第6章 反饋
一段關於反饋的簡史
反饋由來已久，自從人類第一次跪在小池塘邊喝水，第一次看到自己的影子時，反饋的曆史就已經開始了。可真正用於幫助管理者們提高管理效率的反饋製度，是從20世紀中葉才開始出現的——最初的方式是意見箱。按照我的看法，真正有意義的反饋製度是在30年前才真正形成的，我將其稱為“360度反饋”，因為我在征集反饋意見的過程中，幾乎會麵向一個組織中所有的成員。而且我堅信，在更好的反饋係統出現之前，這套360度反饋係統是幫助成功人士發現自己的人際交往缺陷的最佳方式。
一般來說，成功人士在麵對負麵反饋的時候往往存在兩個問題——雖然數量不多，但影響卻都非常重大：第一個問題是，他們往往不喜歡聽到負麵的反饋意見；第二個問題在於，我們也不願意向他們提出負麵的反饋意見。
我想我們並不難理解第一個問題。成功人士往往非常容易誇大自己所取得的成就。在所有的成功人士當中，有95%的人都感覺自己屬於成功階層中比較優秀的那50%。雖然從統計學的角度來看，這種觀點十分荒謬，但大多數成功人士在心裏都認為事實就是如此。向這些人提供負麵反饋意見就意味著證明他們的觀點是錯誤的，而向成功人士證明他們是錯誤的，甚至比說服他們作出改變還要困難。
事實上，即便是通過“對事不對人”的非個人化反饋方式來進行調查，那些成功人士也很難接受自己不喜歡的結果。從理論上來說，在征集反饋意見的時候，要做到客觀公正其實並不困難。但那些成功人士對自己的工作抱有如此深厚的感情，以至於你很難讓他們在評判自己生命當中最重要的活動時保持公正。
一般來說，我們會接受那些跟我們的自我感覺一致的反饋意見，而對那些跟自我感覺不一致的反饋意見則會直接拒絕。
相信大家很容易理解人們為什麽不願意提出反饋意見。在大型組織當中，那些比較成功的人士往往能左右我們的命運——我們的薪資水平、提拔，甚至我們的飯碗。這些人越是成功，他們所擁有的權力也就越大。再加上不少人有在聽到負麵反饋時慣有的“懲罰報信人”心態，所以幾乎很少有人會願意向自己的上司提供負麵的反饋意見。
(小測試：上次你因為提出了一個負麵的反饋意見，而得到上司的獎勵是在什麽時候？)
除此之外，在麵對麵地向一個人提供負麵反饋意見的時候，我們還必須麵對另一個問題：幾乎所有的反饋意見都是針對過去提出的。沒有人能夠改變過去，但人們卻總是可以改變未來。那些負麵的反饋意見，隻能證明我們以往的做法是錯誤的(或者至少我們當中的很多人都會這麽認為)。很多人會通過提出反饋意見的方式，增強我們內心的那種失敗感，或者至少是提醒我們那些以往的失敗——相信能真心喜歡這種感覺的人並不太多。
(小測試：當你的配偶或同伴告訴你，你有哪些缺點的時候，你真的會認真記下他們所說的話嗎？)
還有，負麵的反饋意見，往往會讓我們把自己封閉起來。我們會縮入自己製造的殼子裏，把整個世界都拒之門外。毫無疑問，這種做法並不會幫助我們作出任何改變。
但另一方麵，雖然提供反饋意見並不是一件容易的事，但我並不是說，我們就應該對那些消極的反饋意見視而不見。畢竟，反饋是一件非常強大的武器，它可以讓你明確自己的位置和處境。如果沒有反饋，我根本無法知道周圍的人都如何看待我的客戶，更無法為其提供任何有意義的指導。同樣，沒有反饋，我們就不會得到任何結果。我們不可能知道自己是在做得越來越好，還是變得越來越糟。就好像推銷員需要知道人們對自己產品的看法，領導者需要知道自己在下屬心目中的形象一樣，我們都需要反饋意見，來告訴我們自己現在所處的位置，我們需要改進的地方，並幫助我們衡量自己的進步。
所以，我們需要誠實、有用的反饋意見。你可能會覺得收集這樣的反饋意見並不容易。但我有一個非常簡單的方法，可以幫助你獲得這樣的反饋意見。
四項承諾
在指導一位客戶之前，我總是會對他的同事進行一次保密的反饋調查。在調查中，我最少要對8位同事進行采訪，最多則是31位，平均數量是15位。采訪對象的數量取決於客戶所在公司的規模，以及該客戶的具體工作。
在開始進行采訪之前，我通常會請客戶本人幫忙確定采訪對象的名單。每次采訪大約持續一個半小時，內容主要集中在以下幾點：
(1)我的客戶的做法是否正確；
(2)我的客戶需要在哪些方麵作出改進；
(3)我的客戶(他們本身已經是成功人士了)怎樣才能做得更好。
通常來說，我的客戶要麽是大公司的CEO，要麽是即將成為CEO的高管。如果對方是CEO，我就會讓對方決定該采訪哪些人。而如果客戶不是CEO，我則會請對方的CEO來批準我的采訪名單(因為我不想讓CEO感覺我忽略了某些重要的人物)。我相信，之所以許多人會覺得我所收集的反饋意見不可靠，是因為他們覺得我找錯了對象。可當我要求客戶本人確定采訪名單的時候，他們就很難否認反饋意見的可靠性。
有人曾經問我，客戶是否會在確定采訪名單的時候隻挑自己的朋友，而忽視那些可能提供十分關鍵的反饋意見的人。從理論上來說，這種情況是很可能出現的，但我從來沒有碰到過這種情況。
在進行采訪之前，我會請求得到客戶所有同事的幫助。我希望他們能夠協助而不是破壞我的工作。我會清楚地告訴他們我的工作情況。比如說我會告訴他們：“在接下來一年左右的時間裏，我會跟我的客戶一起來完成一個任務。如果他沒有改進，我就得不到任何報酬。而怎樣才算改進呢？真正的裁判不是我，也不是我的客戶，而是你們。”
一般來說，我的這些話通常會引起比較積極的反響。人們喜歡當客戶，並且對某個人掌握生殺大權的感覺。不管怎麽說，他們的某位同事能夠變得更好，對他們來說也有好處。他們可以得到一個更好的上司，工作環境也會大大改善。
然後我會向該客戶的這些同事提出四項請求，我稱之為“四項承諾”。具體來說，我希望他們能夠：
(1)忘掉過去；
(2)說出真相；
(3)一定要提供支持，提出真正有用的反饋意見，而不是一味地諷刺或者批評；
(4)找出自己也需要改進的地方——這樣大家就可以更好地把注意力集中到“改進”，而不是“判斷”上麵。
從我的經曆來看，幾乎所有的采訪對象都會同意這四點要求。隻有很少人會表示拒絕，因為他們感覺，自己無法忘掉我的客戶所做的一切，更不願意幫助我的客戶做得更好。換句話說，他們已經在心理上對我的客戶不再抱有任何希望。因為所有的采訪都是保密的，所以我並不會把這些告訴我的客戶。但我在撰寫最終的評估報告時不會征求這些人的意見——既然你不願意幫助自己的同事，我為什麽要讓你來評判他呢？
如果你也正在考慮改變自己的話——在沒有我的幫助下——我建議你在開始征集反饋意見之前，也一定要請自己的同事作出以下四點承諾。
第一項承諾：他們能忘掉過去嗎？無論你曾經對自己的同事做過什麽，它們都已經成為過去，無法再改正了，你不可能抹掉它們。所以在這種情況下，最好的方式就是忘掉它們。這件事說出來容易，但做起來卻很困難。大多數人都很難原諒父母在我們童年時候犯下的那些錯誤；我們很難原諒子女對我們造成的傷害；我們很難原諒丈夫或妻子那些不完美的表現；在很多情況下，我們甚至不會原諒自己偶然犯下的錯誤。可盡管如此，你還是要請同事作出這項承諾。因為如果做不到這一點，你就很難把對方的心態從“批評”轉變為“幫助”。就好像一位很有智慧的朋友所說過的那樣：“原諒意味著忘掉那些不盡如人意的過去!”
