◎ 不捉“第二條泥鰍”
物質過剩的時代，消費者熱衷於新鮮事物，因此一味模仿他人的“第二條泥鰍”已經難以濺起太大的水花。
物質匱乏的時代，柳樹下的泥鰍總是不止一條。若看到別人在一處捉到了泥鰍，趕緊追隨其後，在同樣的地方嚐試捕捉的話，也有可能取得成功。實際上，一些著名的企業正是憑借“第二梯隊的模仿戰略”成功起家。但是，到了柳樹下可能連一條泥鰍也沒有的時代，模仿戰略已經不再適用。經營者需要掌握“銷售力”，依靠自身的力量去尋找第一條泥鰍。
關於這一點，前文提到的秋元康也抱有相同的觀點，他認為：“即使柳樹下存在兩條泥鰍，第二條泥鰍的尺寸也必定遠遠小於第一條。”過去“食用辣油”的熱潮席卷日本後，秋元康曾斷言：“這款產品的巨大成功使得人們在預判今後的流行熱點時，思維容易受限於‘生五香粉’等類似的產品模式。然而在同一模式內絕對沒有任何產品能再次收獲與食用辣油相匹敵的高人氣。”
聽聞秋元康每次一有機會就會建議別人說：“當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子。”
我雖然對娛樂業不甚了解，但也聽說過AKB48把主要活動據點選在了秋葉原這一可謂與傳統娛樂界格格不入的場所。她們以“能讓你近距離接觸的偶像”為賣點出道，迅速成為了全國炙手可熱的偶像團體。可以推測，AKB48成立的機緣或許也正是來自於“向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英種子”的想法。
五木寬之的“負麵思考”
“不抓柳樹下的第二條泥鰍”“當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子”——所有成功帶來業界風暴的人都具有同一個特點，即絕不模仿他人。
麵對出版行業普遍低迷的大環境，一個名為幻冬舍的出版公司逆勢而行，在小說、商業類書籍等多個領域接連推出了好幾本銷量高達百萬的暢銷作品。作為幻冬舍社長的見城徹同樣具備上文提到的特點。我們集團中也有經營出版業務的7&i出版社，雖同為競爭對手，我卻有幸請到了這位堪稱“日本出版界第一人”的見城徹做客《四季報》。
在那次對話中，最讓我印象深刻的是銷量超過270萬本的隨筆《大河的一滴》的誕生原委。聽說見城在和此書的作者五木寬之溝通時，五木曾表達了如下觀點：“雖然正麵思考法是當今社會的主流，但在政治、經濟和社會前景尚不明朗的時候，負麵思考法的效果反而更加顯著。”
接著，五木寬之以中國戰國時代（約公元前500～前300年）的偉大政治家和詩人屈原的故事為例說道：
屈原雖身懷大誌，能力超群，卻為小人的讒言所害，被貶官放逐，終身抑鬱不得誌。正如他一樣，身處當前時代，許多人都不得不麵臨工作的不順、來自朋友的背叛、無處可躲的病魔、堅持到底也無法成功等種種挫折——在這樣的時代背景中，我們隻能以此為前提堅強地生存下去。
見城告訴我，在聽了五木的話後，便當即邀請他將這些想法撰寫成文。
時年正值20世紀90年代末期，日本的金融機構相繼暴露出了嚴重的經營問題，社會整體的不穩定因素正在暗流湧動。在此期間，強調正麵思考的暢銷書《腦內革命》受到了大眾的追捧。
與此相反，五木所著的《大河的一滴》則提倡“人生是痛苦與絕望的連續，我們應該學會從放棄開始”“停止對傷痛和苦難的仇視和戰鬥。不論是佛陀還是親鸞[6]，皆是始於最終極的負麵思考”。結果這一立論反而喚醒了埋藏於讀者內心深處的真正勇氣和對生活的希望。“沒有去抓第二條泥鰍”“在向日葵大熱之時撒下了蒲公英的種子”，讓這本具有深刻思辨色彩的隨筆名篇長期占據了暢銷書榜單的第一名。
A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A
