◎ 為什麽需要“銷售力”？

大學畢業後，我被出版經銷行業的著名企業——東京出版社販賣公司（即現在的東販）錄取。而到了1963年，30歲的我又轉行去了經營新興綜合超市的伊藤洋華堂。不過，進入流通業並非我的誌向，改行的初衷也完全是出於其他的目的。

在20多歲時，我隸屬於東販公司的宣傳部門，負責半月刊《新刊新聞》的編輯工作。《新刊新聞》的目標讀者是有大量購書需求的愛書之人，因此起初的編輯方針側重於介紹各種新的出版讀物，類似於一本新書目錄。在我入職之初，刊物的發行量隻有區區5000冊左右。

我每天的主要工作是瀏覽幾十本新出版的圖書，概括每本書的主要內容，再編製成新書目錄。這一工作持續了三年左右。因為沒有充裕的時間讓我逐字逐句地仔細閱讀每本新書，再加上自己天生怕麻煩的性格，所以我獨創了一套速讀法：拿到一本書時首先閱讀目錄，大致了解下整體內容，然後在這一基礎上選擇性地閱讀重點章節，最後再看一看結尾部分，就能基本把握全書的脈絡。

既然由我負責刊物的編輯工作，自然會萌發提高發行量的想法。但是我當時的直屬上司並不讚成為刊物花費過多的宣傳費用，甚至沒有任何提高發行量的計劃。當時這本刊物在書店實行免費製，其發行成本由各大書店與東販公司分攤。

於是，我又建議增加刊物內容的趣味性，把刊物改成收費發行。因為我認為再熱愛讀書的人也不願成天隻抱著學術或文學類專著，他們反而更需要一本主題輕鬆愉快、可以調節心情的讀物。出於這一考慮，我提交了新的改革方案，即減少刊物中新書目錄的篇幅，增加基調輕鬆的文章，把刊物的開本由原來的16開縮小至更易隨身攜帶的32開版。

當方案最終得到通過後，作為提案人的我一力承擔了包括選題、內容編輯、采訪、撰稿、印製在內的多項職責，每天都必須汲取新的知識。在策劃選題方麵，我絞盡腦汁想出了各種獨具匠心的內容。例如，大文豪穀崎潤一郎對話他最喜歡的女演員——淡路惠子、就讀東京大學期間獲得芥川文學獎的新生代作家大江健三郎和鬆竹首席演員岡田茉莉子間的特色訪談、暢銷書作家吉行淳之介和他同班同學的兒時趣事、新晉科幻小說家星新一的微型小說等等。豐富多彩的選題受到了大眾的好評，刊物的發行量也從5000本飆升至13萬本，成功實現了高達20倍以上的增長。時年我29歲。

“既然是一家出版物經銷公司製作的宣傳雜誌，自然應該盡可能多地加入新書目錄”“既然目標讀者群是愛書之人，那麽新書的介紹目錄理應越多越好”——這些以往的編輯方針，被出版物稀少時代的經驗所束縛，是完全以賣方為主體的思維模式。

與此相反，我認為既然大家耗費心血出版了這本刊物，就應該讓更多讀者購買和閱讀，並且得過且過的發行量也無法回報熱心撰稿的作家們。在這一想法的驅動下，我以讀者的立場為出發點，用心琢磨如何讓更多人看到這本刊物，最終形成了刊物的改版方案。

不是“站在賣方的立場”考慮，而是一切從“顧客的角度”出發。通過《新刊新聞》的改革，我發現了轉換思維方式的重要性。對我而言，不變的基本“立場”是堅持“站在顧客的角度”思考問題。這一觀點也將頻繁地出現在後文的內容中。

在壁櫥裏囤積砂糖的女顧客

接下來，我想談一談那之後我親眼所見和親身經曆的市場變化。

在編輯新版《新刊新聞》的工作中，憑借著出版經銷業的優勢，無論是著名作家還是社會名流，我都能通過出版社成功約見。這讓我覺得自己的工作完全背靠於東販公司這棵大樹的巨大影響力，與個人的工作能力毫無關係。在見識了眾多憑借自身能力活躍於各個領域的自由撰稿人和名人之後，我對原先的工作模式產生了疑問。恰好那時我通過工作關係結識了一些媒體界的朋友，他們與我談起了製作電視節目的計劃，最後雙方一拍即合地打算創辦一個獨立項目。

