讓他們決定自己到底該怎麽做，讓他們告訴你他們可以獨立完成哪些工作。你可以在“麵談時間”和“非麵談時間”之間畫出一條明顯的界線，這是你作為一位上司的職責所在。
千萬不要以為你的下屬會跟你一樣
告訴下屬們該如何應對上司是一件非常有意義的事情，但它並不能徹底解決上司和下屬之間的分歧。原因在於：很多管理者都會理所當然地認為，自己的下屬個個都跟自己一模一樣——擁有相同的行為方式、相同的工作熱情、相同的智商，尤其是擁有相同的工作方式。當你發現事實並非如此的時候，請記住，責任並不在你的下屬們。
如果我是一位非常成功的老板，我就會想讓我的組織中到處都是像我這樣的人。畢竟，如果想要保證一切都按照我所想象的方式來完成，還有什麽方式比雇用一群跟我一樣的人更好呢？需要指出的是，這是一種非常自然的想法。隻要有可能，我們都會選擇聘請那些跟我們極為相似的人。
但與此同時，我們也知道，當一個組織中的所有成員都在克隆我們的時候，這個組織就很難形成一定的多樣性和創造性。你需要不同的聲音、不同的思維方式、不同的性格。根據我的經驗，真正能讓一個組織保持活力的，是那些敢於發出不同的聲音、敢於去挑戰群體思維和現狀的人。
除此之外，一群克隆人在一起工作也無法保證組織形成流暢的團隊作業。比如說，如果我是邁克爾·喬丹，我開始組建一支球隊。通常情況下，我會需要一名像我這樣的球員，但我同時還會需要兩三位更加高大、更加強壯的球員充當前鋒，還有一位身材稍小、動作敏捷的球員來負責中場。如果一支球隊當中的5名球員個個都像喬丹，這樣的團隊盡管聽起來可能很有吸引力，但卻很難成為一支強大的球隊。
大多數老板都知道這一點，所以他們能夠抵製住**，不會隻雇用那些跟自己相似的人。但這並不意味著，所有的組織成員都能完全明白這一點。有時候，我必須不斷提醒那些最機敏、最開明的老板：“你下屬們的想法並不會完全跟你相同。”
我是在為一家大型服務公司的CEO提供指導的時候意識到這一點的。我們就叫他史蒂夫吧。史蒂夫是一位以身作則的上司。他鼓勵員工們接受的價值觀念，他自己也總是能夠奉行，並為此深感自豪。事實上，他甚至把自己當成了公司領導者價值觀的典範人物。
跟往常一樣，我從史蒂夫的同事們那裏收集了大量反饋意見。雖然他們都很高興能有一位像史蒂夫那樣的上司，但他們都一致認為，史蒂夫的許多做法，明顯扼殺了整個組織中開放溝通的氛圍。從某個角度來說，許多人覺得他經常言行不一。
這個問題非常簡單。我想，隻要史蒂夫願意改變，這個問題就很容易解決。我會讓他學會更好地聆聽，更多地接受別人的建議。我會告訴他在每次會議結束之前，一定要詢問大家是否還有話說，保證所有的人都有表達自己想法的權利。隻要他能把這種做法堅持12個月左右，他的下屬們所反映的問題自然就會慢慢得到解決。
但事情並沒有那麽簡單。在研究史蒂夫的下屬們提供的反饋時，我發現了許多不一致的地方。一方麵，史蒂夫的下屬們認為他扼殺了公開討論的氣氛；另一方麵，他們認為史蒂夫總是會不斷地改變主意。這的確是一個讓人疑惑的現象，因為那些比較武斷的人，通常都不會輕易改變自己的決定。這兩個反饋意見顯然是相互排斥的。
讓情況變得更為複雜的是，當我告訴史蒂夫，我從反饋當中得到的發現時，他感覺我的調查結果非常好笑。“我可能的確有很多毛病，”他說道，“但我從來不會阻止人們進行公開討論。我總是會鼓勵人們表達自己的意見。”
這時，我想起了史蒂夫的一位主管跟我說過的一句話：“別忘了，這個家夥可是個辯論高手，他曾在大學的辯論賽當中得過冠軍。”
