第11章 跟進
跟進的重要性
如果沒有跟進，你根本不可能真正地改進自己。
一旦你掌握了道歉、聆聽、感謝等技巧之後，接下來要做的事情就是跟進——不遺餘力地跟進。否則其他所有的努力都會付諸東流。
我要求我的客戶每個月都跟他們的同事溝通一下，征求一下後者的意見和建議。比如說，我遇到的第一個在“分享”方麵有待改進的客戶，是這樣告訴自己的同事的：“上個月，我跟你說我希望能夠更包容一些。你給我提了一些建議，我想知道你覺得我做得怎樣。”這個問題使他的同事不得不停下手頭的工作，再次回想一下我的這位客戶在上個月所做的一切，在心裏估量著他的改進，並開始認真琢磨著他所取得的進步。
如果你每個月都這樣做，你的同事們最終就會開始意識到，你的確在不斷地改變——而且這並不隻是因為你在這麽說，還因為他們也的確這樣認為。當我告訴你“我要做得更好”的時候，說明我相信自己在做得更好。而當我問你“我在做得更好嗎”後，你給我肯定答複的時候，那說明你也開始相信我的確有所改進了。
20世紀70年代末至80年代初的時候，紐約市長埃德·科克(Ed Koch)經常走在紐約5個區的大街上，征求路人的意見：“我做得怎麽樣？”對於不明就裏的人來說，科克的這個問題好像是一種狂妄自大的表現，一種典型的“唯我十年[20]”的表現。可科克知道事實並非如此。作為一名一流的政治家，他清楚地了解周圍的人群以及他們的視角。事實上，科克的這種方式，是在製造變革的過程中，所必需的一種跟進策略。通過這種策略，他不僅可以改變自己所在的城市，而且可以改變人們對自己這位市長的看法。
通過詢問人們“我做得怎麽樣”，他可以讓更多的人知道，自己的確在竭盡全力，而且他十分關心大家的感受。
通過以提問(而不是肯定)的方式來傳達信息，他實際上是在邀請市民們參與，讓市民們感覺到，市長的命運原來掌握在自己手裏。
通過不斷地重複這個問題——直到“我做得怎樣”變成了一種個人口號——科克開始把自己所做的一切刻進市民們的大腦，讓他們意識到，紐約城的改造將需要持久不斷的努力，絕對不可能一蹴而就。(這也從一個側麵說明了為什麽科克能成為最後一個連任三屆的紐約市長。)
最為重要的是，“我做得怎麽樣”使得科克不得不時刻注意兌現自己的諾言。當他提出一個問題，對方回答“不是太好”的時候，他就必須努力改變現狀。這樣，下次當他再問別人“我做得怎樣”的時候，就不會得到同樣的答案。
跟進是一個人在改進的過程中最為漫長的一個環節。它總共要持續12～18個月。但真正造就最終的結果的，也就是這12～18個月。
通過不斷跟進，你可以不停地衡量自己的進步。
通過不斷跟進，你可以不停地提醒人們你在努力改變，所以需要得到他們的幫助。
通過不斷跟進，你所做的一切最終都會刻進同事們的大腦。
通過不斷跟進，你可以消除人們對你的誠意的懷疑。
通過不斷跟進，你實際上是在表明，改進是一個持續不斷的過程，而不像轉換宗教信仰那樣可以一錘定音。
還有，最重要的一點在於，隻有通過不斷跟進，你才能取得想要的結果。它可以給我們一種巨大的精神動力，甚至是勇氣，讓我們去把自己所學到的理念付諸實施。從根本上來說，跟進的過程本身就是一個不斷改變的過程。
為什麽跟進會如此有效
