◎ “高品質”還是“便利性”？

“可可、黃油和文庫本”的故事中，三件單品分開來看並無特別之處，但通過組合搭配卻誕生了前所未有的新價值。接下來，讓我們試著從其他視角進一步探索打破前定和諧的思維方法。在此先為大家介紹一個通俗易懂的例子。

相信有很多讀者聽說過一個著名的鮮花連鎖品牌——青山鮮花市場。這一品牌在車站、百貨商場等地接連設立了店麵，給鮮花零售界吹去新風，吸引了大眾的眼球，自開業以來成功實現了快速成長。其經營母公司Park Corporation是由井上英明在他25歲時創立的。我在訪談井上社長時，曾聽他本人敘述過創業之初的往事。回顧其創辦公司的來龍去脈可以發現，青山鮮花市場取勝的關鍵同樣也是打破了花店的“前定和諧”，讓顧客對“新提案”充滿期待感，進而受到了大眾的矚目。

井上大學畢業在美國工作了幾年，回國後萌發了創業的想法。他從兒時喜愛的鮮花領域入手，最初本計劃以虛擬店鋪完全預約製的形式供應鮮花。但在實際考察鮮花市場後，井上發現鮮花的批發價格和零售價格之間存在驚人的利潤空間。如果采取合適的銷售方法，一定能以遠低於現行市場的價格供應鮮花。因此，他最初選擇了價格策略作為市場的切入點。

但是，低價零售並不屬於新穎的經營模式。事實上，在井上之後，某個著名的流通公司也進入了鮮花零售行業。考慮到缺乏附加價值的產品就等同於缺乏競爭力，井上招聘了一批插花師，開始為派對、節日慶典等場合提供專業的插花服務。

這時，他發現上述特殊場合所使用的鮮花與日常家庭的裝飾類鮮花，在品種和質地上都有明顯的差別。井上由此聯想到，如果把派對所用的高級花朵應用於日常，一定能受到顧客們的歡迎。考慮到這一點，他當即決定開始運營將兩者相結合的花店。

把慶典專用的高級鮮花應用於家庭裝飾，並采用比原來更合理的定價標準——這一模式打破了鮮花零售界的前定和諧，是史無前例的創舉。新鮮的創意激發了顧客們的消費意願，也形成了鮮花零售行業的一個嶄新市場。

青山鮮花市場的獨到之處在於把慶典專用鮮花與家庭用鮮花這兩個從未有過關聯的產品結合在了一起。現在，讓我們換一種角度思考，當把麵向日常家庭銷售的鮮花分解成“高品質”和“便利性”兩個屬性軸時，井上的做法就是讓慶典專用鮮花的“高品質”和比原來更合理的經濟價格同時並存。

“高品質”和“便利性”通常是Trade Off關係。所謂Trade Off即指等價交換，很多人把這個詞理解成為選擇了一方就必須舍棄另一方的意思。但在響應顧客需求時，這並非正確的理解方式。

顧客不滿足於單一的“高品質”或者單一的“便利性”。在權衡“高品質”和“便利性”時，商家如果更關注“便利性”，則不可一邊倒地追求低價，而應該或多或少地加入些“高品質”的元素。相反，如果主推“品質”，也不能盲目地不顧成本，而應結合“便利性”，這樣才能創造出真正的價值。

經營的過程中，關鍵是在以“高品質”為縱軸、以“便利性”為橫軸的範圍內，挖掘出競爭對手未曾涉足的“空白地帶”，實現企業的自我差異化。青山鮮花市場在挑選麵向家庭銷售的鮮花種類時，選擇了慶典專用的“高品質”鮮花，並采取比原先更合理的“實惠價格”，由此開發出了空白市場，創造了前所未有的新價值。這一切入點不由讓人拍案叫絕。

對於顧客而言，這一空白市場可謂正中紅心，抓住了他們自己都未曾意識到的潛在需求。

井上原本是鮮花零售業的門外漢，一切都是從零開始摸索。假如他是鮮花零售或者流通業界的專業人士，可能傾向於選擇主打高級感的“高品質競爭”，或是以低價決勝負的“便利性競爭”。但正因為他是25歲進入鮮花零售業的門外漢，才沒有局限於業界的經驗與常規，打破了前定和諧，發掘出無人問津的空白地帶。