現在我好像有些明白了。
每當某位員工走進史蒂夫的辦公室，跟史蒂夫討論自己的想法的時候，這位辯論冠軍的第一反應，總是立刻反駁對方的說法。而作為一名下屬，這位員工自然會立刻閉嘴。這時，兩個人就產生了兩個不同的角度。史蒂夫認為，自己是在跟對方進行開放式的討論；而那位員工則感覺，上司是在讓自己閉嘴。
除此之外，讓情況變得更加糟糕的是，史蒂夫還經常會跟自己展開辯論。比如說有人提議：“為什麽不試試這個呢？”史蒂夫對此表示讚同，他鼓勵全體員工立刻開始執行這條提議。但過了幾天之後，當他有足夠的時間跟自己辯論一番之後，史蒂夫就會改變自己的決定，他會說：“可能這並不是一個好主意。”在他看來，自己的這種做法，完全是出於一種開放的心態；而對於他的員工們來說，這位上司的行為簡直讓人摸不著頭腦。
毫無疑問，對於一位領導者來說，這種行為方式顯然會大大破壞團隊的戰鬥力。想象一下，你在命令一支200人的部隊去攻克一座小山，可正當他們摩拳擦掌，準備大幹一場的時候，你卻突然大喊一聲：“等等，或許這樣做並不明智。”這時你的下屬們會怎麽想？相信幾次之後，就沒有人再會真心幫助你攻克那座小山了。他們隻會坐在那裏，等著你改變主意。
我把史蒂夫的這種問題稱為“金尺謬誤”(Golden Rule Fallacy)。許多上司都會簡單地以為，下屬們也會個個跟自己一樣，嚴格遵守金尺規則[21]，希望得到跟自己相同的對待。“我喜歡人們這樣對我，所以我也會這樣對待別人。”
我告訴史蒂夫，他之所以喜歡激烈的辯論，是因為那正是他的強項。他表示同意：“我喜歡人們跟我辯論。”
“這樣很好，但他們跟你不一樣。”我說道。
“這樣有什麽不對呢？”他問道，“我隻是在表明自己的觀點，別人也可以表明他們的觀點，然後我們進行一場有益的辯論，這有什麽不對呢？我喜歡這樣。”
我說道：“是的，可你是上司，而他們不是；你是大學裏的辯論高手，而他們不是。這並不是一場公平的較量!當你邀請對方跟你辯論的時候，你其實隻是在說：‘你輸了，我贏了。’他們在辯論當中獲勝的概率微乎其微，所以他們不願意跟你展開辯論。”
“不是這樣的。”他反駁道，“我的下屬當中有人跟我一樣喜歡辯論。”
“這就是問題所在。”我說道，“有時候你的辯論風格的確非常有效，尤其是當有人跟你一樣喜歡辯論的時候。如果你的團隊當中的所有人都跟你一樣喜歡辯論，那就沒有什麽問題了。可問題是，你的團隊成員有99%都不喜歡辯論。你的這種辯論式的管理風格並不成功。為什麽呢？因為隻有一個員工像你一樣，但你並不是在管理一群跟你一樣的人。”
很快，史蒂夫這位辯論冠軍把我也引入了一場激烈的辯論之中。幸運的是，我的那句“你並不是在管理一群跟你一樣的人”引起了他的反省。突然之間，他明白了。他意識到，自己長久以來都被一個假象蒙住了眼睛：他喜歡的事情，其他人未必一定喜歡。
從那一刻開始，史蒂夫的改進就很明顯了。他開始認真留意自己的辯論衝動。當他發現自己的下屬明顯處於劣勢的時候，他就會立刻遏製住自己的這種衝動；他就自己以往所犯的錯誤向所有人表示歉意，並答應今後一定會有所改進；他開始有意在開會的時候請大家表達自己的觀點，並且會在提出質疑之前反複斟酌；(提出質疑並沒有什麽不對。開會的目標是激發大家的討論，而不是要聽任那些愚蠢的想法。)他會不斷地跟進，提醒人們，自己正在努力改進；最後，他會向周圍的人征求建議，邀請他們幫助自己更好地改進。