第二項承諾：他們願意發誓，自己一定會說出真相嗎？試想一下，在你認真考慮了對方的反饋意見，並為之作出了整整一年，甚至一年半的努力之後，卻突然發現對方其實是在跟你開玩笑，在敷衍你，隻是說出一些你想聽的話罷了。這時你會有何感受？那樣純粹是在浪費時間。我沒有那麽天真。我知道人們有時會撒謊，但如果能夠請求(而不是命令)人們給出一些誠實的反饋意見的話，你就肯定不會走錯方向了。
第三項承諾：他們是否會保持支持的心態，而不是去諷刺、批評，或者是判斷？這意味著要對方投入很多，尤其是當他們是你下屬的時候。一般來說，在工作當中，人們對上司所抱的態度，更多的是尊重和仰慕，而不是懷疑或憎恨。所以在征求反饋之前，你一定要消除他們內心的那種判斷衝動。隻有這樣，對方才更有可能願意幫助你。而且他們也相信，當你有所改進的時候，他們也會從中有所收獲——至少他們的上司會變得更善良，更溫和。
第四項承諾：他們本人是否能找出一個自己也需要改進的地方？這是一項非常微妙的承諾。聽起來，這個承諾要求好像非常過分，但事實並非如此。其實你隻是在尋找一個夥伴，希望跟你的同事建立一種盟友關係而已。設想一下，如果有一天，你走進辦公室，大聲宣布你準備節食減肥的話，你的同事們會有什麽反應？相信大多數人都會毫無興趣。因為這隻是你的計劃，跟他們沒有任何關係。但換種方式，如果你在宣布自己的計劃的同時，要求他們向你提供幫助——比如說幫助你監督你的飲食，監督你每天的進展——那結果又會如何呢？由於大多數人都喜歡幫助朋友，所以他們很可能會積極地參與進來。最後，如果你再加一項條件，問他們：“你們自己打算做點兒什麽呢？如果需要幫忙的話，我很樂意效勞。”如果能夠說出這句話，相信你就可以很容易地得到大家的幫助了。突然之間，你和你的同伴們變成了平等的對象：大家都在積極地尋求某種改變，希望能讓自己做得更好。
設想這樣一個情景：你跟你的妻子(或丈夫)都在為自己的體重發愁，於是你決定減肥，減掉這一身贅肉。這時你該怎麽辦呢？如果你能夠得到對方的支持，甚至邀請對方一起加入你的減肥計劃的話，效果難道不會變得更好嗎？你們可以一起規劃每天的食譜，可以相互監督對方是否嚴格要求自己，可以每天稱量體重，看看自己距離目標還有多遠。這顯然要比你一個人堅持減肥，而另一個人每天坐在你身邊大嚼美味的感覺要好得多——因為那種做法中，你們兩個人顯然是在奔向不同的方向，雙方都會感覺非常難受，你成功的概率就會大大降低。
第四項承諾是在你的改變過程中，實現雙向溝通的一個關鍵步驟。一定要確保你的同事能夠跟你一起完成為期12到18個月的變革過程，這一點是非常關鍵的。我是在早期指導一位客戶的過程中體會到這一點的。那時，我正在考慮首先該采訪哪些人。當時，我認為由客戶確定采訪名單是一件理所當然的事情。畢竟，隻有客戶的同事才能告訴我，他們覺得自己的上司有哪些地方需要作出改變。而且，他們也是最終的裁判，隻有他們才能判斷自己的上司是否真的實現了改變。所以，我必須得到他們的支持，讓他們也參與到我的項目當中來。於是，我開始跟客戶的同事們溝通，跟他們講明我正在進行的項目，希望能夠得到他們的支持。我當時感覺自己的做法非常科學、嚴謹。我請他們幫助我填寫最初的評估卡，而且在整個項目完成的時候，還會請他們幫我完成一張事後評估卡，從而使得整個過程看起來更加科學，更加可信。
可讓我萬萬沒有想到的是，這種方法給我帶來了許多意外的收獲——尤其是當客戶的同事們也答應作出改變的時候。整個采訪過程也讓他們受益匪淺。他們的幫助不僅能夠讓我的客戶得到有效的改進，而且由於在幫助我客戶的過程中學到了很多東西，他們本身也發生了一些可喜的變化。這是一個十分微妙的過程，它說明改變並不是一條單行線，它涉及兩個方麵：一方麵是那些致力於作出改變的人，另一方麵是那些注意到這些變化的人。
所以，在開始進行你的自我改進項目時，千萬不要放棄第四項承諾。一定要對你的自我改變以及你周圍的評判者給予同樣的重視。你和他們處於同樣重要的地位。如果沒有得到他們的支持，你根本不可能在人際交往方麵實現任何有效的改進。
在請求對方作出了第四項承諾之後，你就已經為下一步的收集反饋意見作好準備了。
找出一些能夠對你的行為提出真實意見的人並不是一件困難的事情，但你首先必須知道去哪裏尋找這樣的人。
我之所以在上麵列出這四項承諾，並不是要吹噓自己的方法有多麽科學，多麽嚴謹。我隻是向你提供尋找采訪對象時，所應該堅持的四項標準而已。
在你的采訪對象名單當中，列在第一位的一定是你最好的朋友。每個人在工作當中都會結識一兩個最好的朋友——他們不會跟我們競爭，也不會期望我們能給他們帶來任何實際的好處。他們是從內心深處真正關心我們的。
單單是從定義上就可以看出，這樣的人往往會同時滿足上麵提到的四項承諾要求。
如果他是我們最好的朋友，他肯定不會對我們的過去耿耿於懷，所以他們不會抓住過去不放，總是針對我們。
他跟我們處於同一個水平，他沒有任何理由去撒謊，他會把說出真相看成是一種必要的道德標準。
他們也會無條件地支持我們。
當然，這隻是我的個人看法，你們不一定要同意。
列個名單，列出所有你在工作當中接觸過的人，比如說你的同事、下屬、客戶，甚至是你的宿敵——隻要他們能夠有機會對你的行為作出客觀實際的觀察，任何人都行。然後用“四項承諾”的標準來對名單進行篩選。一旦發現某個人能夠同時滿足這四項承諾，你就可以從他開始進行采訪。