因填補空白市場而持續熱銷的7-Premium係列產品

縱觀商家的各種暢銷產品，可以發現不少因投入空白市場而取得成功的案例。

我們集團的PB產品7-Premium係列正是如此。2012年，該係列在售的產品有1700多種，平均每種單品的年度銷售額約有3億日元，高出競爭對手的同類產品近3倍，展現出了強大的產品力。其中，全年銷售額超過10億日元的單品共有92個，這一銷售業績在流通業的PB產品中是絕無僅有的。與青山鮮花市場相同，7-Premium產品係列的熱銷也來自於對空白市場的精準把握。

流通業界的PB產品，在常規上被視為“比製造商的NB產品更實惠的產品”。換言之，即選擇了在價格上追求“便利性”的路線。與此相反，我們集團推出的PB產品並不以“低價戰略”為賣點，而是更注重對品質的追求。並且我還命令集團內的所有零售企業，不論便利店、超市還是百貨商場都要以同樣的標價銷售同一係列的PB產品。對此，公司內部出現了反駁的聲音：“顧客明明更希望看到價格實惠的PB產品。”但如果這樣做的話，企業永遠都不能與前定和諧的規則相抗衡，也無法為顧客提供新的價值。

此外，對於讓集團內所有店鋪采用相同定價售賣同一係列產品的嚐試也飽受來自各個公司的抗議。7-Eleven便利店表示：“超市在降價時總是跌破廠商指導價，在這點上，便利店的產品定價永遠不可能做得和超市一樣。”伊藤洋華堂超市聲明：“我們和極少降價的便利店及百貨商場相比，銷售模式完全不同。”而崇光?西武百貨方麵則猶疑道：“如果百貨商場內陳列著和便利店、超市相同的貨品，總感覺有點不合時宜……”實際上，上述反對意見都被局限於曆史經驗的框架。

如果“站在顧客的立場上”思考又會得出怎樣的答案呢？隻要顧客覺得“這個東西值得花費200日元購買”，那麽無論產品被陳列在7-Eleven便利店、洋華堂的超市抑或是西武百貨店，顧客都不可能改變初衷，單單因為產品的擺放位置不同而喪失購買興趣。

我告誡各個公司的負責人，必須摒棄自身的思維定勢，之所以讓洋華堂、7-Eleven便利店和崇光?西武以相同的定價上架相同的產品，是為了全方位地推出令顧客感到有價值、願意購買的嶄新產品。最終這一方案得到了集團各公司負責人的理解。

其次，我說服了過去由於自家的NB產品而不願為流通企業生產PB產品的大型製造廠商，讓對方與我們集團的開發部門組成團隊，不斷研發側重於“高品質”的產品。由於PB產品涵蓋了從方案策劃到具體實施過程中的所有環節，不但能節省廣告宣傳費用和銷售經費，也可根據實際銷售情況及時調整產量，減少產品損耗。這些成本的減少，又帶動了產品價格的下降，反而能實現“經濟實惠”。另外，與絕大多數PB產品不標明生產廠商的做法不同，7-Premium係列的產品全都清楚地印有製造商的廠名和廠址，此舉也順應了顧客對產品安全性的要求。

像這樣，相較於流通行業一邊倒地注重低價優勢的PB產品，我們集團的7-Premium係列既實現了與NB產品同質以上的“高品質”，在定價方麵也不乏“便利性”，一經推出後成功填補了市場的空白，在便利店、超市、百貨商場三個業態不同的賣場都成為了熱銷產品。

此後，我們還研發出了比7-Premium更上一層樓的7-Gold係列，這一係列的產品在適中的價格範圍內，提供了更地道的口感和比專賣店更勝一籌的卓越品質，從而再次開拓出了新的空白市場。正如“黃金麵包”一樣，雖然價格上高於普通的NB產品，但是通過對“高品質”的極致追求，成功挖掘出了麵包市場的空白地帶。