事情並不會一蹴而就，周圍的人需要過一段時間才會注意到你的變化。正像我前麵說過的那樣，當你改變了100分之後，人們可能隻會注意到10分的變化。就這樣，一直到18個月之後，人們才注意到，史蒂夫確實發生了變化。他在大多數方麵，跟以前並沒有什麽不同：他仍然喜歡跟自己和身邊的人展開辯論。唯一的不同就是，他現在已經接受了這樣一個事實：別人並不一定跟他的想法一樣。
在經過史蒂夫這件事情之後，我也開始對上司和下屬之間的，這種並不是很公平的戰鬥更加敏感了。
一位朋友曾經向我講述了她上司的故事。這位上司是律師出身，習慣於投入大量時間來搜集證據和書麵文件，所以他非常注重文件整理和記錄。當他開始創建自己的營銷谘詢公司的時候，他並沒有拋棄這種習慣，他仍然喜歡保留所有東西。這樣並沒有什麽不對。可問題是，他會要求所有的人都像他一樣，所以每次開會的時候，他經常會拿出一份非常古老的信件和備忘錄作為證據，訓斥某些人不小心弄丟了這些文件。
我認為這是一種典型的“渾蛋式管理”，一種經典的“金尺謬誤”。這位了不起的企業家忘記了一個事實：作為這家公司的老板，隻有他才有權力接觸到所有的文件，而他的下屬根本不可能做到這一點。他並沒有意識到，他所挑起的是一場隻有自己才能獲勝的戰鬥。他喜歡文件，喜歡保存文件，所以就錯誤地假設其他所有人也都會像自己一樣。
隻要留心觀察，你會發現，這樣的管理者其實到處都是。
無論如何，將心比心是沒錯的，但一定要意識到它並不一定適用於所有的管理場合。如果你在管理員工的時候過於將心比心的話，你顯然就忘記了一件事情：員工的想法可能跟你迥然不同。
別再“想當然”了
我最近經常跟一位首席執行官會麵，聽他大發牢騷，說他的員工們根本不理解公司的使命和總體方向。
“我真的不明白，”他說道，“我每次開會的時候都說得清清楚楚。我把它清楚地寫到備忘錄裏。你看，這就是備忘錄，一切都寫得清清楚楚。他們還想要什麽呢？”
剛聽到這句話的時候，我以為他是在開玩笑，因為你根本不可能隻用一張備忘錄，就讓人們理解公司的使命和願景，而且這也不是一蹴而就的事情。顯然，這位聰明的CEO知道這一點。從他那痛苦的表情，我可以看出他非常認真而且感覺摸不著頭腦。
“讓我們來分析一下。”我說道，“你是如何散發這份備忘錄的？”
“通過電子郵件，”他說道，“我把它發送到公司每個人的郵箱裏。”
“好的，”我說道，“但我的直覺告訴我，你對隨後發生的事情並不了解。請問你知道，有多少人會真的打開這封郵件，讀到這份備忘錄嗎？”
“不知道。”他回答道。
“在那些讀到這份備忘錄的人當中，有多少人會理解它呢？”
“不知道。”他說道。
“在那些理解這份備忘錄的人當中，有多少人會相信它呢？”
他搖了搖頭。
“在那些為數不多的，相信這份備忘錄的人當中，有多少人會記得它呢？”
他又搖了搖頭。
“對於一件你認為對公司來說如此重要的事情，卻有那麽多未知數，”我說道，“但這還不是最糟糕的。減掉那些沒有收到、沒有讀到、不理解、不相信，或者是不記得的員工——這時很可能已經沒有剩下多少人了——你覺得還會有多少人，會把這份備忘錄中的內容付諸實踐？還會有多少人會因為你的備忘錄，而真正牢記公司的使命和願景呢？”
這時這位CEO的嘴巴動了動，似乎說了一句“我不知道”，但由於他的聲音很小，我已經聽不太清楚了。
當然，我的目的並不是要打擊我的客戶，所以我開始改變話題，幫他重新打起精神。我告訴他，問題在於他本人，而不是那份備忘錄。
“你所犯的唯一的錯誤，”我說道，“就是你總是想當然!”
