第二章 建立現代企業製度（1993～2004年）_第五節 “三年脫困”及深入改革

第五節 “三年脫困”及深入改革

1997年7月，時任國務院副總理朱鎔基在遼寧考察國有企業時強調，要堅定信心，紮實工作，用三年左右時間使大多數國有大中虧損企業走出困境。

黨的十五大更明確提出，自1998年起用三年左右時間，通過改革、改組、改造和加強，使大多數國有大中型虧損企業擺脫困境，大多數國有企業大中型骨幹企業初步建立現代企業製度。

從國有企業改革與脫困這三年目標來看，正是中央在關鍵時刻提出來的，是當時經濟工作中的重中之重。圍繞實現這一目標，國家采取了兼並破產、債權轉股權、技術改造貸款貼息等一係列力度很大的政策措施，對國有經濟布局和國有企業進行戰略性調整和改組，應該淘汰的淘汰，能夠救活的救活，需要做大的做大，必須提高的提高。各地區、各部門和廣大企業認真貫徹落實中央的各項政策措施，把改革、脫困同改組、改造和加強管理緊密結合起來，做了大量紮實有效的工作，有力地促進了三年目標的實現。

所以，從1997年開始，中央政府采取各種手段積極擴大內需，在消費需求難以刺激的情況下，實施積極的財政政策，擴大基礎設施領域的投資。基礎設施建設和住房市場化帶來了對鋼鐵、建材、機械、采礦、煤炭、能源等相關行業的增長**。

1998年，與國有經濟的戰略性調整相配合，國務院以紡織行業和煤炭行業作為突破口，實行“限產壓錠”和“關停並轉”等措施，調整行業內部因素。此後，除了“債轉股”改革和下崗分流與再就業工程的推進，政府還采取了其他一些措施幫助國有大中型企業脫困。到2000年底，國有及國有控股工業實現利潤大幅度增長。國有及國有控股工業實現利潤達2300億元，比1999年增長1.3倍，比1997年增長1.85倍。國家重點監測的14個行業，到2000年底，輕工、紡織、機械、冶金、石油化工、建材、煙草、有色金屬、電子、黃金、醫藥、電力等12個行業實現利潤都有增加或整體扭虧為盈。煤炭和軍工行業淨虧損也明顯減少。而國務院確定的建立現代企業製度百戶試點企業以及各地選擇的試點企業共2700戶，絕大部分實行了公司製改革。列入520戶國家重點企業的514戶國有及國有控股企業中，有430戶進行了公司製改革，比例占到了83.7%。

國企改革進入了攻城拔寨階段，許多企業紮紮實實地在加強和細化企業內部管理並采取了一些具體措施。第一，加強企業的基礎管理工作，同時，重視信息技術在企業各項專業管理中的應用。第二，積極引進國外先進的管理技術、方法和手段，並注意消化吸收和創新，努力縮小我國與先進國家企業管理水平的差距。第三，強化企業的質量管理，重視職工的質量意識教育，建立健全質量保證體係，使產品質量有一個較高的起點。第四，加強財務管理，嚴格成本控製，以推行目標成本管理為中心，使企業的一切生產經營活動都圍繞降低成本，提高效率運轉。第五，實施企業戰略管理，企業經營者要集中主要的注意力，對企業經營戰略的製訂、實施和調整實行全過程的管理，做好事關企業生存與發展的具有決定性、長遠性、全局性的決策，搞好企業的技術開發戰略、市場開拓戰略等，並根據市場的變化情況及時進行調整。

在國企脫困過程中，遼寧作為全國重要的老工業基地，“最先進入計劃經濟，最晚退出計劃經濟”。遼寧經濟“得之於大，也失之於大”，是國有大中型企業最為集中的省份之一，體製性、機製性和結構性矛盾突出，國企虧損問題在全國最為嚴重，也最具典型性。但不能就脫困論脫困，必須堅持脫困與發展相結合，立足發展抓脫困。遼寧的問題在改革中凸顯，也隻有加快改革才能解決。遼寧國企的脫困目標雖已基本實現，但這隻是階段性、恢複性的，深化改革的任務依然很艱巨。

又如在2000年，廣州包裝印刷企業集團國有企業脫困與改革工作按照市政府下達的“四項指標”全麵進行。列入全市122戶脫困重點企業的東方紅印刷公司和廣州油墨廠加強業務開拓，強化成本管理，實現扭虧為盈。東方紅印刷公司平印印刷產量比上年增長97%，銷售收入增長90%，實現利潤1.3萬元；廣

州油墨廠開發毛利率較高的專色油墨，雖然產量和銷售收入比上年略有減少，但遏止了連年大幅度虧損的狀況，實現利潤1.8萬元。全集團實現國有和國有控股企業虧損麵為“0”。國有企業改革轉製工作全麵展開，對新華印務公司、人民印刷廠和東風印刷廠實行資產重組，3家企業並入集團公司；廣州照相製版廠著力推進股份合作製工作，年底前已將轉製方案上報市國有企業改革領導小組。這一年，廣州包裝印刷集團公司被評為廣州市國有企業改革與脫困“四項指標”達標單位。

這一年，該集團公司企業化重組的步伐邁開新的一步。首先，按照現代企業製度的要求，建立了法人治理結構，進一步明確了黨委會、董事會、總經理辦公會、職代會的議事規則和職能；其次，集團公司財務結算中心開始對新華印務公司、人民印刷廠和東風印刷廠實行並賬（羊城紙箱公司由於有集體聯社資產而暫未並賬）；第三，對並入企業實行風險承包經營和經營者年薪製；第四，成立離退休人員管理服務中心，統一管理並入企業共2700多名離退休人員和離崗退養人員。