我首先要承認一點：我並不是從一開始就知道跟進的重要性的。許多年前，有一次我正在為一家《財富》雜誌100強公司準備一次培訓，可能是因為考慮到了培訓的成本問題，這家公司的執行副主席向我提出了一個絕對合理的問題：“參加這些領導力開發項目的人，在之後真的能改進自己嗎？”
我想了又想，然後支支吾吾地告訴他：“說實話……我也不清楚……”
在那之前，我已經培訓了成千上萬人，學員們對我的課程大加讚賞。(雖然我知道，這些評論隻能說明學員們對我的課程的看法，並不能證明它的真正價值。)我還收到過學員們發來的幾十封感謝信，他們告訴我，他們的確發生了很大的變化(但我也意識到，這並不代表他們身邊的人的看法)。我曾經為這個世界上最好的幾家公司提供過培訓，從來沒有人提出過這個問題。而且，更加糟糕的是，在那以前也從來沒有人提出過這個問題。
這件事改變了我的一生。在那以前，我一直是360度反饋的頂尖高手。我成功地利用這個理念，讓員工們加入到對他們的管理者進行評估的行列中來。從個人方麵來說，我發明了“個性反饋”的概念。我所開發的問卷足以幫助客戶們回答這樣一個問題：“怎樣才能讓我這個組織當中的領導者取得成功？”
然而，雖然我很喜歡跟資料打交道，卻從來沒有回訪過任何一家公司，看看我的培訓是否真的有效，看看那些學員是否真的會像他們所承諾的那樣，堅持實施自己的改進計劃。我曾相信，他們一旦理解並聽從了我這位聰明而講求實際的導師的建議，他們就會按照我說的去做。
在這位副主席的問題的激勵下，我開始展開了一場為期兩年的調查。我搜集了所有的研究資料，並對我所有的客戶公司進行了回訪，因此又收集了大量資料。我隻希望能夠解決一個問題：“人們真的發生變化了嗎？”
慢慢地，我從8家大公司那裏收集的這些資料，開始堆成一摞。這些大公司每年都會投入數百萬美元，對自己的員工進行領導力開發培訓。換句話說，他們的確在把培養領導者當成一件非常嚴肅的事情。就這樣，在對8.6萬名過去的學員進行回訪之後，我漸漸得出3個結論。
第一個結論：並不是所有人都實現了預期的目標，至少沒有完全達到他們組織的要求。
有些人可以通過訓練來發生改變，而有些人則做不到這一點，這並不是因為他們不想改進自己。在我所回訪的8家公司當中，有數百位管理者都接受了我的領導力開發培訓，每次培訓結束的時候，我都會問他們，是否會堅持實踐在培訓過程中所學到的東西，所有人的答案都是Yes。一年之後，當我再向這些管理者的下屬們展開調查的時候，大約有70%的人說他們的上司的確有所改變，而30%的人則告訴我，他們的上司根本沒有任何變化。所有這8家公司的反饋結果都表現出了驚人的一致，而且無論這些管理者是來自美國、歐洲，還是亞洲，答案都是如此。換句話說，這項結果所反映的，是一種人的本性，跟這些人的文化背景毫無關係。
我又對這些數據進行深入研究，希望能夠發現，為什麽那些在培訓時承諾會堅持實踐的高管，卻沒有兌現諾言。我所得到的答案同樣極其平淡。他們之所以沒能做到這一點，原因非常簡單：他們太忙了。
培訓結束之後，他們回到自己的辦公室，結果發現電話裏有上百條留言要回複，有堆成山的報告要閱讀、批示，還有數不清的客戶需要致電。這個時候，他們很容易就把培訓時學到的那些東西忘得一幹二淨。
這就引出了我的第二個結論：理解一件事情和具體做一件事情之間是有差距的。