在挑選采訪對象的時候，不妨假設你是在組織一個陪審團，因為事實上，你也正是在這樣做。
記住，這個過程(尤其是在剛開始的時候)並不會十分困難。收集反饋意見其實是一件非常容易的事情，真正的困難在於如何處理你所收集上來的反饋。
停止收集反饋意見，開始表明你的觀點
很多年前，我有一次在電梯裏遇到了一位年屆八十的大律師(他仍然在幫人打官司)。電梯的門開了，一位叼著雪茄的男人走了進來。(當時是20世紀80年代初期，美國社會還沒有開展大規模的戒煙運動。)那位律師大吃一驚。他對煙霧過敏，所以他拚命向外擠，準備換乘下一班電梯。可惜已經太晚了，電梯的門已經關上了。
“你還好嗎？”那位男士問律師。
“你知道，你不應該在電梯裏抽煙的，”律師告訴那位男士，“這樣做是違法的。”
那男士說道：“你是幹什麽的，律師嗎？”看得出來，他既不準備道歉，也不打算掐滅雪茄，他顯然是在準備跟律師辯論一番，以捍衛自己抽煙的“權利”。
“我簡直不敢相信，”律師說道，“看你的樣子，好像是我做錯了，你才是受害人一樣。”
由此可見，無論一個人是對還是錯，他們總是想為自己辯護，尤其是當他們錯了的時候。
每次當別人對我的建議，或者是對我的反饋報告表示懷疑的時候，我總是會想起自己在電梯裏遇到的那件事。“我簡直不敢相信，”我耳邊好像又回響起了律師的那句話，“是你在向我征求意見，可現在你居然對我的說法表示質疑。”
這種現象毫不奇怪，就好像每當有人給我們提供建議，提出反饋意見，或者是試圖幫助我們的時候，我們總是會為自己的行為辯解一樣。每當我們希望對方給出反饋意見，但又在對方提出反饋之後表示懷疑時，我們的行為其實跟那位抽雪茄的男士沒有什麽兩樣。
當我們問一位朋友，你覺得在這種情況下，我應該怎麽辦的時候，我們實際上是希望對方給出一個答案。同時也是向對方承諾：我們會認真考慮對方給出的答案，而且很可能會接受對方的建議。我們並不是在向對方挑釁，更不是要找個由頭跟對方辯論一場。
可當我們在征求對方的反饋意見後，又表示不同意見的話，我們的行為其實無異於挑釁，尤其是當我們不同意對方意見的時候(“我不是很同意你的……”)。無論我們說什麽，無論我們的表達方式多麽微妙，對方都會感覺我們是在為自己的行為辯解。對方會感覺我們是在表示否定，甚至是表示反對。
千萬不要這樣做。不妨把對方的每一條建議，都當成一件禮物或者是讚賞，向對方說聲“謝謝”。其實，沒有人指望你會完全接受他們的建議，隻要你注意聆聽，並注意接受那些言之有理的建議，你周圍的人就會感動不已。
反饋時刻：如何得到有效的反饋意見
毫無疑問，並非所有的人都能有條件聘請專業的谘詢顧問，幫助自己收集反饋意見。
每次在對高管們進行指導之前，我總是會先花上幾個小時，跟他們討論一下如何對待收集上來的反饋意見。我不想讓整個過程看起來既複雜又神秘，它其實非常簡單。在客戶的幫助下，我首先會確定一份采訪名單。隨後我會用上麵談到的四項承諾的標準，來判斷這些人是不是合格的采訪對象。然後我會讓他們填寫一份領導力問卷。有時候我會根據這家公司的價值觀和目標(比如說，在通用電氣，人們非常強調在不同的部門之間進行協作和信息分享，而在另外一些公司，人們則認為最重要的是客戶滿意度)專門製作一份領導力調查問卷。
我在問卷上列出的問題通常都非常簡單，比如說：
(1)這位執行官能否清晰地傳達一個願景；
(2)他是否對人們表示出足夠的尊重；
(3)他是否能夠接受不同的觀點；
(4)他是否鼓勵人們表達自己的意見；
(5)他在開會的時候是否能夠聆聽別人的發言。
……
我會讓采訪對象根據自己的印象給我的客戶打分，然後我會得出一份統計報告，這時我通常可以找到客戶最需要改進的一兩個領域。研究表明，大約有50%的美國人會使用類似的方式來評估員工的表現和態度。如果由於某種原因，你無法使用這種方式，我還在本書的附錄部分列出了一份包含有72個問題的領導力調查問卷，或許對你有所幫助。
但我並不是要求你成為一位“反饋意見收集專家”。我之所以會這樣做，是因為對於我的客戶所在的公司來說，我是一位新人。我以前跟這些客戶通常並沒有任何來往，我從來沒有跟他們共事過。在麵見客戶之前，我所知道的隻有他們的上司所告訴我的內容，所以我沒有別的選擇，隻能通過問卷調查的方式來收集信息。
除此之外，如果你所在的組織足夠大，甚至擁有自己的人力資源部門的話，我相信你很可能曾經接觸過類似於360度反饋的活動。
即便沒有接觸過這類活動，我們也都應該很熟悉什麽是反饋。
我們都曾經被要求對上司的表現進行評估，那就是反饋；我們還都填寫過薪資意見表，這就是一種最直接的反饋；如果我們是從事銷售工作的話，相信大多數人都看到過客戶對我們的表現所進行的評估，那也是一種形式的反饋；我們曾經參加過季度銷售會議，親眼看見上司把我們的銷售數字和季度計劃進行對比，那也是反饋。
每天都有人對我們的工作發表意見，而我們之所以願意接受這樣的看法，並進而采取某種措施，改進自己的工作(比如銷售額下降的時候，我們就會更加努力地工作，以達到預期的銷售額)，是因為我們能夠接受整個反饋的流程。有一個公認的權威會給我們的表現打分，而我們又會在這個分數的激勵下變得更加努力。
相比之下，對人際關係行為的評分則會更加模糊，更加主觀，不是那麽容易量化，而且很難有一個客觀的標準。但這並不是說對人際行為進行評分不重要。在我看來——這也是本書的一個前提條件——之所以有些人能夠取得偉大的成就，而有些人則不能；有的人能夠點石成金，而有的人則隻能止步於一塊頑石，關鍵就在於他的人際交往技能。(別忘了，你的地位越高，你就越有可能出現人際交往“問題”。)