零售業同樣如此。例如Francfranc這一汲取了時尚設計概念的家居裝飾品牌，它把目標受眾鎖定為“25歲左右的都市單身女性”，自品牌創立以來一直得到了20至30歲女性的壓倒性支持。Francfranc的母公司BALS（Basic Art Life Style）以“VALUE by DESIGN（設計創造價值）”為經營理念，向大眾源源不斷地提供了新的生活方式。
我在訪談BALS公司創始人兼社長的高島鬱夫時也引出了“不捉第二條泥鰍”的話題。對於我提出的“決不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客”的觀點，高島社長深表讚同。
他本人在整改公司產品時，曾向研發負責人下達了如下指示：“如果產品開發隻是把現有的A改變成A+，那麽是完全沒有意義的。我們必須具有把A改頭換麵成B或者C的決心，隻有持續這樣的創新，才能讓顧客保持新鮮感。”
當發現產品A成為熱賣品後，人們總是不自覺地站在A的延長線上聯想到A+。這是因為人在看到好的事物時，潛意識自動湧現出想要取其精華的衝動。然而，即使賣方眼中的A和A+存在顯著差異，但在顧客看來卻始終是同一個A。所以正確的產品研發是放棄對產品A的研究，全力開發新的產品B或者產品C。
實際上，Francfranc並不存在“基本款”的概念，這一品牌每年都會更新三成左右的產品，以此保證良好的新陳代謝。因為行業的區別，我們不能單純地拿Francfranc新舊產品的更替速度和每年更新七成產品的7-Eleven便利店作比較。但經常為顧客提供新的創意產品，確實是Francfranc長年人氣不減的秘訣所在。
前文提到的“黃金麵包”雖然屬於麵包類產品，但卻不像A+一樣隻是在現有產品的基礎上略作改動，而是一款顛覆性的B類產品。正因如此，“黃金麵包”才能在發售後獲得食客的美譽。
7-Eleven自創業以來從未模仿過其他公司。我一度嚴令禁止員工們參觀學習其他品牌的連鎖便利店。當然我的本意並不是讓員工完全無視同行競爭者，但若是單單要求“不可模仿其他公司”，則很難讓人形成具象的概念。所以我才選擇了“嚴禁觀察其他門店”這一嚴厲的說辭。
7-Eleven全店的日均營業額約為67萬日元，相比其他的大型連鎖便利店高出了12萬至20萬日元。雖然同為便利店，7-Eleven的支持顧客卻遙遙領先於同業的其他競爭者。其中有諸多因素相互作用的關係，從便利店提供的產品和服務層麵而言，7-Eleven堅持做到如下幾個重要環節：主動尋找新的“泥鰍”；在向日葵大熱之時播撒蒲公英的種子；摒棄A+，專注於開發B和C。
麵對激烈的競爭環境，商家必須尋求自我定位的差異化。在整個社會日趨富足的今天，作為“銷售力”的重要一環，絕不能小覷企業自身的差異化優勢。
打破“前定和諧”
秋元康所講述的“可可、黃油和文庫本[7]”的故事也給我留下了非常深刻的印象。“Innovation（創造和革新）”具有兩重含義：一是基於前所未有的新概念，發明創造出全新的事物；另一種則是對現有的概念賦予新的價值。創辦7-Eleven便利店是前者，“黃金麵包”的問世則是後者。而“可可、黃油和文庫本”的出現則證明了“創新不一定要求所有元素都是全新的”。
在歐洲的冬季，人們喜歡往可可中加入少許黃油，聽說這樣可以令可可的口感更加濃鬱美味。但是在日本卻鮮有人知道這一方法。於是秋元康想到，如果提出“從秋天到冬天的漫漫長夜中，一手拿著加入些許黃油的溫可可，一手捧著文庫本閱讀”的概念，前所未有的新鮮搭配勢必會讓很多人感興趣。
可可是常見的飲品，黃油和文庫本也並不新奇。但當用可可搭配黃油與文庫本後，卻衍生出了新的創意，這一創意不是從A到A+的略施改動，而是由A到B的一個突破。