大多數領導力開發都是圍繞著一個錯誤觀念進行的：一旦人們理解了某個理念，他們就會付諸實踐。但事實並非如此。大多數人都能理解，但卻未必都能做得到。打個比方，我們都知道肥胖不利於我們的健康，但卻並非所有的人都願意不遺餘力地去減肥。
但這些結論並不能夠真正回答我的問題。它隻能說明，有70%理解了我的理念的人會付諸實踐，卻並沒有說明，將這些理念付諸實踐是否一定能幫助他們變得更好。
正是在思考這個問題的過程中，我意識到“跟進”才是那缺失的一環——無論是對於我的培訓，還是對於人們的實際改進來說，都是如此。我隻是告訴我的學員們，要想真正實現改進，就要學會不停地跟進，不停地去問自己的同事：“我做得怎麽樣？”但我自己卻從來沒有跟進了解，我的培訓對客戶所產生的實際影響。於是我修改了自己的目標，開始更好地關注我的學員們——不僅關注他們是否能變得更好，而且還想知道真正的原因。直覺告訴我，“跟進”是決定成敗的一個關鍵環節，結果證明我是對的。
我跟進了8家公司中的5家，對這5家公司高管的跟進程度進行了追蹤跟進。
根據我的定義，“跟進”就是指：那些未來的準領導者跟他們的同事之間進行的互動，其目的在於確定自己是否真的在按照預期計劃實現改進。
在對跟進程度進行打分的時候，我列出了5個級別，最高是“經常性的互動”，最低是“很少或沒有”。
結果表現出了驚人的一致性。當那些領導者很少或者根本不跟下屬們進行跟進的時候，他們幾乎沒有實現任何改進。而在另一端，當領導者們真的做到不斷跟進的時候，他們的改進就變得極其明顯。
於是我得出了一個非常明確的結論：如果不進行跟進，人們就不會真正實現改進。這就是我的第三個結論。
回想起來，這些結論其實並不難理解。就像彼得·德魯克曾經預測過的那樣，“未來的領導者，將會是那些知道該如何提問的人”。至少我的研究說明了一個問題：那些經常從同事或下屬那裏征集反饋意見的領導者，能夠有效實現改進。當然，那些沒有跟進的領導者，不一定就是不好的領導者，也可能隻是下屬們沒有意識到他們的改進罷了。
從某種角度來說，我們的工作印證了大約80年前，哈佛大學教授埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西屋電氣霍桑工廠所進行的一場實驗中，提出的著名的“霍桑效應”理論。霍桑效應指出，當工人們相信自己的上司對自己的工作表示出極大的興趣和參與熱情時，他們的生產效率就會大大提高。用最簡單的話來說，當工人們意識到上司在注視著自己的時候，他們就會變得更加警覺。正因為如此，當工人們感覺到上司真正在關心自己的時候，他們的士氣往往會變得更高。
在領導力開發的過程中同樣如此。當你不斷跟進的時候，你周圍的人都會感覺到你的確希望自己能夠得到改進。當你向同事們尋求建議的時候，這說明你很關心他們的看法。當你不斷跟進時(比如說每個月都征求一次建議)，這說明你在認真地對待這件事情，而且你會非常在意同事們的反饋意見。這一點是非常重要的。畢竟，當一位領導者先是從下屬那裏征求建議，然後又忽略它們的時候，下屬們就會認為，領導者其實並沒有真的打算改進自己。
這次經曆給了我第四個教訓：成為一名更好的領導者(或者是一個更完善的人)是一個過程，而不是一次事件。
大多數高管培訓都是集中到一次事件上——比如說開展一個培訓項目，發表一場極富煽動性的演講，或者是進行一次集中性的反思。而跟8家公司打交道的經曆則告訴我：真正的領導力開發培訓，是一個要占用一定時間的過程。它並不會一蹴而就，你也不可能通過吞下一顆魔法藥丸，在一瞬間讓自己變形。