所以，當我們既沒有必要的技能，又沒有資源或機會，來幫助我們從自己的同事那裏收集反饋意見的時候，我們該怎麽辦呢？也就是說，這時我們已經知道了什麽是反饋，卻並不知道該如何收集反饋。
基本上，一個人收集上來的反饋意見可以被分為三種：一種是請別人提出來的反饋意見；一種是別人主動提出的反饋意見；還有一種則是通過觀察得來的反饋意見。不同的人所需要的反饋意見可能各有不同，下麵我們就對這三種反饋意見進行詳細分析，看看哪種最適合你。
請別人提出反饋意見——知道該如何請求別人給出反饋意見
所謂請求別人給出反饋意見，就是指你直接詢問對方，你有哪些地方做得不夠好。聽起來非常簡單，不是嗎？但是我不這麽認為。
我並不是說，你無法套用我的反饋意見收集方法。你完全可以列出一張名單，然後用四項承諾的標準來對名單上的人進行篩選，然後請他們填寫問卷，告訴你，他們希望你在哪些方麵做得更好。
我所擔心的問題主要有以下四點：
(1)你是否找到了合適的采訪對象；
(2)你是否提出了適當的問題；
(3)你是否對答案有了正確的理解；
(4)你是否能夠接受你所收集上來的反饋意見。
這也就引出了我對負麵反饋意見的最大擔心：我們通常不喜歡聽到這樣的反饋意見，人們也不願意給出這樣的反饋。
根據我的經驗，最好的征求反饋意見的方式是機密反饋(confidential feedback)。這種反饋之所以好，是因為沒有人會因此而感到難堪，也不會有人拚命為自己辯解。它不會引發任何抵觸情緒，因為你不知道是誰提出的反饋意見，也不知道該“報複”誰。事實上，如果一切進展順利的話，你甚至不知道是誰在攻擊你。你隻是在接受一些開誠布公的評論——而且是你請別人發表的評論!雖然你不知道具體是誰提出的意見，但你可以肯定對方的用意是良好的。
隻有一個問題：任何人都無法獨立完成這項工作。所以要想避免任何抵觸情緒，真正做到機密，你需要一個完全中立的第三方(比如說像我這樣的谘詢顧問)來幫助你完成這項工作。
如果實在找不到這樣的人，你必須跟采訪對象進行一對一的對話。但要做到這點也並不容易。
根據我的經驗，人們經常會在征求反饋意見的時候犯下各種各樣的錯誤。我們大多數人都能判斷哪些做法是錯誤的，比如說我們通常不會直接問對方：“你覺得我這個人怎麽樣？”
“你喜歡我嗎？”
“你討厭我什麽地方？”
“你喜歡我什麽地方？”
這些都是在進行相遇群體[2]調查時征集反饋的好方式。可問題是，我們並不是在進行相遇群體調查。尤其是當一位上司向自己的下屬征求反饋意見的時候，這種問題其實是毫無意義的。試想一下，當一位上司問下屬“你覺得我這個人怎麽樣”的時候，下屬會怎麽想？這時提出問題的一方本身所掌握的權力，足以影響對方的回答，因為回答一方所提供的答案會帶來非常重大的後果。當人們知道，自己的回答很可能會給自己帶來不利後果的時候，他們通常不會實話實說——尤其是當他們相信自己的真實回答很可能會激怒上司的時候。
而如果你是在相遇群體當中提出這些問題的話，情況就會變得不同了。因為相遇群體當中的一方不一定要喜歡另一方，他們不會並肩共事，下班之後也不會一起去酒吧，他們隻需要好好完成工作。在這種情況下，一方對另一方的“感覺如何”其實並不重要。
想一想你的同事，他們當中有多少人是你的朋友？你可以向他們當中的多少人說出自己的真實感受？你會真正在意他們當中多少人的感受？可能並不會太多。但你仍然會與大多數同事和睦相處，攜手並進。這種脫節現象(你可以與大部分同事和睦共事，但卻隻會與其中的一小部分同事成為好朋友)足以說明一個問題：別人是否喜歡你並不會影響你改進自己。
在征求反饋意見的過程中，唯一一個重要的問題就是：我怎樣才能做得更好？
或者你也可以換種說法，比如說：“我怎樣才能在家裏成為一名更好的丈夫(或妻子)？”或者：“在工作當中，我怎樣才能成為一名更受歡迎的同事？”或者：“我怎樣才能成為一名更好的領導者？”你可以隨著實際情況的不同來選擇不同的問題。
記住，要想收集到真正有用的反饋意見，你必須學會：
(1)征求對方的建議而不是反饋意見；
(2)你的問題一定要麵向更好的未來，而不是轉向過去；
(3)一定要讓對方意識到你會尊重他們的建議，而且你是真心希望做得更好。
醍醐灌頂：自然產生的反饋
如果足夠幸運的話，我們偶爾會因為某件事，或者某個人，而突然意識到自己的某些缺點。這種情況並不會經常發生，但它一旦發生，我們就會覺得自己非常幸運，而且應該非常感謝對方。
心理學家們發明了各種各樣的圖示，來幫助我們更好地理解自己。其中一個就是被稱為“約哈裏之窗”(Johari Window，以兩位心理學家Joe和Harry的名字來命名)的四格窗口。它根據我們以及周圍的人所占有的信息範圍，把我們的自我意識分為四個部分。
正像你在這種圖示當中看到的那樣：我們知道，對方也知道的信息被稱為共有信息；我們知道，但對方不知道的信息被稱為私有信息；我們不知道，對方也不知道的信息被稱為不可知信息，這部分信息通常是毫無意義的。
真正有趣的是那些別人知道但我們不知道的信息。一旦我們得到這些信息，便是“通往大馬士革之路[3]”的時刻，巨大的變化即將產生。也正是在這個時候，我們突然因為別人向我們透露的信息而產生一種醍醐灌頂的感覺，仿佛突然之間發現了一個真實的自己。這些醍醐灌頂的時刻很少出現，但卻都是彌足珍貴的。它們很可能會在不經意間傷害我們(真相往往都會讓人受到傷害)，但也會給我們帶來很多有益的啟示。
