◎ 顧客明天的需求才是關鍵所在

真正的競爭對手是瞬息萬變的顧客需求。那麽，如何才能抓住顧客的需求呢？答案的關鍵在於“顧客明天的需求”。

但是，身處需求不斷發生改變的時代，商家無法輕易察覺顧客未來所追求的新事物。即使對現在的顧客做問卷調查，谘詢“您需要怎樣的新產品”，僅僅參照這份調查範圍有限的問卷結果也很難幫助商家獲取創新的靈感。因為消費者無法回答出“現在並不存在的東西”。

比如針對“黃金麵包”，如果預先詢問顧客：“您願意在便利店購買每斤定價250日元的高級麵包嗎？”恐怕沒有幾個人會回答“Yes”吧。然而“黃金麵包”卻在上市後得到了食客們的極高評價。

使用高端食材，打破便利店飯團的常規定價，單價範圍在150日元至250日元的特色飯團也是如此。如果事先調研：“您願意在便利店購買200日元左右的高級飯團嗎？”也許大多數人都會搖頭拒絕。但是，特色飯團一經推出即登上了當年的“熱門產品排行榜”。

像這樣，如果在發售前對7-Eleven便利店的諸多暢銷產品進行問卷調查，谘詢顧客“推出這樣的產品您是否願意購買”，想必將得到不少否定的回答。可是，當這些產品上架後卻無一不受到顧客們的青睞。

當今時代，消費市場處於飽和的狀態，隻有當消費者親眼看到具象的產品，才能察覺自身的潛在需求，答案也在此時發生了逆轉。可見，現代消費者往往“言行不一”，並且他們自己也描繪不出心裏想要的產品形象。

因此，對於還未出現的產品，顧客隻能參照目前的在售產品回答。以便利店的麵包為例，因為主流定價通常是每斤100日元左右，所以如果詢問顧客是否願意購買每斤250日元的麵包，得到的回答必定是“No”。

但若是賣家也采取同樣的思維模式，則無法創造出滿足顧客潛在需求的產品。是以賣家在策劃新產品時必須拋卻過去的成功經驗，跳出業界公認的常識，重視“建立假設”的工作方式。

顧客明天的需求潛藏在每個人的內心深處，無法被輕易察覺。因此為了準確建立關於顧客未來需求的假設，必須讀懂他們的內心。那麽如何才能讀懂顧客的內心世界呢？我將以7-Eleven便利店的產品采購法為例，為讀者答疑解惑。

為何梅幹飯團在海邊的小店熱銷？

7-Eleven在日本擁有15000多家門店，總計雇有30多萬勤工儉學的學生與臨時工。恐怕再沒有一處地方能像7-Eleven一樣，每天貫徹著“建立假設”的工作方式了。

在7-Eleven的各個門店中，有一項被稱為“分擔訂貨”的工作，就連勤工儉學的高中生也有采購產品的權限。平時他們也不乏負責采購便當、飯團等重要產品的機會。正因為7-Eleven便利店每天都需要重複“假設與驗證”的過程，所以這些幾乎等同於門外漢的打工學生們也熟練掌握了訂貨的工作。

7-Eleven每天上午都要為第二天訂貨，訂貨時必須建立假設，分析推測明天可能的暢銷產品。那麽假設又該如何擬定呢？回答這一問題時，我經常會拿“海邊小店的梅幹飯團”打比方。

假設在海邊的某個小鎮，通往釣船碼頭的小路上有一家7-Eleven便利店。現在正是垂釣的最佳時節。第二天恰好是周末，據天氣預報報道，明天天氣極佳，是乘船釣魚的好日子。所以可以想象，從明天一大早開始就會有釣魚客順路來便利店購買當作午餐的食物。因為中午的氣溫將大幅上升，所以從釣魚客的心理考慮，應該更需要不易損壞和腐敗的食物。“這樣的話，梅幹飯團應該很好賣吧！”根據上述條件，店員樹立了這樣一個假設，然後加大了對梅幹飯團的采購量。

