第13章 變化與法則
選擇對自己有利的牌麵
如果說一定要我給客戶按照他們在最短的時間裏改進的程度打分的話，得分最高的應該是一家大型製造公司的部門主管。我們就叫他哈倫(Harlan)吧。
哈倫掌管著一個極為龐大的部門，手下有4萬名員工，盡管如此，他的工作非常出色。在他的直接下屬們心目中，哈倫是一位非常了不起的上司。而哈倫的上司，也就是這家公司的CEO，迫切地想要哈倫把眼光放到整個公司，以便能夠在不遠的將來，讓他擔負起領導整個公司的重任。
我指導哈倫完成了整個過程：一起下決心作出改進，向所有提出反饋意見的人道歉，告訴他們自己準備作出改進，並且堅持跟進，了解自己在他們眼裏做得怎樣。
我之所以認為哈倫是我最好的客戶，其中一個原因就在於他完成整個過程的速度。他完全理解了我所講述的一切，並迅速將其付諸實施。一般來說，我覺得完成整個過程需要18個月左右的時間，可就在12個月之後，我的反饋調查表明，哈倫已經提前完成了任務。事實上，他是我見過的，在最短的時間裏改進最大的人。
我飛到哈倫所在的總部，走進他的辦公室，告訴他：“好了，我們已經完成了。你的得分是我見過的最高的。”
“什麽意思？我們才剛剛開始啊!”
“哦，我剛剛花了很多時間從你的同事那裏收集反饋意見。沒錯，我們在一起的時間並不長。但我所收集上來的資料表明，去年你和同事之間的問題，如今已經徹底解決了。他們現在覺得你已經能夠放開眼界，學會從整個公司的利益出發考慮問題了。
“千萬別忘了，如今你每年可以賺數百萬美元。你的時間非常寶貴，比我的還要寶貴。你覺得你的CEO會希望你把時間用在什麽地方？為公司賺錢，還是跟我閑聊？我想我們都知道答案。我的工作並不是計時收費，我隻是想幫助人們做得更好。如今我們已經做到這一點了。”
哈倫表示同意。我對自己感到非常滿意(說實話，我甚至還有那麽一點點的自滿)，所以我又浪費了他一點兒寶貴的時間，問道：“你覺得自己從整個過程中學到了什麽呢？”
他的回答讓我大吃一驚。“馬歇爾，我發現對於你的工作來說，最關鍵的是客戶選擇。你會隻選擇那些幾乎不可能失敗的客戶，你的牌麵完全是按照有利於自己的方式排列的。”
他的回答之所以讓我感到吃驚，是因為他並沒有在談自己，而把焦點轉向了我。然後他又說了一些非常有意思的話：“我非常欽佩你的這種選擇能力，因為這也正是我在這家公司的主要工作。隻要能夠找到合適的人，一切都沒問題。但如果我找到了錯誤的人選，那就連上帝也沒辦法了。”
我想這也正是我認為哈倫是最好的客戶的另外一個原因。我的方法雖然看起來非常簡單，但哈倫卻能看透我的用意，並且能夠從我的方法當中，得到有利於自己的啟示。沒錯，我的確是在讓事情變得更容易，我不會選擇那些不利於自己的賭局。在選擇客戶的時候，我隻會選擇那些非常有潛力取得成功的客戶。為什麽不這樣做呢？
傑克·韋爾奇曾經告訴《紳士》(Esquire)雜誌，說他小時候在玩沙地棒球(sandlot baseball)的時候發現了一個真理：“當你還是小孩子的時候，你總是最後一個被選入球隊，並且在適當的時候被派上球場。許多年過去了，如今輪到你來選擇球員出場了。隨著年齡的增長，我逐漸意識到了一個真理：隻要能夠選到最好的球員，你就能贏得比賽。”
隨著一個人生活閱曆的不斷豐富，你會開始思考，到底是什麽讓一個人成功；會開始考慮，為什麽有些人能夠成功，而有些人卻無法取得成功。這時你就會發現，那些成功者最典型的特點之一就是：他們總是會選到最有利於自己的牌麵，而且他們並不覺得這是一件丟人的事。
比如說他們會在招聘員工的時候選擇最優秀的應聘者，而不是那些一般的候選人。
他們會想盡辦法留住最有價值的員工，而不是把他們拱手讓給自己的競爭對手。
他們會在談判之前作好充分的準備，而不是草草上場。
如果仔細研究一下那些成功人士，你會發現，幫助他們走向成功的，並不是他們在一路上克服了多少艱難險阻，而是他們避免了多少高風險、低回報的情況，並竭盡全力提高自己的勝算。
打個比方，不知道你是否想過這樣一個問題，你的組織當中那些最為成功的人為什麽總是會擁有最棒的私人助理呢？答案非常簡單：成功的執行官們都非常清楚，一個好的助理可以讓他們避免很多讓自己分心的瑣事，這樣，他們就可以專心致誌地做那些最重要的工作。如果你以為執行官們純粹是因為運氣才選到最好的助理，那就說明你需要多了解一下怎樣掌控自己的牌麵。
對於成功人士來說，這種策略是如此明顯，以至於我都不好意思在這裏提到它——好像它會引來讀者的一片噓聲。但讓人感到吃驚的是，許多人似乎並沒有想到這一點。