“什麽？”他說道。
“你以為隻要寫份備忘錄，就算完成自己的工作了——好像這隻是你每天工作清單中的一個條目而已。你想當然地認為，這項工作已經完成了，然後就把它丟到一邊，開始著手下一項工作。”
我可以清楚地看到，他開始慢慢瞪大眼睛，於是我立刻接著解釋大多數管理者都會存在的一個問題：他們看不到理解和執行之間的脫節。大多數領導力開發項目都是圍繞著一個巨大的假設展開的。這種假設認為，隻要人們能夠理解一件事情，他們就會將其付諸實踐。但事實並非如此。一件大多數人都理解的事情，卻未必有人去做，就像我在第11章中說過的那樣，我們都知道肥胖不利於健康，可還是會有很多人不去減肥。
跟大多數高管一樣，這位CEO也相信，自己的組織當中有一條自上而下的嚴密鏈條。當老板說“跳”的時候，下屬們就會問“跳多高”。在一個理想的世界裏，所有的指令不僅能夠得到遵守，而且會被完全精確地、嚴格地執行。老板根本不需要跟進，因為隻要他下了命令，命令就一定會被執行。
我也不清楚為什麽，許多管理者都會有這種心態。可能是因為他們過於自大，根本想不到自己的指令會走樣；可能是他們太懶，不願意去調查人們是否在嚴格執行他們的指令；可能是他們的組織過於缺乏條理，使他們無法堅持一套嚴格的跟進流程；也可能是因為，他們覺得跟進的工作過於瑣碎，不應該由自己來完成。不管出於什麽原因，他們總是會盲目地相信，一旦下屬明白了一件事情，他們就會去嚴格地執行。
值得慶幸的是，對於所有的管理者，包括我的這位CEO客戶來說，要解決這個問題並不困難，答案就是“跟進”。當你發出了一條信息之後，第二天一定要問一下對方是否收到了，然後再問他們是否理解了。過了幾天之後，你可以再問他們是否有所行動。
相信我，如果你的第一次詢問並沒有引起他們的重視，反複詢問幾次之後，他們就會開始有所行動了。
不要對你的下屬有偏見
我的主要工作，就是幫助人們改變自己在職場的行為習慣。我告訴人們，改變就像是一道簡單的方程，隻要停止那些讓人生厭的行為，人們對你的看法就會發生變化。整個過程是如此簡單，以至於我會對客戶願意為此付給我報酬而感到吃驚。
我覺得，改變人的思考方式也是如此。可最近發生的變化卻讓我的看法也隨之改變。一個最大的原因，就是近年來員工對於自己在組織中扮演的角色，以及他們與組織之間的關係已經有了新的看法。1998年《快公司》(Fast Company)雜誌在一篇《自由工作者國度》(Free Agent Nation)的文章當中首先提出了這個概念。這篇文章指出，以往那種“組織人”的概念，如今已經過時了。如今，公司當中的那些頂級人才，已經不會再為了公司，而甘願犧牲自己的個人利益了。那些聰明的家夥相信，一旦發現已經不再被需要，自己就隨時會被公司拋棄，所以當他們發現，公司已經不能再滿足自己的要求時，就會選擇主動放棄公司。“自由工作者”意味著所有的員工都可以像一家小公司那樣運作，而不再繼續在龐大的係統當中充當齒輪。
這種自由工作者的“病毒”過了一段時間才傳播開來。但相信我，它現在已經成了一種“流行病”，一種席卷一切的“病毒”，這也就使得今天的管理者們不得不重新進行一番思考。
在跟那些對這種變化感到不知所措的管理者溝通的時候，我給他們的第一條建議，就是讓他們意識到，自己其實對員工充滿了偏見。果然，這立刻引起了他們的注意。“我？偏見？去你的吧!”但如果說這裏的“偏見”意味著對員工抱有的不符合實際的看法，管理者們顯然無法否認這個現象。那些對眼前的“自由工作者”潮流視而不見的管理者，無疑是危險的。這就好像如今的管理者，會因為一位年輕女性可能會很快結婚生子，而拒絕雇用她一樣可笑。可別忘了，就在不久以前，幾乎所有的管理者都會有這種想法。