釣魚客來店裏購買午餐前，大多沒有直接的購物目標。所以當他們看到貨架上陳列著滿滿的梅幹飯團POP廣告[14]上梅幹飯團最值得釣魚客選擇的宣傳時，則將引發連自己都沒意識到的潛在需求，刺激購買行為的發生。此外，得到滿足的顧客也會認為“這是一家十分理解釣魚客需求的便利店”，從“頭回客”變成“回頭客”。可見，合理的假設還有助於增強顧客的黏性。反之，如果不進行任何預測，不樹立任何假設，隻是同往常一樣進貨，那麽就難以發現釣魚客竟能如此青睞梅幹飯團。而作為顧客，那一天也隻好購入其他產品，但內心說不定會因為店裏沒有提供自己最想要的食品而感到失望，削弱了再次來店購物的意願。

我們把有助於洞察顧客未來心理、預測潛在需求的信息稱為“前瞻性信息”。梅幹飯團的例子中有兩個明顯的前瞻性信息：一是“晴天”將導致“中午氣溫上升”的天氣信息，如果天氣預報說“多雲”“氣溫下降”，那麽也許釣魚客將更偏愛口感濃鬱的什錦飯團或香煎飯團；另一個信息則是“周末”和“垂釣”的集會與活動信息，提起能一邊釣魚一邊享用的食物，顧客的第一反應即是飯團。同理，如果附近的體育館預定在第二天舉行運動會或比賽，那麽則可以建立“分量十足的便當定會熱賣”的假設。

此外，我們還可以從不同的角度出發建立假設。例如在春季黃金周期間，位於東京住宅密集地區的便利店就建立了這樣的假設：長假期間，許多人都選擇外出旅行遊玩，因此可以推測顧客數量相對平時將有所下滑，並且來店消費的顧客年齡層也應該比往常更高，如果成功滿足了這些顧客的需求，一定能提升他們未來成為常客的概率。

於是，某個甜品係列進入了店員的視野。這一甜品以透明果凍包裹住了各類新鮮水果，雖然在7-Eleven便利店中從未得到過大力推廣，但它本身美味爽口，價格也適中（150日元），是重視健康的顧客經常購買的飯後甜點。長假期間，便當等日常產品的貨架前稍顯冷清，當把這款色澤鮮豔的果凍堆積在一起時，店鋪卻呈現出了熱鬧的氣氛。因此整個地區積極地發出了訂貨單。據統計，該產品平常的日均銷售額大約維持在2000日元上下，而長假期間竟然不斷有門店的單日銷售額突破了1萬日元。並且前來購買的顧客正如事先建立的假設一樣，多為當地的老年人。

在同一地區的某個門店，有位勤工儉學的學生受到了“果凍假設”的鼓舞，自己也躍躍欲試地建立產品假設並完成了出色的業績。他覺得，長假時期不一定每個家庭皆“傾巢出動”。假設隻剩“爸爸”一人留守家中又該怎樣為自己準備晚餐呢？這時如果有即食咖喱的話就能輕鬆解決吃飯的難題了。因此，他特意采購了各種即食咖喱並以專賣區的形式陳列，結果成功地提升了營業額。其實這名學生平常一直負責即食咖喱的采購工作，我想正因為他在實踐過程中熟悉了產品的特點和受眾群，所以才能夠做出如此直觀的假設。

酷暑時節，冰淇淋和冰製食品自然不愁銷路，這時我們也會參考第二天的溫度信息建立不同的假設。當翌日最高氣溫將超過30℃時，刨冰就是我們的重點采購目標，而當氣溫可能低於30℃時，7-Eleven則會陳列更多的冰淇淋。另外在二月份時，如果天氣預報說第二天氣溫上升，將是個體感較熱的日子，那麽即使還未迎來春天，7-Eleven也會建立“中華冷麵說不定有銷路”的假設，在店裏陳列中華冷麵。說起來“冬日賣冷麵”的案例也是7-Eleven廣為人知的產品策略之一。