在我的生命當中曾經出現過幾次這樣的時刻，但給我印象最深，讓我永生難忘的是我28歲時，在UCLA攻讀心理學博士的時候發生的那件事。當時是20世紀60年代，伍德斯托克[4]和性解放大行其道，而當時的我總是感覺，自己比周圍的其他人都要深刻。我堅信自己更加了解更深層次的人性，更了解人的自我實現心理，更善於發現那些深奧的真理。當時我們的導師是一位非常有智慧的心理學家，鮑勃·坦納鮑姆博士(Bob Tannenbaum)。鮑勃·坦納鮑姆不僅在UCLA聲名赫赫，而且在全世界的心理學界也是大名鼎鼎。他發明了“敏感性訓練”(sensitivity training)這個術語，並在這個課題上發表了一篇迄今為止最有影響力的論文。他就像是我的上帝。
鮑勃鼓勵大家上課的時候討論任何我們感興趣的話題。我把這當成是一張通行證，開始大肆攻擊“淺薄無知、物欲膨脹”的洛杉磯人。在3個星期的時間裏，我不停地發牢騷，大講周圍的那些洛杉磯人是多麽“渾蛋”——他們的全部生活就是穿著鑲金邊的牛仔褲，開著金色的勞斯萊斯，躲在大樓裏修剪指甲。“他們隻知道向周圍的人炫耀，給人們留下深刻的印象，根本不懂得生命中那些深層次的、真正重要的東西。”(對洛杉磯人品頭論足對我來說是一件很容易的事，要知道，我可是在肯塔基的一個小鎮上長大的。)在忍受了我3個星期的胡言亂語之後，鮑勃問道：“馬歇爾，你在跟誰說話呢？”
“我在跟大家說呀。”我回答道。
“那你是在跟大家當中的哪個人說呢？”
“我在跟所有人交談。”我回答道，完全不知道鮑勃接下來要說什麽。
鮑勃說道：“我不知道你是否意識到了，你每次發言的時候，都是在盯著同一個人，所有的人都感覺你隻是在跟這個人交談，而你似乎也隻對一個人的看法感興趣。那個人是誰？”
“很有趣。讓我想想啊。”我說道，仔細考慮了一下之後，我回答道，“你。”
鮑勃說道：“是的，我。教室裏有12個人，為什麽你對他們不感興趣呢？”
顯然，我給自己挖了個坑。可更加糟糕的是，我接下來的做法讓這個坑變得更深。我說道：“鮑勃博士，我想你明白我的意思。我覺得你能真正明白，四處炫耀的做法到底有多麽愚蠢。我相信你對什麽才是生命當中真正重要的事情有更深刻的了解。”
鮑勃問道：“馬歇爾，在過去的3個星期當中，你難道不是在試圖給我留下與之類似的深刻印象嗎？”
看到鮑勃居然如此淺薄，我不禁感到震驚了：“根本不是！你根本不明白我在說什麽！我一直在努力向你解釋，炫耀是一件多麽愚蠢的事情。可你根本不明白我在說什麽，而且坦白說，我對這個結果感到非常失望。”
他一邊盯著我，一邊捋了捋自己的胡子，然後說道：“不，我想我明白你的意思。”
我向周圍看了看，感覺其他12個人都在一邊摸臉，一邊想著：“是的，我們明白你的意思。”
這件事情讓我對鮑勃·坦納鮑姆足足恨了6個月。我絞盡腦汁地試圖找出他的問題，想弄清他到底為什麽那麽糊塗。在經過了半年的慪氣之後，我突然明白了一件事情：真正喜歡炫耀，真正在試圖給周圍的人留下深刻印象的，不是鮑勃·坦納鮑姆，也不是那些“愚蠢”的洛杉磯人，真正有問題的人是我。我照了照鏡子，發現自己一點兒都不喜歡裏麵的那個人。
直到今天，一想起那天我做的蠢事，我還是忍不住渾身起雞皮疙瘩。但我們都需要這樣的經曆。隻有當我們恍然明白，周圍的世界到底是怎麽看待我們的時候，我們才會努力讓自己變得更好。如果沒有這種經曆的話，我可能永遠都不會有動力去改進自己。
之所以說這件事讓我醍醐灌頂，不僅是因為它暴露了我那淺薄的自以為是，而且它還給了我兩個重要的教訓，從根本上為我的職業生涯奠定了基礎：
(1)旁觀者清，發現別人身上的問題總是更加容易一些，可當同樣的問題出在自己身上的時候，我們卻很難發現；
(2)即便我們不承認問題的存在，可那些注意觀察我們的人還是會很容易地發現它們。
這就是“約哈裏之窗”帶給我的一個簡單啟示：我們自己不知道的事情，在別人眼裏可能非常清楚。所以我們可以通過別人的眼睛，更好地看清自己。
作為一個普通人，我們的自我意識和別人對我們的看法之間總是會有差距。而坦納鮑姆先生則讓我意識到，通過別人的眼睛來看自己的時候，我們往往可以看得更清楚。
這就是自發性反饋的價值所在。在很多時候，當我麵對麵地對客戶進行一對一的指導的時候，我經常會像坦納鮑姆先生那樣質問他們，讓他們感到難堪甚至痛苦。這時我就會向他們打開第四扇窗子，讓他們透過窗縫，看到一些他們自己沒有看到，但周圍的人卻都看得很清楚的東西。
隻要我們能夠停下來，注意聆聽，仔細考慮一下周圍其他人的看法，我們就可以更好地認清自己。我們可以把理想中的自己，跟我們向這個世界所展現的形象進行一番對比，然後我們就可以開始嚐試著改變自己，縮短我們的價值觀和我們的真實行為之間的差距。
雖然鮑姆早已離我們而去，可我還是要說：“謝謝你，坦納鮑姆博士。”
觀察性反饋——重新認識你的世界
我的一位客戶——姑且稱之為巴裏(Barry)吧——曾經跟我講過他在工作當中最重要的一次經曆。在這次經曆當中，涉及一位比他級別略高的高管。
直到有一天，發生了一件讓他醍醐灌頂的事情。