這種對於“自由工作者”的偏見，通常會表現為很多形式，主要可以被歸結為接下來的4種。
1.我知道他們想要什麽
這是最大的偏見，而且也是最容易理解的。幾乎所有的經濟模型都有這樣一個假設：對於任何員工來說，錢都是最主要的激勵因素。所有管理者一致相信，隻要支付給員工足夠多的薪水，對方就會用最好的業績和忠誠作為回報。但是不好意思，如今這套已經行不通了。
這並不是否認錢在人們職業發展過程中的重要性。但到了一定階段之後，當那些優秀的人才已經不再為金錢而苦惱的時候，他們就會開始考慮其他因素。正像經濟學家萊斯特·瑟羅(Lester Thurow)在《創造財富》(Building Wealth)一書中所指出的那樣，自由工作者們必須學會接受這樣一個現實：他們的個人經驗會越來越迅速地貶值。知識的壽命，尤其是技術性知識的壽命，正在不斷地迅速縮短，所以自由工作者們必須學會不斷地接受新的挑戰，增加自己的知識儲備，讓自己知識積累的速度，超過經驗貶值的速度——並進而從自己的工作當中獲得更高的滿意度，以及更多的金錢。
這種偏見，無論是有意的還是無意的，都會讓那些優秀的人才避之唯恐不及。我還記得，曾經有一位億萬富翁迷惑不解地告訴我，在他的員工當中，有一位非常奇怪的作家，他領著很高的薪水，卻從來不能趕上截稿日期。富翁非常喜歡這位作家，但希望他能夠改正一下自己的工作態度，希望他能夠在截止日期之前交稿。於是，他實施了一個看起來非常簡單的“胡蘿卜加大棒”的方案：隻要這位作家每個月能夠在截止日期之前交稿，他就可以得到500美元的獎勵。
這樣做沒有任何效果，那位作者還是會錯過截稿日期。很明顯，他覺得自己的錢已經夠多了，所以每個月多賺500美元對他也沒有太大意義。後來企業家又把獎金提高到了3000美元，還是沒有任何改進。最後，富翁決定，如果作家再錯過截稿日期，就對他加以3000美元罰金的時候，作家才算有所改變。經濟學家們稱這種現象為“損失回避”——得到一件東西，或許並不會給人們帶來太大的驚喜，但失去一件東西，可能就會讓他們感覺難以忍受。我把它稱為“偏見”，一種沒有正確理解員工心理而引起的偏見。在隨後的幾個月裏，這位作家的確盡量趕上了截稿日期，但沒過半年，他就離開了這家公司。
很明顯，雖然這位作家並不希望能用好的業績來獲得更高的回報，但他感覺無法忍受因為自己的錯誤而遭受的懲罰。額外的獎勵並不能激勵他，可懲罰卻讓他感覺是一種侮辱。這位富翁終於想到了辦法，來迫使作家按時完稿，但卻也把他趕出了自己的大門。由此可以看出，管理這些自由工作者的確是一項非常複雜的工作，而且如果你認為你知道他們為什麽發脾氣的話，你首先需要克製自己的偏見。
這種“我知道他們在想什麽”的錯誤心態，還不隻體現在金錢的問題上。一般來說，當一個人二十幾歲的時候，他最想要的，是能夠在工作當中學到一些東西；到了三十幾歲的時候，他們想要獲得提升；在四十幾歲的時候，他們想要管理。但不管他們的年齡有多大，要想管理好你的下屬，首先一定要理解他們的需要。你必須很清楚他們在每一個階段想要什麽——你甚至可以直接問他們——而且你不能認為所有人的想法都一樣。一個人在24歲的時候，可能並不會認為工作和生活的平衡很重要。可到了34歲的時候，他就會覺得這一點非常重要。
不妨想一想遊擊手亞曆克斯·羅德裏格斯[22]的經曆。20歲的時候，他在西雅圖水手隊(Seattle Mariners)贏得了“擊球獎”。4年之後，他轉會到德州遊騎兵隊(Texas Rangers)，每年的收入高達2500萬美元。在此期間，他獲得了美國聯盟杯“最有價值運動員”稱號，並贏得3次本壘打冠軍。4年之後，等他到了28歲的時候，他轉會到了紐約洋基隊(New York Yankees)。當時所有人都認為，他是棒球比賽中最出色的運動員，可兩支球隊還是先後讓他離開!事實上，並不是這兩支球隊讓他離開，是他選擇離開這兩支球隊的——第一次是為了賺更多錢，第二次是為了能夠跟洋基隊參加世界巡回賽。這是一種典型的現實版“自由工作者”(很大部分是因為，棒球運動在1975年發明了“自由工作者”這個概念，從此以後，球員就可以在不同的球隊之間自由地轉會)。