在談到人際交往行為的時候，許多人似乎就會失去自己的常識。他們看不清自己在生活中的真正使命，不知道該如何找出或接受那些讓他們止步不前的行為。他們不知道該如何選擇合適的策略來解決這個問題，而且他們常常會選擇錯誤的目標。換句話說，他們很可能會在不經意間選出對自己不利的牌麵。
接下來的8條法則將幫助你更好地解決這個問題。隻要能夠遵循這些法則，你就會布置出有利於自己的牌麵。
法則1：你所麵臨的問題，可能並不是靠改變行為所能解決的
幾年前，曾經有一家大型製藥公司的CEO邀請我擔任他的教練。經過初步的調查之後，我發現他的反饋報告非常出色，他的同事和下屬們都很喜歡他，所有跟他有過接觸的人都給了他非常正麵的評價。我從來沒見過這麽完美的反饋報告。
“到底怎麽回事？”我問自己，“我為什麽要來這裏？”這位CEO告訴我，他對當前正在改變整個公司的技術革新一頭霧水。結果他發現，自己根本沒有辦法跟一些下屬進行溝通。
“你是個很棒的執行官，”我說道，“我很希望能跟你一起共事。可問題是，你所麵臨的問題不是我所能解決的，你真正需要的是一位技術專家，你並不需要我。”他有點兒像是一名胸腔疼痛的患者，以為自己得了肺癌，可實際上隻不過是肌肉拉傷罷了。
有時候我們會把人際關係問題跟其他問題混淆，比如說這家製藥公司就是如此。但在有些情況下，行為缺陷和技術不足之間的界限並不是那麽明顯。
還有一次，我被邀請去為一家大型投資銀行的CFO作指導。我們還是叫他戴維吧。戴維是一個非常有趣的家夥。他年輕、野心勃勃、勤奮、幹勁十足，而且總是能夠完成任務。更為人稱道的是，他並沒有因此而狂妄自大、自以為無所不知。事實上，幾乎所有的人都很喜歡他。如果說生活是一場撲克牌比賽的話，戴維手裏的牌就是4張A和1張9。(他並不是毫無缺點，但也已經非常接近完美了。)你隻要從周圍的人談論他的方式中就可以看出這一點了。辦公室裏的女士們總是喜歡圍在他身邊；他的下屬們對他充滿了崇拜；來自其他部門的同事們也都很喜歡跟他打交道，把他當成自己最好的朋友。戴維似乎生活在一個完美的世界裏，周圍的一切感覺都是那麽協調有序。
我不禁問自己：“我為什麽要來這裏？”
在我反複研究了戴維的反饋資料之後，問題終於浮出水麵了。戴維所麵臨的，並不是任何人際關係上的問題。除了大家一致認為他可能在聆聽方麵需要有所改進之外，幾乎所有的人都覺得他並沒有什麽不足的地方。
但這並不會影響人們對戴維的好印象。許多能夠激起下屬忠誠感的高管，都是很好的聆聽者，這本身就是他們人際交往技巧當中的一個重要組成部分。
可當我再次進行深入分析之後，一幅更為複雜的畫麵出現了。原來戴維一直是他所在公司的媒體發言人，他每個季度都要向媒體通報公司的業績。一段時間以來，這家公司也遭遇了20世紀初幾家大公司出現過的道德問題。可問題是，同樣遇到類似問題的其他公司，都得到了媒體善意的對待，但戴維的公司卻似乎成了眾矢之的，每天報紙都會用頭版頭條來詆毀公司的聲譽，戴維為此承受了巨大壓力。
公司的人開始懷疑戴維向媒體通報的信息是否正確。“我們做得很好，”他們想，“可我們的業績並沒有得到認可。戴維負責向公眾公開信息，可他顯然沒有做好自己的工作。由此可見，戴維並沒有認真聽取我們的意見。”
如果你是他的下屬，你也會覺得這種想法非常符合邏輯。
但戴維並不這麽認為。
戴維的問題並不是他沒有聆聽別人。作為這家公司的CFO，他比任何人都更清楚公司的業績狀況。戴維的問題在於，他並不善於向媒體發布信息。
這並不是一個行為問題，而是一個技術問題。戴維的確需要一名教練，但他所需要的是一名“媒體教練”，而不是我。
在收集反饋意見的時候，一定要小心。如果方式得當的話，反饋意見並不會欺騙你。它可以讓你看清身邊的人都在想些什麽。但人們對於反饋意見的解釋可能會出現偏差(你隻看到自己想看到的東西)，或者這些反饋資料會被誤讀(你會看到一些根本不存在的問題)。
一定要記住這一點。有時反饋所反映的隻是症狀，而不是疾病。症狀(比如頭痛)隻要過一段時間，自然就會結束。但如果你得的是疾病(比如腦瘤)，問題就變得嚴重了，你需要立刻接受治療。我曾經在那些出現業績暫時下滑的公司當中看到過這一幕，當這些公司出現一些負麵反饋信息的時候，其實隻是公司的員工在亂找替罪羊罷了。
有時候，就像戴維的情況一樣，反饋所表現出來的並不是真正的問題，這時一定要小心了——因為你很可能是在試圖修理一個根本沒有破損、不需要修理，或者是根本無法修理的東西。
法則2：找到適當的領域加以改變
在跟客戶打交道的時候，我首先必須考慮的問題之一，就是幫助客戶區別“錯想”和“錯選”之間的差別。這一差別十分微妙，但的確存在。畢竟，“想”和“選”之間還是有區別的。