在一次舉行小組會議的時候，巴裏注意到一位名叫彼得(Peter)的高管總是刻意地忽略自己。每當巴裏發言的時候，彼得就會看其他地方——似乎巴裏的聲音會讓他感到不安。其他人都沒有注意到這一點，但巴裏注意到了，於是他開始仔細觀察彼得的行為。果然，巴裏注意到，當彼得發言的時候，他幾乎會跟房間裏的所有人進行目光接觸——隻有巴裏例外。即便是當討論的主題轉到巴裏的職責範圍當中的時候，彼得還是會把目光轉向其他地方。總而言之，他的一切言行都給巴裏留下了一個印象，那就是彼得希望自己立刻消失。
這件事讓巴裏恍然大悟。“哦，上帝啊，”他想道，“這位對我的某些項目握有生殺大權的彼得原來很不喜歡我。”
“在這以前，”巴裏告訴我，“我根本沒有意識到這一點。我一直以為我們是很好的同事，以為我們共事得非常愉快。”
巴裏觀察到的這些微妙的信號，本身就是非常重要的反饋信息。它們是觀察性反饋，通常是自動形成的，往往不那麽明顯，而且很難證明。但這樣的反饋卻往往非常重要，因為它讓巴裏意識到了自己跟同事之間的關係出現了問題，這一點應當立刻引起自己的注意。
讓我感到高興的是，巴裏對這種情況作出了十分積極的反應。他並沒有為自己的行為作任何辯解——而很多人在遇到這樣的情況的時候，往往會拚命為自己辯護——他選擇直麵這個問題，並願意積極地爭取到彼得的友誼。
“我有很多選擇。”巴裏說道，“我可以捉弄他、繞過他、忽略他，甚至可以拉攏一些人暗地裏反對他。但是我也可以告訴他，我是他的朋友，而不是敵人，因為我需要他的支持。我想把他變成我的朋友。我會積極地幫助他，甚至會把一些訂單轉到他的部門；我會把所有跟他的工作相關的信息都傳遞給他，我在完成自己的工作的時候，也會征求他的意見和建議；我會向他表示出足夠的尊重，希望他能不再忽略我的存在。”
我之所以談到這個故事，是因為它說明：
(1)來自某個人的反饋，雖然可能有些模糊，不是那麽清晰，但跟來自一個小組的反饋意見可能同樣重要；
(2)並非所有的反饋信息都是征集來的。我們很可能通過觀察的方式得到一些十分重要的反饋信息，而且如果你能夠接受這些信息，並進而采取切實行動，改進自己的話，這些反饋信息的作用就絲毫不亞於你的同事用白紙黑字寫下的反饋意見。
即便是在不經意之間，我們每天也可以接收到大量的反饋意見。
想想看，當你在某次聚會上跟一位鄰居握手，結果卻發現對方並沒有注視你的眼睛的時候，你可以得到怎樣的反饋信息？
當你下班回到家裏，走進起居室，你12歲的女兒看到你之後，居然立刻站起身來，上樓回到自己的房間的時候，你可以得到怎樣的反饋信息？(嗯……我是不是做了什麽讓她不高興的事情了？)
當我們試圖聯係一位客戶，可對方卻總是不回電話的時候，你會得到怎樣的反饋信息？(嗯……他可能不願意跟我打交道了。)
每天人們都在通過各種方式向我們提出反饋意見，比如說通過他們的身體語言、目光接觸、回電時間等。要想理解這種看似不經意的反饋信息並不是一件容易的事情，但它所提供的信息卻是同樣重要的。
值得慶幸的是，我們經常可以通過各種方式獲取這樣的反饋信息，隻要經過簡單的操練，我們就可以從中發現一些清晰的模式，並進而發現自己到底需要在哪些方麵作出改進，以及該如何進行改進。下麵我將講述5種獲取反饋信息的方式，以幫助你更好地觀察周圍的世界，並進而通過觀察別人來更好地了解自己。
方式一：總結人們對你的那些不經意的評價
有位專門研究創造力的教授，曾經要求學生們做一項有趣的練習。她把學生們派到大街上，要他們仔細觀察一個小時，並記下人們在這一個小時當中都在做什麽事情。一個小時結束的時候，每個學生都做了超過150條記錄。然後她再給他們一個小時的時間去觀察，但這次隻要求他們記錄下那些有趣的事情，結果學生們的記錄立刻大大縮短了。突然之間，“一位男士正在穿過馬路”變得不再那麽有趣了，但“一位男士在人行道上亂扔糖果紙”——也就是亂扔垃圾——變得非常有趣。通過這種方式，這位教授讓學生們意識到了“觀察”和“帶有判斷性的觀察”之間的區別。
我建議你抽出一天時間，認真留意你所聽到的，人們對你的所有評價。比如說，“哦，這可真是一個好主意呀，馬歇爾”。或者，“你遲到了，馬歇爾”。或者，“你在聽我說話嗎，馬歇爾”。隻要聽到任何關於你的行為的評論，哪怕感覺跟你非常遙遠，也要把它記錄下來。這一天結束的時候，仔細閱讀你所作的記錄，標出哪些評價是正麵的，哪些是負麵的。
在你仔細分析所有那些負麵評論的時候，你可能會從中發現一些明顯的模式。可能有些評論總是說你非常愚笨，或者說你總是不能集中精力，說你做事總是虎頭蛇尾。你可以把它作為反饋時刻的開始。通過這種方式，你可以開始漸漸了解自己——有些評論的確是客觀而真實的。
第二天，繼續作同樣的記錄。
第三天……
如果你願意的話，不妨在家裏也作同樣的記錄。
最後，經過一段時間的努力之後，你就會收集到足夠的資料——甚至是在你的朋友或家人毫無意識的情況下——並進而確定自己需要改進的領域。
我的一位朋友曾經嚐試過這種做法。他連續作了一個星期的記錄，最後他發現，在自己所作的記錄當中，出現頻率最高的一句話就是：“是的，你說過這個。”事實上，人們是在告訴他，“這件事你已經說過很多次了”。這說明人們發現他總是在不斷地重複，這讓人感到十分厭煩。
這個習慣很容易改正，但如果他沒有作記錄，並總結出相關模式，恐怕他永遠都不會發現自己的這個問題。
如果你有勇氣麵對真相的話，你也可以做同樣的事情。
方式二：“關掉”各種聲音