至於上麵談到的那位企業家和作家，我也不知道該怎麽處理。唯一可以確定的，就是傳統的“胡蘿卜加大棒”的方法如今已經行不通了。顯然，用獎金的方式在員工麵前吊著一根胡蘿卜並不會發揮作用，但這並不意味著用“減薪”的大棒就可以迫使他們作出改變。
2.我知道他們知道什麽
那種管理者比其他人更擅長所有工作的時代已經過去了。彼得·德魯克之所以預測未來的管理者是那些知道該如何提問的人，就是因為他清楚地知道，在未來，知識工人所掌握的技能會比任何人都多。如今，這樣的時代已經到來了，聰明的管理者需要知道，如何放下那種自以為無所不知的自信。這種無知的自信會影響員工的技能發揮和工作熱情，並最終會影響到上司的地位。
3.我討厭他們的自私
當員工來向你抱怨，說自己很不開心，或者是沒有得到足夠的成就感時，你有多少次在腦子裏的第一個念頭是“要辭職嗎，你這個自私的蠢貨？我花那麽多錢是請你來工作的，而不是讓你來開心的。滾回去，好好幹活”？
有多少次當員工來到你麵前，告訴你有外麵的公司請他，但他不願意離開你，所以希望你能給他提高待遇，而你的第一反應，就是質疑這位員工的忠誠，把他當成一個忘恩負義的家夥，或者是一個叛徒？
在我看來，這種原始而粗魯的反應，其實也是一種偏見的表現。當然，我們很容易理解為什麽管理者們會有這種反應。他們都有過幾十年的“偏見訓練”。從曆史的角度來說，大型的美國公司往往都是這種偏見的受益者。在很多人看來，成立公司的初衷，就是要讓公司本身和股東們的利益最大化。個人有時可能會需要犧牲自己的利益，來維護公司的利益，所以當員工公開提問“這樣做對我有什麽好處”的時候，往往會被認為是一種過分的表現。
但我要提醒大家的是，在這個新的世界秩序當中，“組織人”已經被那些高度流動的“自由工作者”取代。管理者並不應該為下屬的這種行為感到吃驚，更不應該憎恨他們，或者認為他們的這種心理太過自私。事實上，你應該學會接受這種現象，因為當你真正了解員工的需要的時候，你就會發現，他們反而會變得更容易管理了。
一家獵頭公司的管理者曾經告訴我，他跟傑克·韋爾奇(當時他還是通用電氣的主席)的一次相遇。當時他的公司剛剛為一位播音員，跟通用電氣的子公司NBC續簽了一份長期合約，其開出的條件簡直讓人大跌眼鏡。
在交談當中，韋爾奇提到了這位播音員的名字。我的這位朋友半自豪半緊張地說道：“是的，我想在這個問題上，我們可能要價太高了。”韋爾奇沉默了一下，我這位朋友擔心自己剛才的說法可能毫無必要地侮辱了這位傳奇CEO。這時韋爾奇用一種非常嚴肅的語氣告訴他：“你不明白，你的要價並不高，我們本來就打算給他那麽多錢。如果需要的話，我們會不遺餘力地讓他感到開心。”
4.我總是可以請到其他人
在以前，致富的關鍵是擁有土地、原材料、工廠和生產工具。在那樣的環境當中，工人們對公司的依賴，要超過公司對工人的依賴。而今天，致富的關鍵則是知識。在這樣的環境裏，公司對於工人們的依賴，就超過了工人對於公司的依賴。而且讓事情變得更糟糕的是，工人們居然很清楚地知道這一點!他們把自己看成是代替性資產，而不是可丟棄性商品，已經不再靠著公司的憐憫來生活了。