這一區別，是心理學家們研究購物科學的時候發現的。打個比方，我們想買一件毛衣，然後我們根據自己的愛好選擇了一件毛衣。人們選擇一件毛衣的時候可以有很多原因，比如說是為了保暖，可能是因為喜歡它的手感，也可能是喜歡它的款式，或者因為它是世界上最好的毛衣，也可能是最昂貴的(或是最便宜的)，或是最時尚的，或是因為毛衣和自己眼睛的顏色很配。總而言之，人們選擇一件毛衣的原因幾乎是無窮無盡的。但總的來說，人們之所以想要一件毛衣，就是因為它能讓自己更開心。所以，當我們發現自己想要的東西，並沒有讓自己更開心的時候，那就說明我們“錯想”了。
而選擇則稍有不同。一旦我們決定了自己想要什麽毛衣，我們就必須從各種各樣的選擇當中確定自己想要的那件。是那件標著阿瑪尼(Armani)商標，要價1000美元的藍色羊絨毛衣，還是那件從Land’s End挑選的標價49美元的藍色羊毛衣呢？兩件都具有很好的保暖性能，而且都與我們的眼睛顏色很配(如果這是我們的一個選擇標準的話)。但如果我們手頭的預算有限的話，後者顯然就是一個更好的選擇。
人們在決定該如何改進自己的時候，也會遇到同樣的情況，所以在接觸一位客戶的時候，最主要的任務之一，首先就是幫助他們弄清自己的“目標”，以及“實現目標的方式”之間的區別。二者之間的區別跟“想”與“選”之間的區別類似。我並不會幹涉客戶“想”的那一部分，這跟我毫無關係。評價一個人的人生目標，就像是在判斷他活在這個世界上的價值，我不會那樣做。(而且我也不想聽到別人評判我的人生目標。)所以這也就是我為什麽要強調“保持中立”的原因所在。
可當談到“如何實現自己的目標”這一問題的時候，我就會開始發表自己的意見和建議。在這個問題上我不會繼續保持中立。畢竟，一旦作出了錯誤的選擇，他們就會失敗——這就意味著我也會失敗，而這顯然不是我的人生目標。所以我會很認真地跟我的客戶進行討論，幫助他們確定自己到底希望在哪些領域作出改變。
首先，我們會一起總結一下他們有哪些地方做得對，有哪些地方需要改進。毫無疑問，成功人士之所以成功，就是因為他們做對了很多事情。這點沒有什麽需要改正的。
然後我們會把目標範圍進一步縮小。並非所有的問題都需要得到解決。即便是在說服客戶下定決心改進之後，我也很難讓他們接受“並非所有方麵都需要改變”這一原則。成功人士總是喜歡過度承諾。如果你列出了7個壞習慣，他們會想一次全部改正。這也正是他們取得成功的一個原因——人們常說：“如果你想完成一件工作，最好的辦法就是把它交給一個忙人。”所以我的第一個任務就是告訴他們“千萬不要過度承諾”，並且讓他們接受這一點。
除此之外，我心裏非常清楚，給人太多選擇隻會讓他們陷入混亂。在麵對太多選擇的時候，人們往往會在不同的選擇之間反複斟酌，希望能夠讓自己的選擇得到最大回報。成功人士回避錯誤的欲望，甚至比追求正確的欲望還要強烈。這就會很容易陷入癱瘓的局麵：當他們開始無休止地追求最佳選擇的時候，他們最終很可能會作不了任何決定。
所以我總是讓他們首先確定一個需要改進的項目。在大多數情況下，我會把這個過程當成一個純粹的數字遊戲。
比如說你來請我作培訓。我們首先列出了5個可能需要改進的領域：在你的同事中有10%的人認為你沒有聆聽；10%的人認為你沒有分享信息；20%的人認為你非常不善於按時完成工作；40%的人認為你太喜歡傳播流言了；80%的人認為你太容易發脾氣。
在這種情況下，我們應該集中精力解決哪一個問題呢？客觀地來說，回答這個問題根本不需要動腦筋：你最大的問題就是太容易發脾氣，每5位同事當中，就有4位認為你脾氣太大了，那麽我們首先就需要解決這個問題。
你可能會覺得這太簡單了。可一個有趣的現象就是，我所共事的許多人，總是會刻意忽略那些迫在眉睫的問題，而把注意力轉向其他並不太重要的問題。
我也不清楚為什麽會這樣。可能這是一種拒絕心理。(雖然這時我的客戶們往往已經下決心要作出改進，似乎不應該再有什麽拒絕心理了。)可能我們會本能地選擇那些阻力最小的道路，想要先從最容易的工作開始。也可能恰恰相反。
不管由於什麽原因，作為一名教練，我的工作就是讓你意識到，你必須學會更好地控製自己的情緒，而其他問題暫時都不重要。你的同事當中，甚至有超過一半的人根本沒有提到你所說的問題，所以你應該首先選擇最重要的問題加以解決。