更應關注的“四成”消費者

在“高品質”和“便利性”的兩個坐標軸上，當然有不少重視低價戰略、追求“經濟實惠”的商家。而在這一領域也勢必存在市場和不少消費者。假設重視價格的顧客和重視品質的顧客分別占據整個市場的60%和40%，那麽我們應該選誰作為自己的目標受眾呢？

對商家而言，比起追求“高品質”，製造具有價格優勢、以“經濟實惠”為賣點的產品相對更加容易。如果有六成的顧客重視價格，那麽絕大多數賣方都願意選擇售賣低價產品。結果形成了九成賣方都在為六成顧客提供產品的局麵，導致市場迅速進入飽和狀態，而各個商家也不得不麵臨激烈的價格戰。實際上，目前以“便利性”為優先的市場地帶正有這樣的趨勢。即使是PB自有品牌，當以低價為優勢的產品出現滯銷時，也會采取降價銷售的方法吸引顧客。

另一方麵，對於40%追求品質的消費者，隻有10%的商家滿足了他們的需求，在這個基本上沒什麽競爭對手的市場地帶，10%的賣方輕鬆坐擁40%顧客的壓倒性支持。這也即是7-Premium係列的銷量讓其他同類PB產品望塵莫及的秘訣。

如果能夠不被那些九成商家都在虎視眈眈盯著的、幾乎毫無進入壁壘的市場蛋糕蒙蔽了視線，而是選擇位於市場空白地帶的四成顧客，那麽就可以取得巨大的成果。是根據市場的大小論英雄，還是憑借自我差異化找到勝利之路，其中的差別正在於此。

讓專家驚歎：“便利店竟能做到如此地步！”

如果以“高品質”和“便利性”的坐標軸分析便利店行業，你會發現7-Eleven和同行其他便利店所定位的目標市場具有明顯的差異。這即是7-Eleven的日均營業額能超出同行12萬日元以上的一大重要因素。

7-Eleven作為便利店，本質上已經具備了“便利性”。但是，單單做到這一點並不能讓顧客發現我們的獨特價值。因此我們力求在食品上最大限度地實現“高品質”，甚至達到讓專家驚歎“便利店竟能做到如此地步”的程度。

以其中的代表性產品關東煮為例，僅是對用來製作關東煮湯汁的鰹魚幹，其整個加工流程也可謂是精益求精。首先，我們指定位於赤道附近的漁場，捕捉含脂量少、可熬製出透明湯汁的鰹魚。因為冷凍後的鰹魚幹在解凍時會導致魚體的浸出液滲出，令鮮美度下降，所以我們放棄了冷凍的工序，直接把捕獲的鰹魚送往漁場附近的工廠，等到一兩天後魚的鮮美度到達頂峰之時再迅速加工。

我們在“煙熏+幹燥”的焙幹工藝上也選擇了需要花費大量精力和時間的古老製法，即“手火山式”和“焚納屋式”的兩階段焙幹法。首先用“手火山式”，通過改變鰹魚在蒸籠內的位置以及蒸籠的層數，平均而迅速地使其幹燥，瞬間牢牢鎖住鰹魚的鮮美度。其次，使用“焚納屋式”仔細地熏製，進一步引出鰹魚本身的香味和鮮度。這種力求完美的方法，讓生產鰹魚幹的專業廠商也非常訝異，連連感歎：“便利店竟能做到如此地步！”

另外在提取湯汁時，我們也以最佳比例混合了湯汁口味濃稠的荒節[8]和湯汁澄澈且品種更為珍貴的本枯節[9]。

對便當的生產製造也是如此。為了推出原汁原味的炭火燒肉便當，與其他同行大多通過冷凍技術從中國進口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的氣味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花費了三年時間，從對炭的研究入手，製成了正宗的自動炭火烤肉機。

而自2013年7月在各門店導入的現磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中結合了口味醇厚的“高品質”。結果上市當月的累計銷售量就輕鬆突破了1億杯。

我們從各國采摘的咖啡豆中精選最優的品種，通過咖啡品鑒師的一一確認後作為Seven咖啡的原料使用。烘焙的過程中為了讓咖啡更具天然的香甜口感，我們以兩段溫度，花費兩道工序煎焙咖啡豆，並以冷藏溫度（10℃以下）配送至各門店，確保剛剛烘焙完成的口感與品質。在門店售賣時，我們選擇了最適宜萃取咖啡的軟水，每杯都使用濾紙滴落現磨的咖啡豆。

