◎ 如何挖掘空白市場？

縱觀各行各業，勢頭強勁的企業大抵采取了非常明確的權衡（Trade Off）戰略。例如在價格上追求“便利性”、又在功能麵嵌入“高品質”的優衣庫正是其中的代表性企業。

一味追求“高品質”的百貨商場久而久之也會被顧客厭倦，但如果轉換角度，在產品和服務兩方麵附加“便利性”的元素，則能讓顧客重新認識到百貨商場的價值。例如，我們集團旗下的崇光?西武百貨商場自從在食品銷售區域陳列了7-Premium係列的產品後，就成功獲得了顧客如潮的好評。

伊藤洋華堂的事業領域中，有一個設立在東京23區等都市區域、名為“伊藤洋華堂食品館”的小型超市。這一超市主營食品類產品，其經營理念結合了“高品質”與“便利性”的元素。

以JR中央線阿佐穀車站的周邊為例，雖然這一區域的人口密度非常高，但隻有一家位於車站前的低價超市零售日常用品。如果走相同的低價路線，則很難讓顧客對我們店鋪的價值產生認同感。於是，設立於車站前的伊藤洋華堂食品館阿佐穀分店，致力於在“便利性”的基礎上提升“高品質”的比例，以此開拓了市場的空白地帶，最終獲得了顧客的好評。

另外，如果大型綜合超市在苦心經營服飾類產品的時候，不隻是單純地追求“低價”，而是在日常服飾中也引入具有“高品質”質感的時尚元素的話，就能更好地向顧客展現大型綜合超市的價值。

在IT領域，熱銷產品多半也被投入了市場的空白地帶。例如蘋果公司的iPad。因為我天性怕麻煩，所以不喜歡操作時必須點擊鼠標、敲擊鍵盤的電腦。在這一方麵，方便隨身攜帶的iPad隻需觸摸畫麵就能直接操作，並且還提供了形形色色的App，在“高品質”的性能上完美地實現了“便利性”。

另一方麵，企業如果對權衡戰略模棱兩可，在“高品質”和“便利性”兩方麵都做得不夠完善，則不得不麵對被消費者和市場淘汰的命運。在這一點上，凱文?梅尼（Kevin Maney）所著的書籍《權衡：你的產品要的是體驗，還是便利？》幫助我開拓了經營的戰略視野，並被我極力推薦給集團的員工們閱讀。書中告誡企業在權衡“高品質”和“便利性”時切忌含糊其辭，否則將令自己身陷市場的不毛之地。

凱文?梅尼在書中介紹了美國星巴克的案例。初創時期，星巴克的理念是“為都市人打造一片放鬆身心的綠洲”。公司以“高品質”為基本戰略，組合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顧客們極大的支持。

然而，當帶領星巴克成為世界級連鎖品牌的霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）退引後，繼任董事長從2000年代後半段開始，為響應華爾街的期待，以快速擴張的戰略加強了開店攻勢。然而，隨著店鋪總數的增加，咖啡的口感和芳香度卻有所下降。同時期推出的超低價早餐，也使得門店內總是飄**著一股廉價料理的味道。此外，曾是星巴克獨家特色、被稱為“合夥人”的員工們，所表現出的服務水準也大幅下滑[10]。星巴克“高品質”形象逐漸被淡化的同時，他們的“便利性”也沒能達到與麥當勞比肩的程度，因此曾一度陷入市場的不毛之地，營業業績急速下滑。在這一緊要關頭，霍華德?舒爾茨臨危受命，親自掛帥首席執行官，幫助星巴克重歸“高品質”的核心價值，成功重塑了品牌靈魂。

讓我們把視線收回便利店，作為日本7-Eleven本家的美國7-Eleven也曾於1980年代落入了市場的不毛之地。當時，美國超市實行24小時營業製度，並展開了強勁的打折促銷活動。為了與之抗衡，各個連鎖品牌的便利店也緊隨其後加入了打折熱潮，結果卻被卷入激烈的價格戰，陷入了收益不斷下降的惡性循環。因為便利店提供的產品數量遠沒有超市齊全，所以和超市打價格戰幾乎沒有勝算。在這樣既沒有“高品質”，“便利性”亦不夠完善的背景下，美國7-Eleven最終不得不申請經營破產。

為此我飛往美國，導入了日本7-Eleven的經營方法。通過提高快餐類食品的品質和鮮度等方法，在保留“便利性”的同時，嵌入了“高品質”戰略，實現了企業的重生。現在，美國7-Eleven已經屬於日本7-Eleven的全資子公司。

如果企業的業績增長遭遇瓶頸，請試著確認問題是否來源於“高品質”和“便利性”的權衡戰略。

一成不變的態度將令企業在不知不覺中被淘汰

企業在權衡“高品質”和“便利性”時，有兩點必須引起注意。

第一點是，賣方所考慮的“高品質”和“便利性”並不一定契合買方的需求。

例如，一般的銀行雖然以專業性上的“高品質”為特點，但總給人以高高在上的印象，也並非是穿著涼拖即可隨意進出的地方，所以人們在前往銀行時總習慣穿戴得比較正式。但是，不論在哪裏的ATM（自動取款機）操作存取款，現金的價值都是恒定的。因此，為了讓顧客更方便地存取現金，7-Eleven創立了Seven銀行，把ATM裝入了便利店。相比銀行的ATM，我們以“可穿著涼拖”使用的附加價值，挖掘出了消費者的潛在需求。當7-Eleven決定成立Seven銀行之初，曾遭到金融行業內外的一致否定，或許對金融業界而言，很難理解“便利性”的想法吧。

另一個必須引起重視的關鍵點是，顧客所追求的“高品質”和“便利性”經常會沿著價值軸發生變化。如果賣方不及時隨之做出改變，可能會在不知不覺中被市場淘汰，陷入不毛之地。

例如，以往對食品采用的“加量不加價”的促銷，能直觀地讓顧客感到實惠，體現價格上的“便利性”。但是，在當今少子化和老齡化問題日趨嚴重的時代，單身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”對他們而言不再具有吸引力。如果還以“量”來體現“實惠”，商家則將陷入市場的不毛之地。

適用於現在的做法是，在同一價格水平上提高產品品質或者以減量提質的方式，使顧客感到“便利性”的同時又能體驗“高品質”，從而激發他們的購買意願。其中，7-Premium係列產品的小包裝配菜就是典型的例子。

近年來，出版業市場持續低迷，出版物的銷量逐年遞減。麵對這一現狀，出版社很容易把問題歸咎於他人，認為“是讀者不能慧眼識珠，購買我們精心打造的圖書”。事實上，出版社自身並沒有發現讀者所追求的“高品質”已經悄然改變，開始更側重於“便利性”。所以現在的出版業正可謂處於市場的不毛之地。

7-Eleven在以往選址住宅區附近開店、24小時營業的“便利性”中，加入了代收公共事業費用、代繳稅金、利用多功能複印機發行“住民票複印件”和“印鑒登記證明”等多項便民服務。為了更好地融合“高品質”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力著。

隻要思維還停留在曆史經驗的延長線上徘徊不前，賣方必定將陷入市場的不毛之地。為了避免這一結果，商家必須時刻保持戰略性思維，對產品的特點做出權衡取舍。

當今時代的顧客，究竟需要怎樣的“高品質”和“便利性”？應該如何權衡產品的“便利性”和“高品質”？一旦停止了對這些問題的思考，停止了應對變化的舉措，市場的不毛之地也將悄然而至。