◎ “爆發點”是成功的關鍵

7-Eleven便利店每天都會建立假設分析第二天的銷售情況，然後積極地采購，大膽選擇門店的顯眼位置陳列產品，以“推薦精品”的自信向顧客宣傳，最後把這份自信傳達給顧客，讓他們不由自主地出手購買。這一過程實際上應用了心理學的“爆發點”理論。

正如水溫上升至100℃就沸騰了一樣，當某種行為累積到一定程度時，也會突然出現從量變到質變的“爆發點”。這個道理同樣適用於消費者心理。如果通過某種方式把消費者的認知程度提高到了一定水平，“爆發點”也將體現在他們的消費行為上。

陳列產品時，當一種單品的數量達到了某個臨界點，則將一下子拔高顧客的認知度，刺激消費心理，讓他們的消費意願達到頂峰，最終出手購買。比如伊藤洋華堂超市零售蘋果時，比起隻使用一排長1.8米的貨架陳列，大膽使用兩至三排同類貨架的效果更為顯著。

相反，一開始大麵積陳列的煎魚本來每天可以輕輕鬆鬆地賣出500份，但商家卻覺得對於這種暢銷商品，即使稍稍減少陳列空間也不至於造成太大影響，不曾想卻使得煎魚的銷量一落千丈，每天連100份都難以保證了。

關於爆發點理論的一個經典例子就是Seven銀行的ATM。Seven銀行自2001年開業後，經營財報連續兩年都出現了赤字。因為金融業界早早地斷言“外行即使開了銀行也注定失敗”“經營不可能順利”。所以這一情況不免讓銀行項目團隊的成員們憂心忡忡。不過，我在觀察ATM的運營數據時發現，顧客實際的利用次數正在一點一滴地穩步提升，朝著良好的方向前進。

我們設置ATM時並沒有顧慮盈虧問題，而是選擇全麵鋪開至所有門店，並盡可能增加合作金融機構的數量，希望給顧客帶來更便捷的體驗。在徹底貫徹這一戰略的過程中，大眾對Seven銀行的認知度不斷提高，到了開業的第三年，每台ATM的日均使用次數呈現井噴式增長，實現了收支平衡（當時每天每台的利用頻次約為70人次）。最終，Seven銀行順利完成了金融廳規定的“三年內盈利”的目標，成為了網絡銀行等同期新開銀行中的一枝獨秀。

雖然我們可以選擇和銀行合作，以成立共同運營公司的方式，獲得在便利店內安裝ATM的資格。但是我們卻放棄了這一輕鬆的方式，反而知難而進，憑借一己之力創辦了Seven銀行。因為這樣做可以由我們自主控製ATM的安裝數量，醞釀從量變到質變的爆發點。

爆發點的原理也經常被運用於出版業界。出版社對於普通的單行本，一般計劃首印幾千冊左右；而對於極有賣點的書籍，出版社則會製定多達10000本以上的首印量，借此提高出版物在各大書店的曝光率，然後再與媒體進行合作，進一步擴大宣傳力度或製造社會熱門話題，達成觸發爆發點的最終目的。

比如在第一章提到的幻冬舍社長見城徹也自有一套不放過任何機會的方法。他每天早晨都要調出POS數據調查出版物的銷售情況。如果發現某本書的銷量突然在北海道地區啟動增長，那麽兩天後，北海道的報紙就會集中出現關於這本書的宣傳廣告，同時出版社也將配合加急增印，確保五天後北海道的各大書店都有充足的備貨。此外，幻冬舍還會發動媒體的力量，例如聯係當地廣播局在專欄中推薦該書，進一步增加曝光率和信息量，期冀短時間內迅速提高大眾的認知度，觸發爆發點，讓這本書的影響力由北海道輻射全國。

為了不放過這樣的機會，實行正中紅心的戰略，幻冬舍特意不與著名的印刷公司和廣告代理商合作，而是選擇將自己公司作為重要客戶對待的中小型企業，確保他們可以隨機應變地處理各種機動問題。這種在規劃企業戰略時，提前為自己營造良好作戰環境的手法，非常符合見城徹的性格。

當然，在店鋪陳列大量產品，是挑戰的同時也伴有風險。但是如果因為懼怕風險而采取消極的應對措施，那麽將永遠無法迎來爆發點。切記，爆發點就在風險之後。

7-Eleven便利店還有未進駐區域的原因

便利店的開店方式也同樣存在爆發點現象。2013年3月，在7-Eleven首次進駐香川縣和德島縣之前，四國地區連一間門店都找不到。因為7-Eleven便利店和伊藤洋華堂相同，自創業以來始終貫徹密集型選址戰略，每個門店都緊鄰商圈呈網狀鋪開。

尤其是7-Eleven，當它的門店總數在日本達到15831間（截至2013年8月末），成為世界上規模最大的連鎖店時，仍未進駐的地區還有愛媛（預計2014年開店[15]）、高知（預計2016年開店）以及青森、鳥取、衝繩（開店時間未定）五縣。這和同行其他公司優先提高全國覆蓋率的做法形成了鮮明的對比。

一定區域內密集出店的優勢在於能提高物流係統、廣告、OFC等各方麵的綜合效率。在便當、飯團等產品的生產製造麵，也有助於共同參與產品研發的供應商鄰近開店區域建設專用工廠，生產專注於品質的獨創產品，並確保產品在運送過程中的新鮮度。如前所述，7-Eleven專用工廠的占有率高達98%，和其他連鎖便利店相比具有壓倒性的優勢。

另一方麵，密集型選址戰略對消費者心理也有不小的影響，是引發爆發點的方法之一。

7-Eleven在某個區域開設了第一家門店後，來自初次進店的顧客的口碑與評價將口口相傳，迅速擴散。此時如果趁熱打鐵地在第一家門店附近應用密集開店的戰略，就能快速提高區域整體對7-Eleven的認知程度，拉近顧客心理上和便利店之間的距離，引導他們經常光顧便利店。所以，雖然7-Eleven在新的地區建立門店時，平均單店日營業額的增速比較緩慢，但是隨著開店數量的累加，門店密度達到一定程度後，顧客的認知度和心理上的親近感都將直線上升，最終由量變引起質變，帶領業績曲線強勢攀升。

1995年，7-Eleven便利店入駐大阪府之初，也曾為疲軟的業績苦惱不已，但當門店總數超過300家後，進店的顧客開始呈現井噴式增長，日均營業額也成功上升至關西地區便利店行業的首位。

可見，零售業不一定遵循“先下手者為強”的道理。如果“後來者”的水準更高，服務和產品品質更到位，依然會得到顧客的支持。實際上7-Eleven在仙台地區是所有便利店連鎖品牌中最後入駐的，可卻後發製人地憑借密集型選址戰略占據了最大的市場份額。

7-Eleven便利店遙遙領先於同行競爭者的日均營業額與諸多因素息息相關，而支撐一切因素的根基可以概括為“密集型選址戰略”。自創業以來，我們對這一戰略的貫徹起到了關鍵性的作用。