二者之間的區別雖然微妙，但卻是真實的：作為一種代替性資產，這些自由工作者相信，自己總是能夠在其他地方找到待遇更好的工作；而如果他們隻是一種商品，任何人就都可以取代他。(當然，他們非常清楚，如今情況已經發生變化了。)
那些聰明的管理者顯然已經意識到了這一點。他們開始把公司與那些優秀員工之間的關係，看成是一種戰略聯盟，而不再是以往的那種傳統的雇傭關係。他們知道，這些自由工作者隨時可以離開自己的公司。
我曾經對世界頂級高科技公司的120名高級執行官進行了一項調查，問題是“那些在你的公司工作的未來領袖，是否能在一個星期之內，在其他公司找到收入更高的工作”，120個人的答案全部都是肯定的。
1995年奧蘭多魔術隊(Orlando Magic)讓沙奎爾·奧尼爾(Shaquille O’Neal)轉會到洛杉磯湖人隊(Los Angeles Lakers)的時候，他們就是有這樣一種偏見。(這就像微軟讓比爾·蓋茨跳槽到別的公司，或者是索尼音樂讓布魯斯·斯普林斯汀離開一樣。有些人才是永遠無法取代的。)
毫無疑問，留住奧尼爾需要付出很高的代價，但奧蘭多當時肯定以為，奧尼爾是可以取代的，認為自己可以花錢再請一位跟他一樣的球員。結果證明，這個偏見讓奧蘭多魔術隊付出了高昂的代價。奧尼爾離開之後，奧蘭多很快就淪為一支二流的球隊，而湖人隊則在他到來之後，先後贏得了3次總冠軍。
我之所以舉出這些球星作為例子，是因為關於他們的信息是公開的，非常容易獲取，而不是因為這些都是一些極端的行為。相信我，同樣的情形每天都會在美國的公司裏成千上萬次地上演。有人不開心，有人隨時都在準備簡曆，有人在不停地尋找新的工作，有人為了找到更好的工作，不惜放棄手頭還不錯的待遇。之所以會發生這樣的事情，是因為他們的上司並沒有意識到，自己的下屬每天來工作的真正目的。如果說這種盲目不是一種偏見的話，我也不知道該叫它什麽。但這樣的情況每天都在發生，隻是可能我們並沒有在報紙上讀到它們罷了。
如果你繼續抱有這種偏見，忽視眼前正在變化中的現實，你很可能會因此失去自己的工作——即便你是公司裏的頂級人才，即便你的業績十分優秀。
當然，我並不是說今天的管理者們已經被剝奪了所有的權力。在大多數組織當中，這種自上而下的管理鏈條仍然完好無損，人們仍然會聽從上司的指令，但二者之間的權力比例已經發生了微妙的變化。有些權力已經轉移到了自由工作者們手中，其比例也超出了大多數管理者的想象。這也正是他們需要我的原因所在。當一位管理者請我為他作一對一指導的時候，大多數情況下，是因為他總是有一些會激怒下屬的行為。有時候，這種行為到了無法容忍的地步，以至於下屬們會選擇離開公司。事實上，那些離開公司的員工是在反對管理者的“建議”，並選擇離職。而當這種“投票”的人數多到一定程度的時候，他們的離職就會給公司帶來嚴重的問題，這時候公司的管理者們就會給我打來電話——他們想知道為什麽員工會離開，以及自己應當作出怎樣的改進。
凱西·施滕格爾[23]喜歡用棒球隊打比方。他指出，在任何一支球隊當中，都有1/3的球員喜歡球隊的經理，有1/3的球員討厭他，還有1/3的球員尚沒有自己的判斷。施滕格爾說道：“而管理一支球隊的秘訣就在於，千萬不要讓討厭你的1/3球員，靠近那些沒有下判斷的球員。”
這就是我們這個“自由工作者國度”所麵臨的真正危險。一名員工不會拖垮一名優秀的管理者，但一群員工可以聯合起來，推翻那些自己不喜歡的上司——無論後者有多優秀。
當你在這個自由工作者的國度崎嶇前行的時候，一定要記住這一點。不妨抽點時間，反省一下，你在對待員工的時候，是否存有一些已經過時的偏見？或者你的組織當中，是否有新式的自由工作者心態？接受這種新的現實，可以讓你成為一名更加成功的上司——並且很可能會讓你保住自己的工作。