我有時候會讓客戶做下麵這項練習。當他們幾個人組成一個小組，並開始感到厭煩的時候，我就會要求他們假裝是在演一部無聲電影，他們中的每一個人，連一句話都不會說出口。通過這種方式，一個人就會對同事的行為變得更加敏感。他們必須問自己周圍到底在發生什麽事。結果他們最先注意到的事情，跟他們在有聲的環境中聽到的，並沒有什麽區別：每個人都在推銷自己。不過隻有當大家都閉上嘴巴之後，他們才發現原來每個人都在通過各種方式，包括各種身體語言，來突出自己在整個團隊當中的地位。比如說，他們會努力把身體向自己的上司前傾，會遠離那些不那麽有影響力的人，甚至會用手勢來打斷自己不喜歡的人講話。總而言之，每個人的行為都跟有聲音的時候沒什麽差別，隻不過在沒有聲音的時候，他們的做法變得更加明顯罷了。
或者也可以換種方式，比如說，你可以在舉行小組會議的時候第一個到場，“關掉”聲音，保持沉默，注意觀察其他人在進入會議室的時候有何反應。他們的反應通常可以反映出他們對你的看法。觀察一下，當他們看到你的時候，是否會衝你微笑，然後找一個靠近你的椅子坐下？或者他們隻是生硬地打個招呼，然後坐在離你最遠的地方？仔細觀察每個人對你的反應。如果大多數人都坐得離你很遠，那就說明他們對你的反饋意見是負麵的，這時你就需要在某些方麵作出改進了。
“關掉聲音”的練習並不會告訴你太多具體的信息，但它至少可以讓你開始思考：“我怎樣才能做得更好？”如果你需要收集反饋意見的話，不妨首先從你身邊的人開始。
方式三：填句練習
著名心理學家納撒尼爾·布蘭登(Nathaniel Brandon)曾經向我傳授過他發明的填句技巧。它不僅能夠幫助人們進行創造性思維練習，而且可以有效地幫助人們實現改進。
找出一個你希望有所改進的習慣，任何對你有意義的事情都行，比如說保持身材，表示更多認可，或者是提高高爾夫水平。然後列出實現這些目標可以給你帶來哪些好處，比如說，“我想讓自己保持更好的身材，要是能做到這一點，我就可以……”，然後你來填完這個句子。
這是一項非常簡單的練習。“如果我能保持身材，我就可以……活得更長。”這是一個收益。接著填下去。“如果能保持身材，我的自我感覺就會變得更好。”“如果能保持身材，我就可以為我的家人和我的朋友們樹立更好的榜樣。”像這樣，你可以一直列下去。
在進行填句練習的時候，非常有趣的一點就是：你所列出的收益越多，它們就會變得越個人化，慢慢就與你的公司沒有太大關係了。比如說剛開始的時候你可能會說：“如果我能夠更好地管理自己，公司就可以賺更多錢……我的團隊就可以變得更加高效……其他人就會更喜歡自己的工作……”到了最後，你填的內容就會變成：“如果我能夠讓自己更有條理，我就可以成為一名更好的父親(或母親)……一個更好的丈夫(或妻子)……一個更好的人。”
這聽起來可能有些像是自我暗示的老套路。你首先提出目標，然後確定那些重要的步驟。但它的確很有效。隨著你所列出的收益越來越個人化，越來越出乎你的意料，你會意識到，你其實是在向自己提出非常重要的反饋意見——你會發現一些自己非常需要的人際交往技能。隻有到了這個時候，你才會找到自己真正需要改進的地方。
方式四：注意吹噓之言和“偽自貶性言論”
我並不想過於深入地討論心理學，但我相信大多數人都曾經聽到過某些朋友在吹噓自己是多麽守時。“相信我，沒錯的。”“我這人一向守時。”可你心裏非常清楚，你的這位朋友絕對不是一個守時的家夥。
你是否聽過某位朋友吹噓自己是如何有條理(實際上他連被子都不會整理)？或者是否有人對你說他做事多麽有始有終(實際上每個人都覺得他是在開玩笑)？
這的確是一種非常奇怪的心理現象：人們經常會在自己最不擅長的問題上大加吹噓。
這是每個人都會遇到的問題，很少有人能夠避免。如果我們的朋友出過這樣的洋相，那我們也可能會犯同樣的錯誤。注意自己說過的話，你通常會如何誇獎自己？很可能跟你的朋友一樣，你所拚命吹噓的東西，其實正是你的弱點。從某種角度來說，你的表現恰恰就是一種最真實的反饋信息。
我並不想把這本書變成一本心理學教科書，但我發現，從心理學的角度來說，當一個人謙虛地貶損自己的時候，他也會表現出同樣的模式。
比如說開會的時候，如果一位同事在發言的時候說道：“或許我並不是一位庫存管理專家……”我們幾乎可以肯定，他接下來的發言肯定是在證明，自己其實對庫存管理很有研究。
當一個人在開始討論的時候說：“我可能並沒有聽清楚……”我相信，他接下來的發言十有八九是在證明自己聽得非常清楚。
每當我聽到有人說“我並不是為了自己……”的時候，我立刻就知道，這個人一定是在為自己的利益爭辯。
每個人都是如此。每當我們說出一些自貶性的話時，一定要保持警惕了——因為我們很可能會從中吸取到一些反饋性信息。比如，當我們聽到自己隨口說“我並不懂得該怎樣向人表示感謝”的時候，我們很可能並不是這麽認為的。當然，也有可能我們的確不懂得如何表示感謝。但當你坦白地承認這一點的時候，說明你很可能並不願意改正這一明顯的壞習慣。
正像我說過的那樣，我並不是要讓你對自己聽到的每一句話都仔細分析一遍。但我的確認為，那些自貶性的言論，無論是真是假，都可能為我們提供最真實的反饋信息。所以下次聽到自己說出一些自貶的話時，不妨告訴自己：“注意了，這句話很可能會給我帶來一些啟示。”
方式五：學會征詢家人的反饋意見
還記得電影《華爾街》(Wall Street)中的那位戈登·蓋克(Gordon Gekko)嗎？邁克爾·道格拉斯(Michael Douglas)在電影中成功地塑造了這樣一個心狠手辣、冷酷無情的資本家形象。他就是憑借這個角色，贏得了當年的奧斯卡最佳男演員獎。我在現實生活中也曾經遇到過一位真人版的戈登·蓋克。