Seven咖啡在設計方麵也不曾有過懈怠，我們邀請到了日本現代廣告業界與設計業界最為炙手可熱的創意指導，即負責7-Eleven整體形象設計的佐藤可士和一手包攬了專用咖啡機外觀及Logo標識的設計。佐藤的理念是通過設計把享用咖啡的日常時間變得更加優雅、更具品質。

像這樣，Seven咖啡在“便利性”中追求終極的“高品質”，旨在憑借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市場。結果，Seven咖啡一經推出，就作為“前所未有的高品質咖啡”得到了大眾的廣泛支持，除了上班族集中的商務街區，連位於住宅區的門店也有許多30至50多歲的家庭主婦和中高齡層顧客前來購買咖啡，可見Seven咖啡確實成功開墾出了新的客戶需求。

Seven咖啡的重複購買率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高達55%以上，其中約半數的顧客為女性顧客。過去便利店出售的咖啡類型大多是罐裝咖啡，前來購買的顧客中，男性占據絕大多數，女性顧客隻占全體的30%。因此，就購入顧客的年齡結構而言，也同樣證明Seven咖啡填補了市場的空白。

Seven咖啡上市後的銷量比預計高出了40%，因此我們把第一年的銷售目標從3億杯重新修正為4億杯。這個數字已經超過了日本大型快餐店的全年咖啡銷售量。我們的最終目標是成為“稱霸全日本的咖啡零售店”。

對於食品的安全安心層麵，我們也同樣追求“高品質”。7-Eleven便利店在選址上采取了密集型選址戰略，即短時期在一定區域內，毗鄰商圈集中開店，呈網狀擴展門店數量。由於與7-Eleven共同開發便當、飯團等日常食品的生產商通常會在便利店的開店區域內建立專用工廠，所以密集型的選址戰略讓7-Eleven的專用工廠率超過98%，以絕對優勢位列便利店業界的首位。

我們認為便當工廠不使用任何防腐劑與人工色素還遠遠不夠，甚至杜絕了醬油等調味品以及火腿等醃製品必備的防腐劑。例如，我們嚴格禁止原材料工廠在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香腸等加工食品口感的磷酸鹽。之所以能做到這一點，正是因為有專用工廠的存在，確保了我們的產品不會和其他公司產品的原材料發生交叉汙染，進而在食品安全安心的層麵上實現了“高品質”。

在銷售第一線的門店內，員工們貫徹了四項基本原則，分別是“產品備貨齊全”“鮮度管理”“舒適整潔”和“親切服務”。同時，7-Eleven便利店的每間門店都配有被稱為OFC（Operation Field Counselor）的店鋪經營顧問，他們每周都定期前往門店進行運營和經營上的指導。

7-Eleven總部每兩周會花費一天時間，召集全國各地2000名以上的OFC至東京召開FC會議，通過會議分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都會在會長講話環節，向出席的員工反複強調與解釋便利店經營的基本原則。會議結束後，OFC又將返回零售門店，以會議中汲取的信息為基礎，結合店鋪的實際情況，向各個店長提出建議和指導。

重複這一循環，將幫助便利店不斷提高產品和服務的品質。這種在“便利性”的基礎上提供“高品質”價值的產品與服務才能得到顧客的認同。

各個連鎖便利店品牌的店鋪位置和規模程度都大同小異，可是為何還會在日均營業額上出現超過12萬日元的顯著差別呢？在便利店行業的“高品質”與“便利性”上，7-Eleven以“便利性”為基礎，精益求精地追求“高品質”，完美地權衡了兩者。7-Eleven不同於其他便利店的市場定位，成為了我們經營優勢的根源所在。

之所以我如此追求“高品質”，是因為不斷提高產品的實質價值是7-Eleven不變的“立場”。同時也必須在此基礎上，接二連三地加入新的“素材”，為顧客提供嶄新的產品與服務。所以我才會對前文北野武等著名笑星的“普遍適用型笑料”產生極大的同感。