從某種角度來說，我也能理解為什麽人們總是不容易選定需要改進的領域。比如說在打高爾夫球的時候，幾乎所有人都知道，70%的情況下都是在30米之內擊球得分的，這也就是所謂的“短打”，短打主要包括切低球、劈起球、沙坑起球以及推球等。如果你想取得好成績，就一定要擅長短打，畢竟，它代表著70%的得分。但如果你去參加高爾夫培訓的話，你會發現，很少有人願意練習短打。他們都喜歡用加大杆麵的球杆進行長距離練習。
從統計數據上來說，這種做法並不合理，因為幾乎在所有的18個洞當中，他們通常隻會用到(最多)14次加大杆麵球杆，而至少要用50次短杆和鐵頭短棒。從體育運動的角度來說，他們的這種做法也毫無意義。短打要求的是一些比較微妙的大塊肌肉運動，所以，短打通常要比長距離練習時的劇烈的肌肉運動更容易掌握。從競技的角度來說，這種做法也毫無意義。因為隻有提高短打技能，你才能有效地提高自己的分數，並最終打敗對手。
數據不會撒謊，即便是最狂熱的高爾夫愛好者，都會故意逃避真相，拒絕麵對那些自己真正需要解決的問題。(直覺告訴我，沙坑起球並不比開球更加有趣。但誰知道呢？)如果高爾夫球手真的想提高自己的技術，他每天用來練習短打的時間，應該是用在練習長打上的3倍，可還是很少有人會這樣做。事實上，要想讓他們專心練習短打，很可能需要專門請一位嚴厲的教練。
即便是在打高爾夫球這種十分有趣，而且完全在人們的控製之下的遊戲中都會出現這種情況的話，可想而知，讓人們直麵工作當中的問題該有多麽困難了。畢竟，雖然工作中的改進會給人們帶來更大的收益，但這種改進的結果往往並不是人們可以控製的。這也正是我如此慎重地對待這一問題的一個原因。當人們決心要有所改進的時候，他們往往會選擇一些比較困難、比較能體現出英雄氣概的領域。事實上，我總是會在客戶們改進流程的開始——而不是結束——為他們鼓掌叫好。一旦他們下定決心，並認真接受我的建議，他們的成功幾乎是毫無懸念的。而我並不需要為一個既成的事實大聲叫好。
法則3：不要在選擇改進領域的時候欺騙自己
我曾經受邀為一位名叫馬特(Matt)的CFO提供指導。像通常的情況一樣，他的主要問題也出現在人際交往技能上。他是一位非常合格的CFO，能夠讀懂財務報表，在金融方麵比銀行家還要在行，而且總是能夠讓自己的公司在財務上保持穩健。事實上，作為掌管公司現金流動的重要人物，馬特手中掌握的權力，甚至超過了公司曆史上的任何一位CFO。如果你想了解任何關於成本的問題，首先最應該拜訪的地方就是馬特的辦公室。馬特幾乎掌握著任何一個項目的生殺大權——在這個問題上，他的影響力絲毫不亞於公司的CEO。
問題就在於此。馬特已經形成了一種自以為是的心態，所以，他經常會在跟人交往的時候冷言冷語，而且，就連他的直接下屬也感覺越來越難接近他。
我就是在這種情況下來到馬特身邊的。
“馬特，我們需要作出一些改變。”我說道。
馬特立刻打斷了我：“我覺得我應該先去減掉10公斤，讓我的身體更健碩一些，這才是我真正應該做的。”
“真的嗎？”我本來以為他會拒絕改變自己的管理風格，可沒想到他居然跟我討論起了減肥。
“是的，”他說，“我非常認真。”
“你覺得體形比改進工作還要重要嗎？”我問道。
“我的體形才是讓我不開心的原因，”他說道，“所以我才會變得如此暴躁。隻要能夠解決這個問題，說不定所有的問題都迎刃而解了。”
不得不承認，我十分讚賞他的坦誠——而不是他的邏輯。情況跟我收集到的反饋信息一樣，他是一個非常自以為是的家夥，甚至到了虛榮的地步。他認為自己無所不知，而這也正是他需要改進的地方。
當然，我知道，如果一個人沒有了健康，其他一切就都變得不重要了，所以或許馬特說的是對的。或許當他對自己的外表、健康狀況感到滿意之後，其他一切問題都會迎刃而解。
所以我決定繼續討論下去。
我說：“看，我的反饋報告上說你需要變得更平易近人一些，不要太焦躁，不要那麽自以為是。可另一方麵，你覺得真正的問題在於如何減掉腹部的贅肉。你覺得哪個更容易，是提高人際交往能力，還是減肥？”
“當然是減肥。”他說道，“這個很容易，隻要能夠控製住自己，按照一定的流程並堅持下去就可以了。”
“嗯……”我想，“這個說法並沒有什麽不對。隻要能夠遵循一定的流程，堅持下去，你就會得到自己想要的結果。”
可隻有一個問題：要做到這一點並不容易，要想堅持下去就更難了。但馬特顯然並沒有看到這一點。
在過去的20年裏，我至少有3000個夜晚是在酒店裏度過的，由於時差的原因，我經常會躺在**無法入睡，這時陪伴我的就隻有身邊的電視廣告了。換句話說，我對那些叫賣“最新減肥方案”的晚間廣告是再熟悉不過了，所以我非常清楚廣告商們慣用的伎倆。
“你願意為這樣的體形付多少錢？”
“一星期見效。”
“感覺好極了。太簡單了!”