當然，我所指導的這位男士——姑且稱其為邁克吧——並沒有像戈登·蓋克那樣冷酷無情，但我可以清楚地感覺到，他的內心充滿一種強烈的求勝欲，這種欲望使得他像對待人行道上的小石子那樣，對待他身邊的人。他把身邊的人當成小石子，而認為自己是一輛SUV。在為邁克作完360度反饋調查之後，我吃驚地發現，他在“對下屬的尊重”一欄得分居然是0.01分，也就是說，即便是在1000個管理者當中，邁克也可以排到最後一位。
但邁克在業績方麵的排名卻是驚人的出色。他為自己的公司帶來了滾滾財源，以至於CEO很快就提拔他進入了公司的管理委員會。對於年輕的邁克來說，這似乎可以被看成是他職業生涯的一個頂峰。但另一方麵，它也暴露出了邁克的很多缺點。在這之前，公司的領導者們並不會直接地感受到邁克在管理方麵的缺陷，但在邁克進入管理委員會之後，他們可以清楚地感受到邁克的粗暴作風。在管理委員會的會議上，公司的領導者們發現邁克總是口不擇言，他的這種風格讓所有人感到不快。他甚至會對CEO(也是他最大的支持者)說粗話。就這樣，會議結束之後，這家公司的CEO給我打來電話，希望我能為他“修理一下”邁克。
他說自己在家裏的時候表現完全不同，他是一個好丈夫、好父親。“我不會把工作帶回家。”他告訴我，“我在華爾街是一名戰士，但在家的時候就像隻小貓。”
“很有意思。”我說道，“你妻子現在在家嗎？”
“是的。”他回答道。
“我們給她打個電話，看看她是怎麽評價你的，好嗎？”
於是我們撥通了他妻子的電話。當她聽說，邁克認為自己在家就像是隻“小貓”的時候，她忍不住狂笑起來。“他在家的時候也是個渾蛋。”她告訴我。然後我們又請他的兩個孩子來聽電話，他們的看法跟媽媽一樣。
我說道：“我好像有些明白了。正像我告訴你的那樣，我並不會幫你賺更多錢，但我可以讓你看清一個問題。你難道真的想四麵樹敵，以至於那些人未來來參加你的葬禮時，唯一的目的就是想看看你是否真的死了嗎？基本上，你現在就是在向著這個方向發展。”
突然之間，邁克似乎感到了一種震撼：“他們想讓我滾蛋，是嗎？”
“不隻是他們想請你離開。我相信，一旦你被開除，公司裏所有的人都會高興得跳起來!”
邁克想了一會兒，然後說道：“我一定要改變自己，不是為了錢，也不是為了公司。我是為了我的兩個孩子。如果他們在以後的20年裏一直不願意改變對我的看法，那我會感覺非常慚愧的。”
在以後的一年之內，他在“尊重別人”上的得分開始大幅升高，他現在的得分已經超過了50分，也就是說，他已經超出了公司的要求。在我看來，他的得分本來應該更高一些——畢竟，他幾乎是從最低點起步的。除此之外，他的收入也增加了1倍。當然，我不可能肯定地說這完全是我的功勞。
從這件事情我們可以學到的教訓是：你在工作中的那些壞習慣，並不會在你跨入家門的那一刻消失。
每個人都可以改變，但前提是他們本身願意作出改變——有時你可以通過他們的家人來告訴他們這一點，而不一定是他們的同事。
領導者(以及跟隨者)們的行動計劃：如果你真的想知道，你的行為會對自己的客戶和同事產生怎樣的影響，不妨仔細照照鏡子，學會欣賞自己。讓你的同事舉著鏡子，告訴你他們到底看到了什麽。如果你不相信他們的話，去問你的家人，找到你愛的人和你的朋友，或者任何在你的生命中最為重要，而且發自內心希望你能成功的人，征求一下他們的看法。每個人都想知道真相，這就是最好的方法。
當你列出人們對你的評價，並按照從正麵到負麵的順序進行排列的時候，你其實是在用兩種新式武器來瞄準這個世界：判斷和目的。
當你“關掉”聲音的時候，你其實是在通過消除聽覺的方式，來學會更加敏感地觀察周圍的世界。
當你在做填句遊戲的時候，你其實是在進行一種逆向分析——你首先瞄準自己想要的結果，然後尋找獲得這一結果所需要的技能。
當你質疑吹噓之言的時候，你其實是在顛覆自己的整個世界，並且發現自己其實跟其他人並沒有什麽不同。
最後，當你分析自己在家庭中的行為的時候，你會意識到自己不僅需要改進，而且這種改進也是相當必要的。
之所以要做這些練習，其背後的邏輯非常簡單：當你能夠學會用一種新的方式來看待這個世界的時候，你可能也就學會了用一種嶄新的方式來看待自己。
雖然我們用了大量的篇幅來討論反饋的重要性，以及各種收集反饋意見的方法，但一定要記住，這隻是我們所有活動的基礎。換句話說，我們才隻是剛剛開始。
如果說我是一名外科整形專家，反饋就像是一次核磁共振成像。隻有在進行核磁共振成像之後，我才能知道你真正的深層次問題所在，才能找出問題的症結。但確定症結畢竟隻是開始，我仍然需要給病人動手術，而病人也仍然需要長時間的休整才能康複。
如果說我是一名廣告公司高管的話，反饋就像是一次對市場的分析。我需要知道消費者是哪些人，他們為什麽購買，競爭對手們所占的市場份額是多少，但這些分析並不能讓我的廣告設計取得成功。我仍然必須設計出自己的廣告。
如果說我是一位正準備參加競選的政治家，反饋就像是一次民意調查，它可以幫助我看清選民們都在想些什麽。但我必須自己參加競選，我仍然需要說服選民，讓他們相信我才是真正合適的人選。我仍然需要通過自己的努力來贏得選票。僅僅有反饋無法幫我做到這一點。
反饋隻能告訴我們該改變哪些地方，它並不能告訴我們該如何改變。但當你知道該改變什麽的時候，你通常就已經做好了改變的準備。這時你就可以直接進入到下一步了：向你身邊的人道歉。