第三節 股份製改革為國企注入新活力
第三節 股份製改革為國企注入新活力
國有企業是國民經濟的重要支柱，改革開放以來，在每年出台的改革文件或法規中，一半以上與國企改革相關，可以說每年都是國企改革年。國企改革的主題也在逐步探索中不斷置換，從打破“鐵飯碗、大鍋飯”到“承包製”，再到“建立現代企業製度”……黨的十六大以來，國企改革的主要內容則是以產權改革為核心的股份製改革。全國數以萬計的國有企業所處的行業不同、情況各異，股份製改革所采取的模式自然也各有不同。
經過多年的理論完善，黨的十六屆三中全會提出：“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有製經濟，實現投資主體多元化，使股份製成為公有製的主要實現形式。”人們認為，這是在總結國有企業改革實踐經驗的基礎上，國企改革理論和實踐的重大突破，是具有重大現實指導意義的政策舉措。
處在改革前沿具有“改革橋頭堡”之稱的廣東省，在實現投資主體多元化實現公司股份製的浪潮中，先行先試創造出了多種模式，為其他地方改革樹立了樣板。如成為國企改革發展十大典型的廣東絲綢，根據下屬企業的不同特點，相繼摸索出主體重組、整體改製、整合重組、退出重組等7種改製模式。
2000年，廣東絲綢集團下屬市縣兩級的絲綢進出口公司負債累累、瀕臨破產，行業麵臨全線虧損。而2006年後，廣東絲綢以23.3億美元的進出口總值，成為我國最大的絲綢進出口企業。
從全線虧損到做大做強，老國有外貿企業的生機從何而來？廣東絲綢的答案是—改製創新。廣東絲綢董事長說，對傳統的國有外貿企業來說，保持純國有不行，簡單地“一賣了之”也不可行。改製後的廣東絲綢子公司中國家、經營班子和員工各占有一定股份，實現了產權多元化，形成了混合型所有製的格局。
廣東絲綢由衰到盛是黨的十六大以來國有企業股份製改革的一個縮影。2006年，全國國有企業戶數比2003年減少3.1萬戶，與之形成對比的是，實現利潤卻比2003年增長147.3%，企業資產總額比2003年增長45.7%。就在當年上半年，國有企業實現利潤7535億元，同比增長31.5%。這說明股份製改革為國企的發展注入了強大活力，股份製成為激活國有企業的有效實現形式。
隨著股份製改革成為國企改革方向這一思路的明晰，全國各地重點圍繞國企股份製改造，掀起了新一輪國企改革**。在國企最為集中的東北三省，從2003年下半年開始，相繼提出要用兩年左右時間基本完成地方國有大企業的股份製改造。山東、河北、陝西等省也開始大規模推進以“產權改革”為核心的國有大中型企業改革。
短短的幾年間，各地的國有企業大多數已經實行了股份製改造，國有企業紛紛由單一主體變身為多元主體的股份製企業。
隨著改革的不斷推進，股份製改革的改革效益初步顯現。如吉林省國資委所屬出資企業改製麵達到了95%，2006年增加值同比增長20.2%，利潤實現翻番；而在西北老工業基地甘肅，2000年省以下國有企業虧損麵達41%，經過近幾年的改革攻堅，2006年全省國有企業資產總額達到3051.44億元，實現利潤110億元，分別是2000年的2倍和10倍。
中央企業股份製改革的步伐也在加快，公司製股份製企業戶數比重已由2002年的30.4%提高到2006年的64.2%。2003年以來，共有33家中央企業首次在境內外公開發行股票並上市，相當一部分中央企業控股的上市公司已經成為資本市場藍籌股的中堅。
“開門改製”是新一輪國企改革過程中各地所采取的主要方式，一時間全國從東到西引進境內外戰略投資者呈現風起雲湧的態勢。在2005年吉林省實行集中改製的816戶重點企業中，有40%的企業采取的就是這種形式。
總部位於中國吉林省磐石市的昊融集團是由原吉林鎳業集團有限責任公司改製重組設立的企業，公司始建於1960年，經過半個世紀的發展建設，現在已由單一的礦山發
