◎ “鉛筆型”消費時代需消除“機會損失”

如果某個產品的銷量突然開始啟動增長，則應大力把該產品投向市場，加大宣傳力度，積極取得爆發點——幻冬舍的見城社長所實行的戰略，值得所有“向消費者銷售產品或服務”的行業借鑒。因為在當今時代，產品的生命周期已經演變成了“鉛筆型”。

我剛轉入流通行業時，行業正處於賣方市場高速成長的巔峰時期。當時的產品生命周期主要分為三個階段：產品剛被投入市場，消費者慢慢聚攏，銷售速度緩慢地增長；產品的人氣與銷量攀至頂峰，並且繼續維持一段時間；產品銷量逐漸下降，直至被市場淘汰。

這一類型也被稱作“富士山型”的產品生命周期。因為“富士山型”產品生命周期較長，所以超市可以采用模仿戰略，參照百貨商場的銷售情況推出當時的暢銷產品，如此即使是在時機上落後一步也同樣能取得優秀的業績。所以這種戰略非常輕鬆，隻需時刻觀察百貨商場的產品銷量就萬事大吉了。

此後，時代逐漸走向買方市場。1990年後的產品生命周期變為“茶葉罐型”，即指產品被投入市場後，人氣與銷量立即達到峰值，過了一段時間則又一下子跌入穀底，被市場淘汰。

到了最近，產品生命周期又變換成了峰值持續得更短暫的“鉛筆型”。隨著周期的不斷縮短，市場上熱銷產品更新換代的速度也相應加快了。此時若再使用模仿戰略必然導致商家錯失產品需求攀升至頂峰的良機，反而在峰值過後大舉采購，結果麵臨滯銷問題。所以對商家而言，如何消除錯失良機的機會損失和因滯銷帶來的成本損失無疑是當今時代的一大課題。

在便利店行業，“鉛筆型”產品生命周期的表現尤其明顯。由於便利店總是頻繁地更新貨架上的產品種類，所以經常有媒體把我們視為縮短產品生命周期的“罪魁禍首”。但是，如果便利店掌有產品生命周期的決定權，就能永遠推出暢銷產品，這顯然與事實相悖。

其實，便利店之所以頻繁地更新產品，目的正是為了迎合消費者向“鉛筆型”轉變的需求。因此我們及時從貨架上剔除銷量下滑至穀底的產品，大力投入新的暢銷產品；若非如此，經營本身難以得到長久的延續。

縱觀整個市場，受到顧客喜愛的店鋪都在絞盡腦汁地應對“鉛筆型”產品生命周期。例如廣受20至30歲女性歡迎的Francfranc正是如此。運營該品牌的BALS公司高島鬱夫社長告訴我說：

看到產品銷路良好就立刻追加進貨的話，等到貨品入庫時顧客的目光可能已經被其他產品所吸引，所以這種方式常常會讓大量貨品滯銷。為了避免這一點，我一直用心辨別產品生命的頂峰時期，並盡力在這一時期內解決所有庫存。另外，根據產品的不同情況，我們如果一開始決定售賣5000份就決不會追加采購。因為顧客總是追求新鮮有趣的事物，所以作為商家必須琢磨與之匹配的應對措施。

Francfranc的顧客有八成是回頭客，並且許多客人每月都來光顧店鋪，如果店鋪提供的產品一成不變，那麽勢必會讓顧客心生厭倦。所以Francfranc堅持每兩周更新一次備貨或改變賣場布局，以此應對“鉛筆型”的消費現狀。

為何產品的生命周期漸漸縮短，從原來的“富士山型”到“茶葉罐型”，又變成了現在的“鉛筆型”呢？早稻田大學商學院的內田和成教授解釋道：“這是因為隨著信息傳播速度的加快，消費者的信息獲取能力也越來越高的緣故。”

過去，通常是少數緊跟潮流的先驅者首先被新產品吸引，然後再由他們把相關信息逐步傳遞給占據市場大部分份額的普通消費者，所以新上市的產品需要一定積累才能抵達銷量的頂峰，而這也為商家留出了充裕的準備時間。但反觀現在，信息的傳播發生於瞬息之間，沒有任何時滯，所以原先以時間為基礎的市場戰略不再發揮作用。

麵對這一現狀，假設和驗證工作就變得非常重要。以“滿足消費者潛在需求”的假設為基礎研發新產品，然後大力投入市場；對於那些銷售曲線出現上揚征兆的產品則趁熱打鐵地加大宣傳力度，同時不忘剔除產品生命周期已經終結的滯銷品。運用這一針對“鉛筆型”消費市場的戰略，可以盡可能地降低機會損失與成本損失。

其中，“機會損失”是重中之重。機會損失越小，顧客就能在需要的時候，從便利店購買到數量恰好的產品，而商家也能提高銷量，達到雙贏的完美狀態。