POS係統沒有顧客明天的數據

7-Eleven的POS係統（Point of Sales，銷售時點信息管理係統）詳細地記錄了每個商品在不同時間段的銷售數據。賣家在建立假設、發出訂購單後，一定很想知道產品的實際銷路是否與假設相符。此時即可使用POS數據核查結果，這一步驟也就是我們常說的“驗證”過程。

POS係統起源於美國，原本是用來防止結算錯誤或在櫃台收銀時的不正當行為。而日本的7-Eleven便利店則是全世界第一家把POS係統作為采購和管理產品的工具靈活運用於市場的企業。

不過在另一方麵，POS係統的詳盡數據也容易讓人受到數字的影響，誤以為今天賣得好的產品明天也一樣賣得好，進而完全參照係統中的銷量排名采購第二天的產品。但實際上POS係統提供的是“顧客昨天”的數據，並不能自動總結出“顧客明天”的數據。顧客明天的需求、產品明天的銷量需要商家建立假設仔細研究，而POS的主要功能則在於驗證假設的正確與否，幫助商家繼續下一輪的“假設-驗證”。

像這樣日複一日地對每個單品進行假設和驗證，在門店備足顧客所需的暢銷產品，剔除滯銷產品，並且提高訂貨準確度的過程就稱為“單品管理”。

POS係統是驗證假設的工具，同時根據POS數據，商家也能夠發現顧客的潛在需求，建立新的假設。

例如位於市中心商務區的7-Eleven便利店，每到午餐高峰期都會賣出大批量色拉。其中的主要消費者是搭配便當購買色拉的女性顧客。某天，查看POS數據的OFC發現，在早高峰時間，色拉的銷量雖然不及中午，但勢頭依然強勁。聽店鋪職員說，早晨總有許多年輕的女性上班族順路來便利店購買。OFC由此猜測這些女性是出於瘦身的目的購買色拉作為早餐，於是便向店長說明了這一可能的潛在需求，建議提高早高峰時段的色拉供應量。

結果這一假設正中紅心。實際上不僅有許多女性上班族喜歡把色拉作為早餐，也有不少人為了避免午間的購買高峰，習慣在早上提前買好放進公司的冰箱。從此以後，這家便利店在早晨也陳列出大量的色拉，成功激活了顧客的潛在需求。

又比如地方沿街的某個門店，店長在分析POS數據時發現，每到周末，利樂小包裝的果汁飲料總有良好的銷量。為了一探究竟，他特意觀察了周末的購買人群，結果發現許多開車經過店門口的一家三口常常順道進入店內購物，大人為自己購買碳酸飲料，再給小孩購買利樂包裝的百分之百純果汁飲料。由於利樂的紙盒包裝配有吸管，即使在行車途中也不容易灑出，並且百分之百純果汁也給人以安心感，所以他推測，比起瓶裝飲料，孩子的家長更願意選擇紙盒包裝。於是從第二周起，店長開始在周末集中采購利樂包裝的果汁，陳列於貨架的顯眼位置。

揣摩顧客的心理建立假設

研究上述建立假設、采購產品的例子可以發現，每個負責人在訂貨的時候都認真揣摩了顧客的心理。海邊的便利店理解了釣魚客在炎炎烈日下需要不易腐爛的食物的心理；住宅街的便利店注意到了一家之主希望簡單解決晚飯的心理；商業區的便利店發現女性顧客熱衷於瘦身的心理；沿街的便利店讀懂了父母不希望孩子在喝飲料時粗心弄髒自駕車座椅的心理，以及在冬天的暖和日子，體感較熱的顧客想吃中華冷麵的心理。這些門店都以顧客的心理為基礎建立了假設，成功挖掘出了他們的潛在需求。

我本人在策劃新產品與新項目時同樣會積極揣摩顧客的心理，並以此作為基礎建立假設。比如過去有這樣一個例子。7-Eleven便利店曾經把飯團的售價降至100日元，但降價帶來的熱度卻僅僅維持了半年。接下來該如何是好呢？產品研發負責人提議推出90日元的飯團，因為他從100日元飯團的熱銷經驗推測：“不景氣的大環境下，消費者更喜歡價格低廉的產品。”