昭和三十年代後期，即公曆1960年代前期，娛樂行業的重心由電影轉向電視，於是我想趁此機會試一試自己的能耐。做出這一決定後，我開始積極地尋找讚助商，腦海中首先浮現出的是一年前我考慮轉行時接受過麵試的伊藤洋華堂。那時我對大型綜合超市行業一無所知，自麵試之後便再無聯係。

當我為讚助事宜第二次登門拜訪伊藤洋華堂，向負責人提出獨立項目的計劃時，他立即伸出橄欖枝道：“一樣是要辦，不如就來我們公司創辦這一項目好了。”我對這個建議非常心動，毫不猶豫地決定轉行。然而，在我辦完入職手續，再次向負責人提出項目的計劃時，負責人的態度卻前後判若兩人，敷衍了事地回應說：“這件事還是從長計議吧。”原來，當時伊藤洋華堂正處於大型超市行業的快速成長期，公司隻是在想方設法地招人而已。

當初我不顧家人的反對和原上司的挽留，毅然決然地選擇了跳槽，所以就算是為了爭口氣也決不能後悔放棄。我決定對自己的選擇負責，全身心地投入了伊藤洋華堂的工作。

在公司發展期間，我兼任了推廣、宣傳、人事、財務經理等幾乎所有管理職務，除了自身的能力受到了肯定之外，總被委任管理部門的工作其實還有另一層原因。

每當到了年末的銷售旺季，公司會分派管理部門的員工增援各家門店。我也曾支援過伊藤洋華堂千住店（即現在位於東京?足立區的The Price千住店）的男裝賣場。同一支援小組中，有一位曾經工作於二手車銷售公司的同事，他熟稔地接待客人，連續成交了好幾單。與此相比，天生內向、容易緊張的我卻連一件衣服也沒能賣出去。結果我被同事取笑說：“你站在那兒的表情好像要隨時找顧客吵架似的。”

此後，我雖然身處零售業，卻再也沒有參與過任何關於銷售或在櫃台收銀的工作。縱觀整個集團，這樣的人恐怕除我以外再也找不出第二個。不過也正因如此，我才能不受製於流通行業原有的常規和商業習慣，接二連三地在業務上提出新的改革方案，成功創辦了日本首個真正意義上的連鎖便利店。人生的命運真是充滿不可思議。

總之，我做完促銷的策劃工作，又投入了人事工作，不管三七二十一地認真對待每一天。在此期間，我注意到日本的消費社會從某個時間點開始發生了巨大的變化。

我們運作促銷活動時，由於製作了打折宣傳單，一般需要在派發傳單的當天早晨前往門店，觀察顧客的實際購買情況。當時伊藤洋華堂的總部位於台東區入穀，所以我每周都會前往千住店考察促銷情況。在觀察來往顧客的過程中我發現，每次一推出打折甩賣，必定有一名中年婦女雷打不動地來店內購買目標產品——砂糖。我留心地注意到她真的是每周風雨無阻地前來購買砂糖。

為什麽需要這麽多砂糖呢？我對此十分好奇。正巧公司裏有位職員和那名婦女同住一個小區，我便拜托他去了解原因。結果聽說那位顧客家的壁櫥內，幾乎有一半空間都堆滿了袋裝砂糖。原來這位女性經曆過無處購買砂糖的戰爭年代。砂糖不夠用的記憶保存在潛意識中，讓她在戰爭結束了近二十多年後的今天，依然有囤積砂糖的習慣。

那時，日本的經濟蓬勃發展，正處於高速增長的巔峰時期。消費者這個也想要，那個也想買，具有旺盛的消費欲望。在這種供不應求的物質匱乏年代，商家隻需把產品擺上貨架就萬事大吉了。

當然，和戰時不同，市場上砂糖等生活必備品的供應已經十分充足。但即便如此，那位女性顧客一到促銷期還是忍不住出手囤貨，這種下意識的購買行為也象征了消費者在物質匱乏年代的旺盛消費意欲。

賣方即使根據自己的喜好隨機地提供產品，也不缺消費者購買；如果產品銷量下降了，隻要稍稍降價就能再次吸引顧客——這些正是賣方市場的特征。也許在那時，並不需要“銷售力”發揮特別的作用。