你眼前的人總是在不斷地發生變化，而且一切都擺在你的麵前。如果不能隨之作出相應的改變，你就無異於是在閉著眼睛管理。這顯然是一種無法原諒的偏見。
不要嚐試培訓那些不應當被培訓的人
就像你並不需要因為一些微不足道的小問題而接受指導一樣，作為一名管理者，你也不應當嚐試去改變那些根本不想有所改變的人。
有些人確實無可救藥，這聽起來可能有些殘酷，但事實就是如此。如果想改變這些人，你的做法無異於拿腦袋撞牆。
相信我，我很清楚這一點。我用了很多年的時間才明白這樣一個道理：有些問題是如此根深蒂固，如此奇怪，以至於我根本不可能去改變它們。
不要去改變那些根本不覺得自己有問題的人。不知道你是否曾經嚐試過改變一個根本不願意有所改變的成功人士？想想看，如果是這樣的話，你的成功概率有多大？答案總是一樣的：根本沒有可能。讓我們再進一步思考。你是否曾經嚐試過，改變一位根本沒有興趣作出改變的配偶、夥伴，或者是愛人？答案還是一樣。
我的母親曾經讀過兩年大學，後來在一家小學成了一位頗受尊重的一年級教師。她對自己的工作是如此投入，以至於她甚至在現實世界中，也總是表現得像個一年級教師那樣。她總是以極大的耐心，慢條斯理地對待身邊的每一個人。她的用詞，也都是那些對待6歲孩子們時的用詞。換句話說，她生活在一個到處都是一年級學生的世界裏。在她眼裏，我一直都是個一年級的小孩子，她的兄弟姐妹們和所有的親戚也都是一年級的小孩子，就連我父親也是。我的母親總是在糾正每個人的語法。有一天，正當她在(第10000次)糾正我父親的語法時，父親看了看她，歎了口氣，然後說道：“親愛的，我已經70歲了。算了吧。”
如果說你的員工根本不願意作出改變的話，那就不要浪費時間了。
不要去嚐試改變那些為自己的組織選擇了錯誤戰略的人。如果他們選擇了錯誤的方向，你所做的一切，都隻會讓他們在錯誤的道路上走得更遠。
不要嚐試改變那些選錯職位的人。有些人感覺，自己在一家錯誤的公司選擇了一份錯誤的工作，他們以為自己應該做些其他事情。或許是因為他們的技能被用錯了地方，或許是因為他們在懷念什麽。如果足夠敏感，你應該能發現你的下屬當中，有哪些屬於這類人。一旦你發現某些下屬可能有這樣的心理，不妨問問他們：“如果我們今天關門，你會有什麽感覺？是吃驚、難過，還是鬆了一口氣？”大多數情況下，他們都會感覺鬆了一口氣。這時你就該考慮讓他們離開了。你不可能通過改變這些人的行為，讓他們感到開心；你隻能通過改變一個人的行為，讓他周圍的人感到開心。
最後：不要去嚐試改變那些相信問題出在其他人身上的人
我曾經接觸過一位企業家，在一些非常優秀的下屬相繼離職之後，他開始思考如何保持自己的團隊士氣。他的公司所處的行業是一個非常快樂的行業，他的公司也是一家地位重要的公司，人們喜歡在那裏工作。但我的反饋報告卻表明，許多人都對上司在薪酬待遇上的偏袒感到極為不滿。有些員工的待遇非常高，而有些人的待遇卻根本無法引起人們的興趣。在這家公司，要想得到加薪，唯一的方式就是拿把槍指在老板腦袋上，威脅他說，要麽給自己加薪，要麽自己就辭職走人。
我不是一名薪酬專家，而且我也沒有足夠的資格來解決這個問題，但再次讓我感到吃驚的是，我發現這位企業家根本不是來請我幫助他作出改變的，而是希望我能幫助他改變員工的心態。
每次遇到類似情況的時候，我總是會立刻奪路而逃——因為你很難去幫助一個根本不覺得自己遇到了問題的人，更不可能去幫助一個堅信問題出在其他人身上的人。
有這種想法的人，永遠不會改變自己虔誠的信念——一切都是其他人的過錯。要想改變有這種想法的人，其難度，恐怕比把一位狂熱的民主黨人變成共和黨人(或者反過來)還要困難。
這根本沒有可能，所以還不如省點時間，從一開始就不要加入一場你永遠不可能贏的辯論。