“每天18分鍾，平坦你的小腹，帶給你夢寐以求的完美身材。”
所以我很清楚，馬特為什麽會覺得，塑造體形要比改進人際交往技能更加容易。他的腦子裏整天想的都是媒體上的那些空頭承諾，相信任何人都可以輕輕鬆鬆地擁有世界一流的身材。
我並不是在質疑馬特的目標，我隻是擔心他是否真的理解了人們是如何確定目標、實現目標的。
作為一名心理學家，我曾經對人們確立目標和實現目標的心理進行過專門的研究。我發現很多人都把減肥當成自己的目標，原因在於：
(1)很多人都對這一目標非常感興趣；
(2)體重是一個非常容易衡量的指標；
(3)美國人的肥胖是出了名的，而且美國人減肥失敗的紀錄也一直居高不下。
根據我的研究，美國人之所以很難實現減肥的目標，主要是因為他們錯誤地估計了5個因素：
(1)時間：減肥所花費的時間，通常比人們想象的更長，他們對此根本沒有作好充分的心理準備；
(2)努力：減肥比他們想象的更加困難。有時，他們甚至會感覺，自己根本不值得付出那麽多努力；
(3)幹擾：他們沒有預料到會有一些“突發事件”來打斷自己，使得自己經常不得不放棄既定的計劃；
(4)回報：即便是在取得一些實際的改進之後，他們也很難得到預期的反饋意見。周圍的人可能並沒有注意到他們的變化，甚至並不喜歡他們改變後的樣子；
(5)維持：一旦實現目標之後，人們就會發現，保持身材比他們想象的要困難得多。由於並沒有打算把減肥時的做法維持一生，他們很快就會退回到以前的樣子，或者幹脆放棄。
以上就是我在馬特的辦公室裏告訴他的話。我並不是在勸說他不要減肥。(如果那能讓他感到快樂，我非常樂意接受。)我隻是在盡量讓他認清自己的做法。
毫無疑問，塑造體形是一個可行的目標，很多人都已經成功地做到了這一點。但問題是，它做起來並不容易。首先，它會占用你大量的工作時間。事實上，它真正需要的時間和精力，可能比所有的電視廣告、健身書，以及健身房裏的健身教練所建議的都要多。而且他在公司的工作和家裏的事情，很可能會迫使他不得不中途放棄。更為重要的是，即便實現了自己的目標，他也不一定就會變得不那麽暴躁。相反，更好的體形可能反而會讓他變得更加虛榮，更加自滿，更加讓人難以忍受，而且也沒有人能夠保證，他的同事們一定會喜歡他的新體形(他們甚至可能感到厭惡)。
我能夠清楚地感覺到，我所說的最後一點打動了馬特。他跟同事之間的關係已經出現了問題，改變體形有可能會讓這種關係變得更加糟糕，這點是他從來沒有想到過的。但事實可能的確如此，因為塑造體形的過程完全排斥了周圍的同事，這隻會讓人們更清楚地認識到，他是一個多麽以自我為中心的家夥。
雖然沒有徹底改變馬特的想法，這次會談也達到了預期的效果，因為人們在製定健康或健身計劃時所犯的錯誤，是非常典型的，幾乎適用於所有的目標設定過程。如果你想成功地為自己設定目標，你首先必須在開始設定目標之前，麵對這樣一個現實：快速實現的目標可能並不能維持長久，而且你想要的目標可能並沒有你想象的那麽有意義。要想維持長久，你需要花費大量的時間、大量辛勤的努力，要作出很多個人犧牲，要堅持不斷地努力，而且要一直堅持很多年。並且，即便是你做到了這一切，最終的結果也可能並不像你想象的那樣。
這聽起來好像和那些晚間廣告說的非常不符，但我相信，對於想實現真正改變的人來說，這些建議都是有用的。
“好了，”我問馬特，“我們現在可以討論一下你的同事們是怎麽看待你的嗎？”
法則4：不要回避你需要知道的真相
我現在已經快60歲了。對於一個像我這樣年齡的人來說，我所需要的最重要的反饋，就是一年一次的體檢。從某種角度來說，這可是事關生死的重要信息。可盡管如此，在過去7年裏，我還是想盡各種辦法來刻意躲避體檢。想要連續7年做到這一點並不容易，但我總是會告訴我自己：“等我開始采用‘健康食譜’之後就去作一次體檢；等開始健康練習之後，我就去作體檢；等身材變好之後，我就去作體檢。”
我到底在蒙誰呢？醫生、我的家人，還是我自己？
不知道你是否有過類似的經曆？反正在我指導過的高管當中，有一半都為自己找過類似的借口。
去看牙醫怎麽樣？在拖延到不能再拖延的地步之後，你是否會在去看牙醫之前，瘋狂地折騰自己的牙齒？
必須承認，在這些瘋狂行為背後隱藏的，是我們要贏的欲望。我們想在醫生或者是牙醫的“測試”中取得好成績，所以我們會不遺餘力地進行大量的準備。
除此之外，我們之所以這樣做，一個更大的原因在於：我們總是想回避真相——而且往往是那些我們已經知道的真相。