麥當勞、方便麵和便利店的登場

1970年代前期，也即昭和四十年代後期，我在上述日本消費社會中感受到了變化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促銷活動，無論對象產品是砂糖、醬油還是鹽，隻要價格略有下調必定能吸引大批顧客蜂擁而至，並在商店關門前被搶售一空。然而自1970年後，促銷產品開始出現剩餘的情況。

回溯1970年代前期，絕對無法跳過1971年發生的美元危機[5]。這一危機導致日幣匯率從1美元兌換360日元升值為1美元兌換308日元。到了1973年，石油危機的爆發又令原油價格急速上升。在多重因素的作用下，日本經濟在發生石油危機的第二年首次出現了實際為負的增長率，戰後以來的高增長時代正式告終，經濟走勢轉入了穩定增長期。

從這一時點開始，社會整體的物質生活逐漸變得充足，從物質匱乏走向物質豐富，賣方市場也隨之慢慢過渡為買方市場。作為這一時代的象征，許多為顧客提供了嶄新價值、具備新穎創意的產品、服務或行業開始輪番登場。

1971年7月，大型快餐連鎖店——麥當勞日本第1號店在東京?銀座的銀座三越百貨一樓正式開張。緊接著兩個月後的1971年9月，日清方便麵開始正式被投入市場售賣。日清食品公司同樣也選擇了東京?銀座，於步行街上特設了賣場。追求“邊走邊吃”這一新型飲食模式的年輕人們在賣場排起了長龍，沒多久銀座的一角就被重重的人群占領了。

然後到了1974年5月，7-Eleven便利店的1號店在東京豐洲正式開門迎客。其奉行的經營理念和原來的小型商店存在顯著的差異。

當時，政府行政機關注意到商店街小型店的生產效率水平遠遠低於製造等行業，因此指導店鋪“縮短營業時間至傍晚六點”以及“周日停業”，旨在以這些措施提高生產效率，確保從業人員的權益。但是，這一做法其實是以賣方為核心，依然停留於過去賣方市場時代的思維模式，完全無視了顧客的需求。本身傍晚6點關門的做法就不可能贏得顧客的支持，更別說提高小型商店的生產效率了。

與此相比，7-Eleven自創業之初即選擇在早晨7點開店營業，深夜11點關門停業，並從創業第二年的1975年起，正式啟用了全天候24小時的營業製度。另外在備貨方麵，7-Eleven也經曆了反複的試驗和失敗，徹底鎖定熱銷產品，力求在消費者前來購物時，貨架上恰到好處地陳列著他們想要的產品及數量。

此後的40年間，社會逐步向買方市場過渡。為了順應市場潮流，7-Eleven堅持秉承“站在顧客立場”思考判斷的原則，努力建設能全方位滿足顧客需求的便利店。

“物質過剩”是指人們的物質生活豐富，社會整體處於一個富裕的狀態。在這一經濟背景下，消費者追求的是什麽呢？對此，我經常會提起下麵這個例子。桌子上擺滿了各式各樣的佳肴。當人在饑腸轆轆的時候，有多少菜就能吃多少，所以通常會先選擇不怎麽喜歡的菜品填饑，把愛吃的佳肴留在最後細細品嚐。與此相反，當人飽腹時則轉而首選最愛的食物或是珍奇的菜肴嚐鮮。在當前物質過剩的時代，消費者正處於飽腹的狀態，因此，企業唯有提供具有全新價值的產品才能“適者生存”。為了讓消費者感受到產品或服務的新價值，關鍵的問題是怎樣才能做到“站在顧客的立場上”思考。

讓我們來思考一個問題：售賣男式襯衫為何依然有利可圖？任何一個商務人士的衣櫥裏，必定早已備有好幾件襯衫。如果按照學者和專家的思考模式，他們應該判斷“現在是物質過剩的年代，商品基本沒什麽銷路”，所以“衣櫥裏既然已經有了襯衫，消費者一定不願再重複購買”。這即是從量的角度出發得出的結論。如果事實的確如此的話，對襯衫的銷售理應逐漸退出曆史舞台。

但是，每當新的一年來臨，服裝店根據當季的潮流推出最新款式的襯衫時，商務人士也無一例外地表現出了濃厚的購買興趣。如果新的產品讓人感受到了實質上的價值，自然有人願意出錢購買。物質過剩的時代，消費者無需再爭先恐後地哄搶商品，與此同時，人們也開始追求那些具有新價值的產品。

因此在現今社會，賣方的“銷售力”成為了不可或缺的重要能力。