◎ 真正的競爭對手是“瞬息萬變的顧客需求”

商家真正的競爭對手並不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求——這既是我的口頭禪，也是“鈴木語錄”中極具代表性的一句話。

麵對激烈的市場競爭，我們習慣傾向於關注和同行間的較量。比如拿自己公司與其他競爭對手相比較，如果自家公司的產品是90分，其他公司的是70分，那麽就算自家公司更勝一籌。但是，這隻是賣方一廂情願的想法，在顧客看來，可能兩家公司的產品並沒有顯著差別，都徘徊於60分及格線的上下。

即使自詡勝過同行，但如果得不到顧客的肯定，也隻能稱之為自我滿足。反之，當認定自己遜色於同行，緊隨其他公司步伐的話，則容易陷入模仿的誤區。以上無論哪種都會讓顧客疏遠我們。

哪個賣家的產品更勝一籌或是略為遜色？A公司與B公司究竟哪個更好？這種相對型的比較應交由身為買方的顧客實行，而不應該由賣方判斷。如果商家得到了顧客的支持，自然能在與同行的競爭中脫穎而出，占據優勢地位。因此我才強調：“真正的競爭對手是瞬息萬變的顧客需求。”

不僅是我，我所訪談的經營者們都持有類似的觀點。例如運營Francfranc的日本BALS公司社長高島鬱夫正是如此。

高島在創業前曾就職於家具製造工廠，主要負責向家具專賣店和百貨商場批發家具產品。工作了一段時間後，他發現家具業界大多采用了Product Out戰略[13]，幾乎無法回饋消費者的意見。因此他決定由自己創造傾聽顧客心聲的商業模式，於是以當時工作企業的子公司形式成立了BALS。1992年，BALS旗下的Francfranc第一號店在高島的籌劃下正式開業。

當然，售賣家具仍舊是公司不變的目標。由於家具業界流傳著“一個人一生隻會造訪家具店三次”的說法，所以高島認為，首先要通過雜貨和家居小擺設為顧客提供來店的目的，在平時培養起顧客對門店的親近感，這樣一旦他們需要購置家具時，就能在第一時間想起Francfranc。

另外，當時的主流家具店是匯集了客廳、餐廳、廚房、臥室等所有家具類型的大型門店。對這一模式同樣抱有疑問的高島，選擇了不同於主流家具店的戰略方向。他側重於製定明確的家具理念，並隻鎖定符合這一理念的產品，旨在向顧客清晰地傳遞品牌信息。最終，Francfranc確定了“Casual Stylish（休閑時尚）”的產品概念，把受眾群定位於25歲左右的單身都市女性。

因為Francfranc的經營理念區別於其他家具店，所以高島幾乎從不關注同行的競爭對手。我對他下麵的這段話留有深刻的印象。

我從不去刻意了解同行的動態。因此，在公司成立後的十幾年間，我基本上從未與同行的人見過麵。我認為如果不能堅實地打好公司的根基，就不得不麵臨與其他同行之間的激烈競爭。於是，我首先專注於公司本身，不斷探究自己品牌的世界，然後再結合顧客對產品理念的反響，打造出傾聽顧客聲音的家具店。

我也抱有同樣的想法。如前所述，我曾嚴令禁止公司職員以市場調查的名義明察暗訪其他便利店。與其關注橫向的同行，不如一心麵對眼前顧客的需求變化。如果緊盯同行的動態，就必須與他們站在同一個地方一決勝負。但如果能打造出屬於自己的天地，則能一對一地專心麵對顧客。

Francfranc為避免卷入同行間的激烈角逐，致力於打造原創產品和門店，現在他們的原創產品已經達到了總體的70%。這與從創業之初就大力開發獨創產品的7-Eleven便利店有許多不謀而合之處，讓我產生了極大的同感。

跨領域競爭的時代

當今的市場競爭不再局限於單一的業界或業態，競爭對手經常會冷不防地從某個毫無關聯的領域中現身。換言之，現在是不同領域的企業間較量產品與服務的大競爭時代。同時這也是無需關注同行的另一個主要原因。

早稻田大學商學院教授、長年在波士頓谘詢集團擔任經營谘詢顧問的內田和成把這一現象解讀為“跨領域競爭”。

內田曾為《權衡：你的產品要的是體驗，還是便利？》一書注解。以此為契機，我曾與他交談過一次。

據內田所言，其實正是便利店這一行業搶先打響跨領域競爭。隨著便利店的普及，比起餐廳與小吃店，許多年輕人更願意購買便利店的便當作為簡餐。而這就是餐飲行業與便利店行業的跨領域競爭。