但在我眼中卻看到了截然不同的消費者心理。仔細研究各種銷售數據可以發現，即使在物質富足的時代，消費者對新事物仍然具有非常敏銳的觸覺，一旦發現便即刻為之吸引。100日元飯團的暢銷主要是因為出現了前所未有的價格區間，顧客可以用低廉的價格買到曾經標價130多日元的飯團，所以體驗到了新鮮感，達成促進購買行為的效果。但如果再一次下調價格，隻會令顧客覺得商家黔驢技窮，在重複毫無新意的伎倆。

於是我對研發負責人說：“現在的顧客不喜歡看到一成不變的套路。”並建議選擇黃金鮭魚、鹽漬鮭魚子等比普通飯團更高端的食材，推出定價接近200日元的特色飯團。這對於便利的飯團來說，可謂是破天荒的價格。一開始，公司內部非常不理解我的決定，100日元飯團的暢銷經驗讓他們形成了“價高對顧客無益”的認知。

但是，即使從價格層麵分析，如果“站在顧客的立場上”來看，依然能發現不一樣的結果。午餐時間，顧客在便利店購買便當和飲料的花費大致在500日元出頭一點。如果購買兩個170～180日元的高價飯團，再搭配味噌湯或其他飲品的話，總價也基本能保持在500日元左右。如此一來，既不超出預算範圍，又可享受到高端食材的新式飯團，必定能引起顧客的購買興趣，顯然具備嚐試的價值。而這也正是揣摩顧客心理所得出的結論。結果，這款“特色飯團”一經推出立即受到了消費者的喜愛，當年飯團類銷售額的增長率同比上一年度也達到了兩位數之高。

應用第一章提到的“高品質”與“便利性”兩個坐標軸來分析，100日元飯團的空白市場，是沿著產品價格“便利性”的坐標軸移動得出的結果，但之後如果再次降價至90日元的話，則仍舊與100日元飯團處於同一個市場，無法給顧客帶來新鮮感。另一方麵，特色飯團是在便利店飯團的“便利性”上增添了此前同類產品所不具備的“高品質”元素，因此成功發掘出了另一個全新的空白市場。

創辦Seven銀行的思路也同樣如此。我們所設想的銀行和普通銀行有如下兩項明顯的區別。

一、顧客使用7-Eleven店內的ATM，從特定金融機構賬戶取款時所繳納的手續費是主要收益來源。

二、是一家不設立融資業務的狹義銀行（即專業結算銀行）。

如前所述，這一想法遭到了來自金融業界等社會各方的一致反對。有人毫不留情地說：“銀行都一個接一個地破產了，零售業在這個時候‘蹚渾水著實不合理’，或是‘外行即使開了銀行也注定失敗’。”甚至連當時伊藤洋華堂主要合作銀行的董事長也特意找到我，好言相勸道：“從金融行業的專業角度分析，各大銀行的ATM數量早已處於飽和的狀態，所以通過ATM盈利的計劃根本沒有出路。希望你及時懸崖勒馬，我真不願看到你最後失敗的模樣。”

盡管如此，我卻從7-Eleven代收公共事業費服務急速上升的受理件數中，讀懂了顧客內心追求金融便利性的需求。雖然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果斷建立假設付諸行動。

當時市麵上的ATM均價基本保持在800萬日元以上，如果以此成本為前提，經營確實存在較大的風險。但另一方麵，置於便利店的ATM隻需最基礎的存取款功能已然足矣。因此我們劃時代地把ATM原先使用四條線路確保存取款、報警、係統和電話功能的模式改造為使用一條線路單一管理的形式，最終徹底實現了成本縮減，成功將ATM的造價控製在了市價的四分之一，即200萬日元以內。當時每台ATM的保本使用人次是日均70次左右，而到了現在，每台ATM的日均使用頻次已增長至110次左右。