這一年，該集團公司還製定了《廣州包裝印刷集團2000～2002年改革和發展的意見》，除對企業改革、重組和優化結構作了部署外，還提出了三年發展規劃。把投資發展的主攻方向放在包裝裝潢印刷和瓦楞紙箱2個支柱產品及電子票據、書刊印刷和塑料複合軟包裝3個重點產品上。

經過了三年左右的時間，全國許多國有大中型虧損企業基本擺脫了困境，摸索出一套適合本企業發展的現代企業製度。石家莊化肥集團的改製，又是國企改革一個較為成功的範例。石家莊化肥集團改製成功的關鍵在於找到了一個很好的合作夥伴。合作夥伴好在哪裏？晉煤集團作為國家大型重點國有企業，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產業”發展，正好與煤炭下遊企業—石家莊化肥集團有著很好的互補優勢，可以共同構建高度相關的產業鏈條。這是雙方合作的基礎和合作成功的關鍵因素。

2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立後，企業當年扭虧為盈，截至當年2月底，實現銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改製使企業起死回生，走上了快速發展的道路。

石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建於1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業，2004年企業管理權限下放到市。經曆四十多年發展，企業取得過輝煌的業績，發展成為國有大型企業。但隨著市場經濟的發展，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體製、管理等多方麵因素的影響，生產經營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業虧損8000多萬元，欠債數億元，欠發一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業瀕臨破產。

在這種形勢下，企業開始謀求改組改製出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業之一，全國優質無煙煤重要生產基地，公司總資產177億元，實力雄厚，信譽度高，當時，該集團製定了延伸產業鏈、多元化經營的企業發展戰略，致力於尋求煤炭下遊企業戰略合作夥伴。優質無煙煤是化肥企業的重要生產原料，雙方合作可以優勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經過對石家莊化肥集團的考察評估，認為化肥集團雖然虧損較多，但企業規模較大，產品結構合理，職工隊伍素質較高，同時，具有良好的區位優勢，交通發達，合作易於實現雙贏。

2004年在市委、市政府大力支持和協調下，雙方開始合資合作、企業改製談判，經過多次協商，8月9日簽訂協議，8月16日，晉煤集團進駐企業實行托管，9月6日正式注冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司注冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現金出資9000萬元，占56.25%；化肥集團資產出資4000萬元，占25%；化肥集團工會出資3000萬元，占18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產和等額債務。化肥集團的改製，給企業帶來了發展資金，帶來了新的管理理念，使企業發生了巨大變化，日產合成氨由

改製前的297噸猛增到624噸，創造了企業曆史上的最好水平。他們的做法為大型國有企業改革與發展提供了許多有益的啟示。

國有企業，特別是大型企業改革，選擇好合作夥伴是改製成功的關鍵，化肥集團的成功改製證明了這一點。在化肥集團改製過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業積極參與，但職工對民營企業的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利於企業發展。企業領導層也意識到企業的發展資金不是唯一因素，特別是對化肥行業來講，煤是企業生產的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場衝擊。雙方屬於同一產業鏈的上下遊關係，可以做到優勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業改製過程中，對職工安置尤為重視。化肥集團將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產走的方案。新成立的金石化肥公司按資產標準接收了2600名職工，而且原企業中層以上幹部全部聘用上崗，解除了企業幹部職工的後顧之憂，企業改製方案順利通過職工代表大會表決，這是企業實現平穩改製的重要因素。大型國有企業資產規模大，企業債務重，實現投資主體多元化，是企業改製的主要方式。與企業職工買斷、經理層持大股等方式相比，企業之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產流失，減少企業內部幹群矛盾，實現平穩改製，使企業做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業資金不足的問題，而且改良了企業股權結構，盤活了國有資產，消除了體製、機製弊端，極大地激發了國有企業潛在的生產能力。

化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內順利完成企業改製，兩家企業最大感觸是得益於市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導企業科學製定改製方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業生產經營形勢十分嚴峻，麵臨停產的局麵，通過改製謀求發展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業改製的重大問題上，積極幫助企業想辦法、謀思路，研究、製定改製方案。在較短的時間內就確立了將企業的不良資產和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產設備以資產形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改製方案，快速將企業改製導入了實質操作期。二是深入企業，全程參與改製工作。國有企業改製直接涉及國有資產的調整，程序嚴格，內容複雜。為了加快化肥集團改製步伐，市國資委的有關領導和處室的同誌，積極配合，親臨一線，直接參與了企業改製的全過程。在嚴格監督執行改製程序的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業改製，由於抓得緊、進展快，在政策有效期內，享受了所有相關優惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。

通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業快速發展做強做大的態勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業，在占據著無煙原料煤市場得天獨厚的競爭優勢和80年開采壽命的情況下，並沒有僅僅滿足於煤炭生產，而是居安思危，著眼於幾十年後的企業生存與發展，著眼於企業的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰略發展思路，主動出擊，與煤炭下遊企業共同構建高度相關產業鏈條，推進產業優化升級和價值轉化增值，提升企業抗風險能力。借助晉煤集團的發展優勢，金石化肥公司進入了快速發展的軌道，2005年計劃投資1.06億元進行技術改造和擴大生產規模，力爭在幾年時間中總氨年生產能力達到30萬噸，企業年利潤上億元。

經過幾年的努力，在黨中央、國務院的領導下，全國各級政府、各有關部門和廣大企業振奮精神，知難而進，奮力開拓，紮實工作，使國有企業的經營狀況有了很大改善，使國民經濟出現了重要轉機，國有企業改革與脫困取得重大進展。國企改革也進入了一個新的改革時期。

（本章完）