作為跨領域競爭最為經典的例子，內田還列舉了最近風行全球的智能手機。通過觀察早高峰時期的電車可以發現，閱讀報紙的人變少了，而拿著智能手機的“低頭族”則越來越多。點擊智能手機不僅可以隨時查閱新聞等多樣化的信息，還能玩各種遊戲消磨時間。因此，遊戲機與智能手機行業也展開了跨領域競爭。原本隻發生在遊戲機製造廠商之間的競爭，受到來自智能手機這一外來者的強力衝擊，陷入了意料之外的苦戰。

當7-Eleven便利店推出Seven咖啡，立誌成為“稱霸全日本的咖啡零售店”時，恐怕在咖啡行業看來，也是突然從便利店行業冒出了新的競爭對手吧。

目前7-Eleven的所有產品中，年銷售總數名列全日本第一的有便當（約4.6億盒），飯團（約17億個），雜誌、書籍、漫畫（約2.4億本），啤酒類飲品（約4.6億瓶），Seven銀行的ATM利用次數（約6.9億次）等。正如內田所說，便利店確實是跨領域競爭的先驅行業。

身處這樣的時代，我們必須建立“以消費者為出發點，思考新事業連鎖”的概念。“事業連鎖”也是內田提出的專業名詞，意指包含產品-服務的售前與售後在內，從產業上遊至下遊的所有相關事業。

麵對跨領域競爭時代，過去企業在封閉的活動區域內創造價值的思維模式已不再適用，突破原來的活動區域和公司所處的行業，積極創造出新的事業連鎖，才是明智之舉。作為其中的典型案例，內田列舉了音樂界的變化。

以往的音樂產業，由擁有簽約歌手的唱片公司製作發行音樂CD，進行宣傳等行銷活動，再通過音像店等渠道售賣。

突然有一天，與音樂完全是兩個世界的蘋果公司進入了這一行業。自此，消費者可以通過隨身攜帶的音樂播放器iPod、音樂管理軟件iTunes和無線音樂商店iTunes Store在任意時間從網絡下載任何一家唱片公司的數字音樂格式。憑借這一點，蘋果公司的創始人史蒂夫?喬布斯在音樂產業的世界裏創造出了前無古人的事業連鎖。

根據內田的理論，7-Eleven在流通行業獨立創建的Seven銀行也是跨領域競爭的典型，同樣創造出了新的事業連鎖。Seven銀行目前可以使用多家合作金融機構（截至2013年3月共有584家）的銀行卡，其最大的特點是讓銀行的ATM進駐便利店，並且整合各種ATM的功能研發出了一個多用途的機器，同時還剔除了傳統銀行的融資等業務，最終創建了相對於現有銀行的新型事業連鎖。

在這層意義上，7-Eleven和食品生產商共同研發的7-Premium係列亦不外如是，這一係列囊括了包含行業上遊的原材料采購在內，從策劃到銷售的全部環節，可謂創造了新的事業連鎖。

但是，我們選擇在7-Eleven售賣便當類產品、Seven咖啡、7-Premium係列以及創辦Seven銀行的初衷，並非是想和原有的餐飲業、咖啡業、食品產業及銀行業競爭，搶占他們的市場，歸根結底，我們主要的目的是“站在顧客的立場上”考慮，為顧客提供便利的產品與服務。一言以蔽之，正是因為我們不斷堅持“以消費者為出發點，思考新事業連鎖”的理念，才造就了7-Eleven便利店的今天。

7-Eleven剛在日本起步時，無論是零售業的專家學者還是媒體新聞界都一致斷定“便利店在日本不可能成功”。論其原因，一是便利店的所有備貨都可以在超市找到，二是便利店受製於狹小的門店麵積，在備貨種類上不可能贏過大型超市。

於是我覺得想要“置之死地而後生”，關鍵在於對顧客需求的精準把握，因此從創業以來我們一直致力於開發原創的產品與服務。在這一過程中，7-Eleven的員工順其自然地養成了“真正的競爭對手是瞬息萬變的顧客需求”這一思維習慣。

在橫向的競爭中，超越同行之時即象征著抵達終點。但應對顧客不斷變化的需求卻永無止境。今後，7-Eleven也必將繼續創造出更多以顧客為出發點的新型事業連鎖。