展成為擁有采礦、選礦、冶煉、精煉、化工等生產鎳、銅、鈷、鉬、金、銀及其相應鹽類產品的大型企業集團，注冊資本32000萬元人民幣，現有資產總額111.8億元人民幣，員工12000人。
原吉林吉鎳集團擁有國內第一大的鎳鹽生產基地，與加拿大CVMR公司和廣東華創集團重組。CVMR公司擁有全球領先的金屬冶煉技術，華創是亞洲規模最大、產品最齊備的電鍍化工原料供應商和金屬鎳供應商，分別是吉鎳集團生產經營的上下遊企業。重組後形成國有股、民營資本、外資等混合所有製，真正實現了強強聯合，提升了企業核心競爭力和對外的抗風險能力。
在引進戰略投資者時，各地注重引進投資者的先進管理經驗和技術，以促進改製企業的後續發展。遼寧遼煤集團撫順安全儀器廠與美國華瑞公司進行合資合作後，為產品的技術更新與擴大市場帶來了新的機遇；沈陽機床收購德國希斯機床後，使自己在重大型鏜、銑加工機床技術水平方麵站到了世界前沿。2006年合資企業廣州本田汽車有限公司宣布成立汽車研究開發有限公司，專家認為這為中國汽車工業在自主創新的道路上探索出了新的模式。
引進戰略投資者的股份製改革，在實踐中內涵不斷擴大，形式則趨於多樣化。一些地方針對資產狀況差、改製成本淨缺口大的困難企業，探索出實行引進戰略投資者承債式收購的形式；一些地方則對一般競爭領域、生產相對穩定的中小企業，探索出實行經營者收購或職工集體持股的改製形式，引入“內部”戰略投資者。
產權改革必然關係國有股權的變更，針對企業的不同類型，各地在股份製改革中對股權比例的設置也分外精心。從對基礎設施類、資源類企業的絕對控股，到有比較優勢企業的相對控股，再到一般競爭企業的參股，各地在股份製改革中認真拿捏國有股的多與少、增與減。
考慮到森林資源儲備的戰略意義，吉林省在森工集團的股份製改革過程中，對其采取了國有控股65%、經營者和職工參股35%的改製形式。這樣既有利於調動經營者和職工的積極性，籌集改製成本，也有利於保證國家對森林資源的絕對控製權。
“由於中央企業在國民經濟中所處的特殊地位，引入戰略投資者往往遇到控股權的障礙，因而實現股權多元化的主要途徑是重組上市。”國務院國資委領導這樣描述央企股份製改革的特殊路徑。央企上市不僅拓寬了融資渠道，而且使企業的管理更加透明化、規範化，強化了對管理層的約束，提高了企業的經營管理水平。
2006年，吉林鎳業集團重組改製，形成國有、民資、外資各占一定股份的混合所有製企業。原定董事會由7人組成，其中國有股東委派2名董事。經過吉林省國資委據理力爭，最後確定國有股東委派3人，增強了在董事會的發言權和表決權，從而使董事會決策能夠充分體現國有股東的意誌。吉林鎳業改製過程中國有股東人數增加的現象，反映了國資管理部門作為出資人對企業法人治理結構和組成方式的主導作用。
專家估計，在2006年全國縣以下國有企業改製麵達到90%以上，省以下國企改製麵達到80%以上。
幾年來，在各級國資委的主導下，股份製改革逐步探索前進。各級國資委對股份製改革的主導作用主要體現在以下幾個方麵：著眼於國有資本的結構布局主導企業改製的模式；著眼於在資金、技術、市場、管理等主導戰略投資者的選擇；在製定企業改製的同時，主導企業的發展規劃。
在主導改革的同時，各級國資委還對股份製改革過程中出現的問題進行糾偏，起到規範改革的作用。改製過程中國有資產流失問題引起廣泛關注，一些人提出國有企業改製應該停止。此後，國務院國資委及時出台了一係列規範措施對此做出了回應。這實際上回答了這樣一個問題：國企改革不存在改不改的問題，而是怎麽改革的問題。
國有企業股份製改革牽扯到國有資本的進退，進退的界限到底如何界定？2006年底，國務院辦公廳轉發了國資委《關於推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》。這份綜合性、全麵性的文件明確了哪