這個過程更像是一項體育鍛煉。想象一下，一群體重嚴重超標的人坐在房間裏，聽完了一場關於鍛煉的重要性的講座，看了一些關於如何鍛煉的錄像帶，然後可能又花了幾分鍾時間，模仿了一下錄像帶裏的動作。如果一年之後，這些人的體重仍然沒有發生任何變化的話，你會感到奇怪嗎？保持身材的秘訣，並不在於弄清該如何進行鍛煉，而是要堅持不懈地進行鍛煉。
好了，關於“跟進”的重要性就說到這裏了。沒有人能單單靠去參加幾次培訓就徹底地改進自己。
要想真正達到目的，他們必須反複實踐自己在培訓過程中學到的東西，而實踐的過程，本身就需要不斷跟進。“跟進”可以把“改進”變成一個持續不斷的過程——不僅是對你，而且是對你身邊所有參與到你的跟進活動中的人而言。當你邀請其他人加入到你不斷改進的過程中時，你實際上就是在保證自己能夠不斷實現進步。畢竟，如果你在節食的時候知道，有些對你非常重要的人每個月都會檢查一下你的體重的話，你就更容易堅持下去了。
我的晚間跟進習慣
下麵讓我來說明一下我是如何跟進自己的。
我有一位教練，他的名字叫吉姆·莫爾(Jim Moore)。他是一位專業教練，也是我的好朋友。無論我在哪裏，每天晚上吉姆都會給我打來電話，問我一些問題——主要是一些關於體育鍛煉方麵的問題。每天晚上的問題都一樣，但我知道他每天晚上都會打來電話，而且我也必須誠實地回答他的問題，所以我每天都堅持鍛煉，努力讓自己變得更加健康。
他的第一個問題通常是：“你過得開心嗎？”對我來說，一個人最重要的事情就是開心，否則，其他一切都將毫無意義。在問完這個問題之後，他又會接著問：
(1)你今天走了多長的路？
(2)作了多少次俯臥撐？
(3)作了多少個仰臥起坐？
(4)是否吃了高脂肪食物？
(5)今天喝了多少酒？
(6)昨天睡了幾個小時？
(7)今天花了多長時間看電視或者上網？
(8)今天花了多長時間寫作？
(9)今天是否說了讓麗達(我妻子)高興的話，或者是否做了讓她高興的事？
(10)今天是否說了讓凱莉和布萊恩(我的孩子們)高興的話，或者是否做了讓他們高興的事？
(11)今天有多少次毫無必要地證明自己是對的？
(12)今天用了多少分鍾討論那些根本不重要，或者我根本無法控製的話題？
就是這些。我知道這些問題聽起來可能確實有些淺薄，但我並不需要那些高深的問題。我每天都在花時間談論人際關係，幫助我的客戶們改善那些對他們非常重要的關係。對我來說，“高深的問題”已經討論得夠多的了。
但我的生活方式卻是極其有損於健康的。一年當中，我有200天都在路上、機場、汽車上、會議中心，或者是酒店的房間裏。如果我的妻子不提醒我的話，大多數時候，我甚至都不知道自己是在哪個時區。我根本不可能每天在家吃三頓飯，每天晚上睡在自己的**，每天按時進行體育鍛煉——對我來說，這些是相當奢侈的事情。我根本不可能有固定的生活，對我來說，唯一固定的生活就是每天都在路上奔波。
所以吉姆每天晚上提出的問題，對我來說都是很難辦到的事情。這就要求我有相當強的自製力。對於我來說，這些問題並不淺薄，而且它們都非常重要。對我來說，這些電話本質上就是一種強製性的跟進。(順便說一句，在回答了吉姆的問題之後，我還會向他提出同樣的問題!)