秋元康把這種前所未有的組合搭配稱為“打破前定和諧”。前定和諧原為哲學概念，基本含義是“上帝在創造世界時預先讓萬物的發展變化保持和諧，以此保證世界的秩序”。而在日本，前定和諧的意義又被引申為“任何人都按照預定的過程前進發展，所有行動的結果也皆與預期無異”。
根據秋元康所言，可可、黃油和文庫本雖是屢見不鮮的產品，但組合起來卻又有所不同，這種讓人產生新奇感的過程就可被稱為“打破前定和諧”。但是，如果過於追求標新立異，反而過猶不及。例如，在漢堡包中夾入豆沙的奇特組合，雖然暫時吸引了消費者的眼球，成為社會的熱門話題，卻始終逃不過曇花一現的命運。可見，新創意的根基同樣需要不變的“立場”。
零售業的核心魅力來自於不斷打破前定和諧的創意，讓顧客產生“哎呀，下一次又會有什麽新驚喜”的期待感——秋元康的這番話精彩地解讀了“銷售力”的本質。
7-Eleven為打破“前定和諧”所做出的嚐試
2009年，7-Elven全店的日均營業額約為62萬日元，2012年則上升至67萬日元，短短三年間便實現了大幅增長。我想這也許是因為7-Eleven打破了便利店的前定和諧，讓顧客產生“哎呀，下一次又會有什麽新驚喜”的期待感所帶來的成果吧。
過去便利店的目標顧客群是胃口極佳、食欲旺盛的年輕人，因此門店業績的成長主要依靠便當、飯團等即食類產品推動。由此，7-Eleven一度被日本人視為“年輕人的專屬領地”。如果像這樣延續前定和諧，便利店將逐漸陷於陳規舊套，日均營業額亦會停滯不前。
與此相反，7-Eleven從2009年秋季開始，把“當今時代所追求的‘近距離便利’”作為便利店新的經營姿態，在備貨方麵實行了大刀闊斧的改革創新。例如增加了配菜的種類，開發了價格適中的小包裝土豆色拉和土豆燉牛肉等7-Premium係列產品，推出了節省時間、減少繁瑣烹飪步驟的Meal solution產品係列，成功實現了便利店的華麗轉身。
一係列舉措的成果明顯體現在了一年半後的經營統計數據之上。2010年，在消費市場低迷、其他連鎖便利店的經營業績較之去年普遍持平或有所下滑的大環境下，7-Eleven逆市實現了營業增長。其中的增長部分主要來自老年人和四十歲以上的女性顧客所做出的貢獻。
觀察來店顧客的性別分布可以發現，男性顧客的數量基本與上一年持平，而女性顧客數的增長率則保持在每月5%～10%左右。從這一數據可以看出，“在便利店購買食材”的新提案已經得到了女性顧客的支持。
此後，7-Eleven便利店的業績繼續保持上升的勢頭。到了2012年，7-Eleven成為了眾多大型連鎖便利店中唯一一家實現了營業額正增長的企業。
7-Eleven便利店的不變“立場”和全新“素材”
風起雲湧的市場是迫使便利店重新調整備貨、打破前定和諧的背景之一。2005年左右，以7-Eleven為首的各大便利店的營業額同比上年大幅下滑。媒體因此唱衰便利店行業，甚至提出了“便利店飽和論”。同行的高層也紛紛表示認同，稱：“國內的便利店市場已經飽和，未來應該采取海外戰略。”
與此相反，我始終堅信：“現在市場正在發生巨大的變化。隻要尚能繼續應對變化，便利店市場就不可能飽和，甚至今後將發展得更快。”
若想掌握便利店行業的真實情況，首先應該關注日本正在發生翻天覆地變化的消費市場結構。其中最大的變化莫過於老齡化和少子化問題的日趨嚴重。在人口總數減少、老齡化與少子化程度日益加深、青壯年人口逐年遞減的背景下，像便利店這樣麵向小範圍區域經營的行業受到了最為直接的影響。
2009年，7-Eleven便利店的顧客年齡結構較之過去10年出現了巨大的變化。1999年，便利店的顧客年齡層主要以20至30歲的年輕人為首，占據全體的35%，而占比最少的則是50歲以上的顧客，隻有全體的14%；但到了2009年，50歲以上的顧客數卻後來居上，出現了翻倍，上升至全體顧客的28%，與此相比，20至30歲的年輕顧客數則回落至22%，相比10年前減少了三分之一。