些行業是關係“國家安全和國民經濟命脈”的行業，國有經濟又將如何控製這些行業。這實際上為股份製改革明確了前進的航道。
多年來，國企改革的任務仍然艱難而繁重，麵臨的矛盾和問題十分複雜。一方麵解決舊有體製性問題的任務還很艱巨，另一方麵隨著改革的不斷深入，也引發了一些新問題和新矛盾。比如，在產權多元化過程中，國外戰略投資者首先瞄準的是我國行業龍頭老大，其最大負麵效應就在於可能導致壟斷，並帶來巨額利潤向國外轉移和技術“空心化”。
改革困難多，國企改革正是在解決一個個困難的過程中走向新階段的。胡錦濤同誌在當年談到新階段的改革時指出，要不失時機地推進改革，切實加大改革力度，在一些重要領域和關鍵環節實現改革的新突破，同時注重提高改革決策的科學性，增強改革措施的協調性，使改革兼顧到各方麵利益、照顧到各方麵關切，真正得到廣大人民群眾擁護和支持，在方向確定之後，國企改革的腳步也越來越堅定。
回顧改革發展曆程，我們在從一家以家電小企業為主發展成為全球化、科技化、適度多元化的美的企業集團，看到了國企改革的文章越做越精彩的經典實例。
成立於1968年的美的集團，是一家以家電製造業為主的大型綜合性企業集團，企業集團在2013年9月18日在深交所上市，旗下擁有小天鵝、威靈控股兩家子上市公司，還擁有美的、小天鵝、威靈、華淩、安得、美芝等十餘個品牌。在全國各地設有強大的營銷網絡，並在海外各主要市場設有近30個分支機構。美的集團員工13萬人，除順德總部外，美的集團還在國內的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產基地；並在越南、白俄羅斯建有生產基地。
1968年美的創始人何享健先生帶領23人集資5000元在北滘創業，1980年生產電風扇，進入家電行業；1981年正式注冊使用“美的”商標；1985年開始製造空調；1993年成立美的集團並進行內部股份製改造；1997年進行事業部製改造；1999美的商標被評為“中國馳名商標”；2000年事業部製公司化改造，管理層融資購法人股（MBO）和中高層骨幹持流通股；2001年完成產權改革；磁控管公司、變壓器公司成立，形成微波爐產業鏈；2002年全麵推行戰略性結構調整；2003年相繼收購雲南、湖南客車企業，正式進軍汽車業，進入多元化發展；2006年美的電器股改，引入戰略投資者，實行期權激勵；2009年美的電器公開增發1.89億新股，募集資金近30億元；2010年10月，美的突破全年銷售達1000億元人民幣的大關，實現十年增長十倍的奇跡。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。20世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。21世紀以來，年均增長速度超過30%。2008年9月，在廣東省經貿委發布的“廣東省百強民營企業”中，就已經列第1位。美的集團也為地方經濟的發展做出了積極的貢獻，從2002年至今上繳稅收超過150億元。截至2010年2月，美的集團已為社會福利、教育事業等累計捐贈超過2億元。
總之，美的企業集團正是在實現投資主體多元化，使股份製成為公有製的主要實現形式改革中獲得了成功，基本實現了為客戶創造價值、為員工創造機會、為股東創造利潤、為社會創造財富的目標。
總結改革經驗，展望改革前景，人們期盼國企改革從四個方麵加快推進：一是加大股份製改革力度，通過股權置換、相互持股、引入戰略投資者等方式加快產權主體多元化改革，有條件的實現整體改製、整體上市。二是積極穩妥推進股權分置改革，基本完成股權分置改革任務，消除阻礙股份製健康發展的製度弊端，促進上市公司的迅速發展。三是建立完善的董事會，引入外部董事製度，規範公司法人治理結構。四是主輔分離、輔業改製。在分離辦社會職能的基礎上，將企業的輔業從主業中分離出去，突出主業發展，將輔業資產進行整合改製。
（本章完）