我們知道自己需要去看醫生或牙醫，但我們還是不想去——因為我們害怕聽到真相。我們相信，隻要不去看醫生或牙醫，就不會有什麽壞消息。
我們在自己的個人生活當中也會有同樣的行為。舉個例子，我給一家大型銷售組織提供培訓的時候，曾經對他們的銷售人員進行過一次現場測驗。
“你們的公司是否舉行過客戶反饋培訓？”
大家紛紛說Yes。
“這種培訓是否有效？它是否告訴你具體需要怎麽做？”
又是一陣Yes。
然後我又問在場的男士：“你們在家裏征求過多少次反饋？比如說，你們是否會問自己的妻子：‘我怎樣才能成為一位更好的丈夫？’”
沒有人說Yes了。一陣沉默。
“你們真的相信反饋的作用嗎？”我問道。
又是一陣Yes。“當然!”大家異口同聲地說道。
“好吧，我想你們的妻子一定比你們的客戶更重要吧？”
大家紛紛點頭。
“那麽，你們為什麽不收集一下妻子的反饋呢？”
我可以很明顯地感覺到，在場男士們的大腦在飛速運轉。這時，他們也開始明白了一件事情：他們害怕聽到答案。可能是因為他們不敢知道真相，而且更加糟糕的是，他們可能在知道真相後不得不有所行動。
在關於人際交往技巧的問題上，我們也會犯同樣的錯誤。我們相信，隻要不去請別人來評判我們的行為，就不會有人說出批評的話。
這種想法顯然不符合邏輯，必須改變。找出真相總比一味躲避更理智。
法則5：這個世界上根本沒有理想的行為模式
確立標準——為人和組織尋找理想的模式——是人們在改進過程中遇到的最大難題。模仿榜樣並非對我們沒有幫助，但是如果應用不當的話，它所帶來的危害往往會更大。有時，人們想變得“完美”的欲望，甚至會讓他們連變得“更好”的機會都沒有。
在我的職業生涯中，我接觸過許多成功的行為榜樣，但這些行為都是出自不同的人。這個世界上根本不存在完美的人——就好像同樣不存在完美的組織一樣。這可能會跟許多人的想法有所不同。許多人都相信，自己可以找到完美的管理者，而自己可以把他們當成理想的榜樣。
你不可能，也沒有必要做到事事完美。如果說，一位模範管理者應該具有39個成功特質的話，你通常並不需要同時具備這39個特質，你隻需擁有其中幾個就可以了。或許你並沒有體現出太多的成功特質，但真正重要的在於，那些阻礙你成功的問題到底有多嚴重，是否已經嚴重到需要修整的地步了？如果不是的話，你就根本不用擔心它，一切正常。
對很多人來說，邁克爾·喬丹(Michael Jordan)無疑是迄今為止人類曆史上最出色的籃球運動員。可他的棒球水平卻極為平常。要說打高爾夫的話，我位於聖地亞哥的住所周圍250米以內，大部分打過高爾夫的人，水平都在他之上。如果說邁克爾·喬丹這位天生的超級運動員——這位其他所有籃球運動員的榜樣——都隻能在一項運動中取得突出成績的話，你憑什麽相信自己能夠做得完美呢？
這個道理不僅僅存在於體育運動當中。由於工作的關係，我接觸過許多金融服務行業的人。每次了解這些公司的行業排名的時候，我都會發現，往往都是一家公司在投資銀行領域排名第一，另一家公司在並購領域排名第一，而在固定收益證券領域排名第一的又是另外一家公司。這樣的情況可謂不計其數。
沒有一家公司能夠在所有領域都做到排名第一，甚至很少有公司能夠同時在兩個領域做到第一。當所有的公司都配備了來自頂級商學院的頂尖學生時，它們所麵臨的競爭必將極為激烈，所以在這種情況下，很難有任何一家公司能夠在所有領域裏占據主導地位。
在職場也是如此。看看你的同事們，有人是最好的銷售員，有人是最好的會計，還有人是最好的經理，但很少有人能夠在所有領域都做到最好。
當然，我並不是在鼓勵大家都滿足於平庸，但事實就是如此，所以你必須學會作出取舍，選擇一個最需要改進的領域，而不是幻想著，能夠在所有領域都齊頭並進。
即便是在選定了執行官培訓這個狹窄的行業之後，我還是進一步縮小了自己的職業目標：幫助人們實現長期的、積極的行為變革。我不會去做戰略谘詢，我不會去革新，我不會去做信息技術、媒體關係，或者是工業心理方麵的谘詢。我不會做的東西有很多很多，列出來的名單足以做成幾十本書。我可以接受這一點，因為我隻要能在自己選定的狹窄領域裏做到最好就可以了。隻要我能在這樣一個狹窄的領域裏做到最好，其他的一切就都變得不那麽重要了。
在行為變革的過程中也是如此。選擇一個對你來說最重要的領域，立刻開始對其發動“攻擊”，直到最終解決問題。如果你需要提高自己的聆聽技巧，不妨把你的目標確定為“成為一名更好的聆聽者”，而不是要成為世界上最優秀的聆聽者；如果你不擅長分享信息，不妨把目標定位為“提高自己的信息分享水平”，直到分享信息對你來說不再是個問題。(但需要注意的是，哪怕隻針對一個領域，你也不可能在所有人眼裏都做到完美，而且也沒有必要做到這一點。)