另一方麵，在老齡化、少子化和結婚率低迷的社會背景下，單身人士的數量正在年年遞增。由此可以預見，今後多口之家的比例將不斷減少。2010年，由父母和孩子組成的家庭約占總體的28%，但根據推算，到了20年後這一比例可能滑落至24%左右。相反，單身家庭的占比則將由原先的32%提升至37%。那時，65歲以上的老年人家庭所占比例預計可達到近48%左右，其中三分之二以上是單身或者丁克家庭。
另一個變化則是女性就業率的上升，近年來已經超過了60%。
在這兩個重大的變化之下，比起相對較遠的大型超市，消費者自然更願意在附近的便利店按需購物。出於這一考慮，我們打破了便利店的前定和諧，把“便利店”和“為三餐購物”相結合，開始挑戰全新的門店組織架構。
沒過多久，原先讚同“市場飽和論”的同行們也追隨7-Eleven的腳步，選擇了同一方向的改革路線，此後便利店行業的整體業績觸底回升，被媒體稱為“便利店的複興”。
7-Eleven是真正意義上第一個建立於日本的便利店。正如初期電視廣告中的宣傳語“還在營業太好了”一樣，7-Eleven在日本人的生活時間逐漸趨向不規律的過程中，為消費者提供了近在家門口、24小時全天候開店營業的便捷購物環境。
7-Eleven成立30年後，再次提出了新的經營姿態——“近距離便利”，這其中正蘊含著我們不變的“立場”。
便利店出現營業額下滑的原因在於陷入了固定模式的前定和諧，無法充分滿足中高年齡層顧客的需求。於是，我們決定打破前定和諧，大幅調整備貨，並且在這一過程中始終貫徹7-Eleven不變的立場，即堅持“站在顧客的角度”思考判斷，滿足連顧客也沒有意識到的潛在需求。
同時，通過把7-Eleven應有的經營姿態重新定位為“近距離便利”，也能給消費者帶來“7-Eleven是不是又有新的創意了”的期待和驚喜感。像這樣，我們在不變的“立場”上，以新的“素材”拉動便利店與時俱進，也即在“近距離便利”這一經營概念上展開了備貨革新。
要找到“顧客的期待點”需要“充滿對生活的靈感”
7-Eleven不斷提出了打破前定和諧、讓顧客感到期待與意外的提案。據秋元康所說，想要獲得讓人出乎意料的創意，提案者自身必須在日常生活中積極尋找意外的靈感。
不過，如果所有人都朝著同一個方向思考，“靈感”勢必難以迸發。因此，秋元康建議公司設立特別的機動部隊。雖然企業本身是一個朝著同一目標前進的集體，但機動部隊卻應該從獨樹一幟的角度入手，尋找讓人出乎意料的產品或服務。
目前在7-Eleven的總部中，正有這樣一支被稱為“店鋪創新團隊（Store Innovation Team）”的機動部隊。摸索未來便利店的經營方向——這就是我對他們提出的願景。
店鋪創新團隊由二十至四十五歲的新人與公司中堅力量組成。他們作為機動部隊，每天需要出發至各種不同的現場，例如通過考察住宅設備展覽會這種乍看之下與便利店毫無關聯的地方，想象未來的餐桌文化等等。如果把便利店比作“可可”，創新團隊就需要找到類似“黃油”或“文庫本”的事物，吸收意外的靈感，從中摸索出未來的便利店形象。
創造新事物的道路充滿艱難險阻，我放手讓創新團隊隨心所欲地研發產品，隨心所欲地為創新煩惱，即使最終失敗了也無需負責。同時我還嚴格要求公司的管理層：“你們有任何想法也決不能對創新團隊說出口。”因為我希望他們的挑戰不受到任何曆史經驗的影響，這樣或許能創造出與當前便利店截然不同的經營模式。
正如四十年前我創辦7-Eleven便利店時，一定想象不到“顧客在便利店為三餐購物”的場景一樣，十年、二十年後的便利店也極有可能改頭換麵。總之，隻要我們持之以恒地為消費者帶來新鮮感，就永遠不會被他們厭煩，便利店市場亦不可能飽和。
販賣可可時，如果眼中隻有可可，則無法發現任何“意外”和“靈感”。當經營即將陷入前定和諧時，請試著回想起“可可、黃油和文庫本”的組合。