這種方法真的非常奏效。如今，我在寫作的時候已經變得十分自律了(這本書就是一個很好的證明)。我的體重、消耗咖啡因的數量，還有看電視的時間都減少了很多，而且我的體形也比以往幾十年都要好看。
由於本來就已經非常了解“跟進”的重要性，所以我對這些結果並不感到意外。但我要說的是，在這個過程中，一個非常關鍵的要點就是：有一個人一直在身旁支持我。
對我來說，每天晚上麵對同樣的問題並不是我所指的“跟進”，它更像是在記日記——而且這種做法往往並不能幫助一個人走向成功。(我們當中有多少人在開始寫日記之後不久就放棄了？)
但隨著吉姆的加入，我更有可能取得成功。我並不想讓自己的好朋友感到失望，而且，他反過來也經常給我帶來許多鼓勵和建議。這可以幫助我不斷衡量自己的進步，也可以不斷告訴人們，我正在努力改進。反過來說，這也會讓我不斷意識到，自己的確是在有所進步。當你邀請其他人加入的時候，就像是給自己樹立了一麵鏡子。這時，你就會努力在鏡子裏麵展現出一個你喜歡看到的形象。
你也可以做到這一點。你可以為自己找一位“吉姆·莫爾”。你可能會覺得找個人每天晚上給你打電話——還不用付錢給他們——並不是一件容易的事，很少有人會有這樣的耐心和自製力，堅持每天晚上給我們打來電話。
真的是這樣的嗎？事實上，我們當中的許多人每天都在做著類似的事情。
我認識很多人，他們也很忙，但無論到了哪兒，他們都會給自己的父母打電話，問候一下他們當天過得好不好。
我所在的社區有一群忙碌的母親，她們組成了一個馬拉鬆和10公裏長跑小組，每天晚上，她們都會相互打電話，溝通確定第二天的訓練情況，並彼此激勵。
還有一群同事組成的瑜伽愛好者小組。他們每天的工作也都十分繁忙，但無論有多忙，他們每個星期總是能有5天時間，在工作之後抽出時間聚會，並且會在瑜伽課程結束之後，聚到一起談論自己的生活。
我們之所以能夠做到這一點，是因為我們關心我們的父母，關心馬拉鬆，希望能夠做得更好，或者說，我們很喜歡瑜伽給我們的生活帶來的變化。所以，我們在這些問題上很容易變得極有自製力。
這種熱情同樣可以延伸到我們自己的生活當中。畢竟，改進我們自己的行為和人際關係，難道不與關心父母，或者是保持體形同樣重要嗎？
生活中的幾乎任何人都可以充當你的教練，比如說你的配偶、兄弟姐妹、子女、同事，或者是你最好的朋友，甚至是你的父母——當你還是個小孩子的時候，他們就已經開始在你身邊念叨了，不是嗎？所以我相信，他們肯定會很高興能再次念叨你——隻不過這次是在你的允許之下。
在選擇教練的時候，我建議你參照的標準包括：
(1)對方應該能夠很容易地跟你保持聯係。雙方都不應該以技術問題為理由而影響跟進工作。(如今有了手機，這個問題早已變得不是問題了。)
(2)你的教練，應當是一個對你的生活感興趣的人，他應該非常關心你的個人利益。你不會想找一個一邊給你打電話，一邊打哈欠的人來當自己的教練吧。比如說，吉姆是我的好朋友，而且也是我在肯塔基的老鄉，我們都很喜歡跟對方聊天。所以對於我們來說，通個電話並不是什麽負擔。
(3)你的教練隻能問那些雙方事先溝通好的問題，而他或她不能對你的回答說三道四。(警告：如果你選擇配偶或父母做教練，他們通常會很難做到這一點。)
總的來說，這是一個非常簡單的過程。仔細想想自己的生活，找出一個你希望有所改進的領域，列出一張每日需要做的具體小任務的清單——去掉那些繁重到要占用你一整天時間的事情——以便幫助你最終實現改進。然後邀請你的“吉姆·莫爾”每天晚上給你打個電話，向你提出這些問題。就這麽簡單。
跟所有練習一樣，你不會立刻看到結果，但如果能夠堅持做下去，不斷跟進的話，最終你就會把任務清單上的工作當成生活中的一部分。一段時間之後，結果就會顯現出來。你會發生變化，你會變得更加開心，而你周圍的人也都會注意到這一點。