在談長期的積極變革時，我們通常隻有“一把槍”“一發子彈”。在這種情況下，你所能擊中的目標也隻有一個。
另外，忽略榜樣還有其他好處。通常情況下，人們會擔心，一旦自己在某個方麵做得更好，自己在其他方麵的表現就會受到影響。事實並非如此。從統計學的角度來說，當你在一個領域變得更好的時候，它往往會幫助你在其他領域也變得更好。迄今為止，我所收到的超過兩萬份反饋報告都說明了這一點。
如果你提高了自己的聆聽能力，那麽以後，人們就會覺得，你在對待他們的時候更加尊重他們了。一旦學會了尊重對方的態度，你可能就會開始更好地聆聽他們的想法。而你一旦真正向別人敞開心扉，好的建議自然就會源源不絕。這反過來，又會讓你變成一位更加專注、更加開放的領導者，整個團隊的士氣都會因此得到提高。從而，你的業績也會大大提高。就像這樣，一個變化最終會帶來一連串的反應。大量的統計數據都說明了這一點。
大多數商務人士每天都會花大量的時間用來計算。比如說，我們會計算銷售額、利潤、增長率、投資回報率、收入開銷比例等。在很多情況下，要想成為一名有效的管理者和領導者，你必須學會建立一套可以對一切進行量化的係統。隻有這樣，你才能知道自己當前的進展如何。既然我們對計算如此著迷，為什麽不考慮計算一下工作場所當中的那些“軟價值”呢？計算一下，你對人們態度粗魯的頻率是多少？你在會議上征求人們建議的頻率是多少？你在聽完別人的建議之後閉上嘴巴，而不是發出一些無謂的貶損之辭的頻率又是多少？這些軟價值往往很難量化，但從人際交往的角度來說，它們的意義絲毫不亞於任何硬性指標。如果你想改變自己的行為，就一定要注重這些軟價值。
大約10年前，我決定要成為一名更加關心孩子的父親，於是我問女兒：“我怎樣才能成為一名更好的父親呢？”
她說道：“爸爸，你經常在外出差，但我並不介意這一點。真正讓我感到難以接受的，是你在家裏的樣子。你總是在打電話、看體育比賽，根本不會花多少時間跟我在一起。記得有一個周末，當時你剛剛出差兩個星期回到家裏，我的朋友們正在舉辦一場聚會。我想去，可媽媽不讓我去。她說我應該待在家裏陪你，所以我隻好待在家裏，可你根本不理我。這樣做是不對的。”
聽到女兒的話，我一方麵感到難過，一方麵又感到震驚。她說得沒錯，作為一名父親，我的確是一個經常傷害自己女兒的笨家夥。相信我，這個世界上再沒有比那種感覺更糟糕的了。沒有一位父親喜歡看到自己的孩子痛苦，而且你更不想帶給孩子任何痛苦。
我很快就恢複過來，然後跟孩子說了一句我建議所有客戶說的話。
我說：“謝謝你，爸爸會改進的。”
從那一刻起，我開始仔細記錄我一年當中會跟家人在一起多少天(每天至少跟家人在一起相處4個小時，不看電視，不看電影、足球比賽，也不打電話)。我的進步是非常明顯的。第一年我跟家裏人在一起的時間是92天，第二年是110天，第三年是131天，第四年是135天。
從跟女兒的那次談話算起，5年時間裏，我跟家人在一起的時間越來越多。同時，我的事業也發展得越來越好。我為此感到自豪——不僅僅是為結果，還為我堅持像一名熟練的會計一樣，仔細記錄下了所有的這一切而自豪。
有一天，我對自己的孩子(這時他們已經都十幾歲了)說道：“看看，135天。今年的目標是多少天？150天怎麽樣？”
他們異口同聲地回答道：“不，爸爸，你做得有些過頭了。”
我並沒有為此感到難過。這件事給我帶來的震撼，不亞於5年前跟女兒的那場談話。我太過於關注數據了，我每年都想做得更好，但卻沒有意識到孩子們已經長大了。有些事情在他們9歲的時候可能很重要，但到了十幾歲的時候可能就不那麽重要了。
隻要你能夠找出辦法來計算它們，並找出計算的方式，你就會發現，幾乎所有的東西都是可以計算的。打個比方，無論你有多忙，一年要出差多長時間，你總是可以計算一下，你每年跟家人在一起的天數。要做到這一點非常簡單，你隻要翻開日曆數一數就行了。可我們當中會有多少人——尤其是那些因為跟家人在一起的時間太少而感到愧疚的人——會想到要去計算我們待在家裏的時間呢？
奇怪的是，對於大多數人來說，計算並不是一件困難的事——對於工作之外的領域，我們似乎都非常善於計算。田徑運動員會經常記錄自己的成績，每周都會記下自己跑了多少公裏。就連一個想保持身材的業餘運動者，都會大致記下自己昨天舉了X公斤，估計自己3個星期以後，他就可以在X的基礎上，多舉起20%的重量。那麽，我們為什麽不把同樣的方法，應用到那些真正重要的領域當中去呢？
一旦你看到計算軟價值的美妙之處，其他變量就會隨之浮現。比如，量化自己的目標就可以更有利於幫助你實現它。舉個例子，我在家庭生活中為自己確立的另外一個目標，是每天至少花10分鍾時間，跟妻子和孩子分別進行單獨對話。10分鍾並不算長，但總算是一個巨大的進步。我發現，一旦對目標進行了量化，我往往就更有動力去實現它們。一旦我有所動搖，我就會問自己：“為什麽不做呢，隻要10分鍾就可以了。可能我的確挺累了，不過這有什麽關係呢？”而如果沒有一個量化的目標，我很容易就會放棄。
法則7：把結果折算成錢
你用來改變自己行為的許多方式，都可以被用在其他人身上，尤其是當這種變化牽涉到錢的時候。
舉個例子，當我的一位朋友注意到，自己的孩子從學校帶回了許多粗話之後，他決定在家裏擺一個“粗話罐”。按照規定，每次有人說粗話，那個人就得往罐子裏放1美元。在第一個星期裏，我的朋友每天都要往罐子裏放上幾美元，這使他開始注意到，孩子們的粗話其實是從他身上學來的。罰款就是這麽有效。當你真正開始為自己的錯誤付錢的時候，你就會更加真切地注意到它們。除非你喜歡無緣無故地扔錢，否則，你最終還是會改掉自己的那些壞習慣。果然，1個月之後，那位朋友家裏再也沒有人說粗話了。
這位CEO說得沒錯。為這位執行官提供指導非常輕鬆，因為他決心一定要做得更好。他很快就明白了一件事情：整個改進過程中最重要的角色不是他，也不是我，而是那些在他身邊工作的人。所以他做了一件我以前從來沒有見過的事情。他斷定在整個改進過程中最重要的人物，是自己的行政助理——因為隻有這位助理整天跟他朝夕相處。她知道他所有的缺點，所以最清楚他在哪些地方需要改進，而且她也處於最有利的監督位置。這樣，一旦發現自己的上司有所退步，她就可以隨時提醒他。於是他決定要讓這位助理更加密切地加入到自己的改進流程當中來。他告訴她：“如果馬歇爾能夠拿到自己的報酬，我就會給你2000美元獎金。”
12個月之內，這位助理拿到了那筆獎金。
我以前從來沒有想到過這種方式，但毫無疑問，從那以後，我會向所有的客戶建議這種做法。
你也可以做到這一點。你可以用罰款的方式來解決一個問題，也可以通過獎勵來創造一個解決方案。兩種方式都可以。
法則8：最好的時機就是現在
正像我前麵說過的那樣，在前來參加過我的講座和培訓的成千上萬名商業人士當中，隻有70%的人能夠將自己學到的內容付諸實施，並最終有所改變。我並不為此感到慚愧——雖然這意味著有30%的失敗率。事實上，我甚至為此感到自豪。
如果在拿起這本書之後，你能一直堅持讀到這裏的話，我相信你至少會有所行動了。(哪怕隻是一點點簡單的改變，比如說，你現在覺得停止懲罰報信人會有多難？)但我也相信，雖然有很多讀者能夠做到這一點，也有很多人根本不會采取任何行動。
我們曾經對上千個一年前參加過我的培訓項目的人進行了回訪。在回訪的過程中，我們會問那些沒有采取任何行動的人，為什麽沒有兌現自己在參加培訓時所作出的承諾。根據我們的觀察，這些人跟那些實際作出改變的人並沒有什麽區別。他們的智商並不比後者低，他們的價值觀念也大致相同。
我們或許可以在一個夢裏找到答案。這是一個我經常會做的夢——你可能也做過這樣的夢。夢境大致如此：
你知道，我現在非常忙。事實上，我感覺每天都很忙，有時候我覺得自己承接的工作太多了。事實上，我經常有一種失控的感覺。
但我們現在在進行一些特殊的項目。我感覺大概再過3個月就可以結束了，然後我就會抽出幾個星期時間，給自己放個假，好好休息一下，讓自己變得更有條理，跟家人在一起待上一段時間，並開始健身。一切都會改變的，很快就會的。然後，我就不會再像現在這樣，總是忙忙碌碌的了!
不知道你是否做過類似的夢？你做這樣的夢有多長時間了？結果如何？
或許我們應該停止做夢了。不要再夢想著你“有一天會變得不再那麽忙碌”，因為那樣的一天永遠不會到來。那隻是你的夢而已——它根本不可能出現。
在多年為現實世界中的人、為活生生的客戶實現了真正的行為變革之後，我開始意識到一件事情：這個世界上根本沒有所謂的“再過幾個星期……”這回事。看看我們的這個世界吧，並不是每個人都能保有理智，你的明天很可能比今天還要瘋狂。
所以，如果你想實現任何改進的話，最好的時機無疑就是現在。問問你自己：“我現在想改變什麽？”然後開始動手。這就夠了，至少目前如此。