第34章 展望篇：較量才剛剛開始 (3)

1998年9月，可口可樂推出“天與地”茶飲料，開發出包括烏龍茶、茉莉茶和檸檬茶在內的三個品種和低糖、無糖兩種口味。2001年夏天，可口可樂進一步推出另兩個茶飲料品牌：“陽光”茶飲料和“嵐風”蜂蜜綠茶。據報道，中國公司內部還給“嵐風”茶定下了三年超過“康師傅”和“統一”的市場目標。

在產品的創新包裝上，可口可樂更是將自己打扮得越來越“本土化”。進入新千年，中國的消費者發現，出現在他們麵前的可口可樂紛紛穿上了中國外衣，從喜氣洋洋的“大阿福”、十二生肖卡通罐到奧運金罐。2001年，可口可樂還因此被一些研究機構評為當年度“最本土化的跨國公司”。

子品牌的頻繁推出，有成有敗很難一以概之。譬如在茶飲料上一口氣推出三個子品牌，便讓人感到公司在市場整合方麵的淩亂。然而透過這些舉措，可口可樂這位全球飲料巨子對中國市場的重視和審慎卻表露無遺。它一方麵希望通過這種多方位出擊拓展出一片新的市場空間，此外，也為日後的持久戰埋下一些蓄勢待發的伏筆。另一方麵，它還有一個不為人察覺卻較為現實的戰略意圖是，通過一些子品牌的開發，起到狙擊對手的作用。

一個很值得研究的案例是“水森活”品牌的推出。2001年底，可口可樂在沒有任何廣告支持的情況下，悄然推出了“水森活”純淨水，其出廠價竟比一向以低價策略為本的娃哈哈純淨水還低10％左右。它悄無聲息地向娃哈哈、農夫山泉的旺銷市場滲透，每到一地必引起一陣不小的市場**。據了解，可口可樂並沒有增添純淨水生產線，“水森活”是以OEM的方式進行生產的。

業界人士分析，可口可樂推出“水森活”應該是一種“敵後騷擾”的策略。它企圖通過對純淨水市場的衝擊減緩娃哈哈在碳酸飲料上的前行步伐，以側翼打擊對手的核心，用市場的空間擴大來擠壓對手。

為了進一步拓展中國市場，可口可樂擬投資1.5億美元將灌裝廠總數從2002年的28家增加到5年後的34家。也就是說，它期望每年仍能保持20％左右的增長率，而為了實現這一目標，公司勢必要在非碳酸飲料市場上大展拳腳。

3.“三全戰役”

2002年的宗慶後達到了事業的一個新的頂峰：上半年度的飲料產銷總量首度超過不可一世的可口可樂；樂百氏、健力寶、旭日升及養生堂等國內品牌的集體低迷，為娃哈哈憑空讓出一塊市場空間，純淨水和果奶的產銷效益超過往年；新推出的茶飲料和果汁飲料均首戰告捷；非常可樂在京廣線以西及東北市場高歌猛進，有望超過百事可樂成為第二大碳酸飲料企業；龐大的全國產銷布局行將完成……種種訊息都讓人對這位步步高升的“中國飲料大王”許以期望。

然而，在宗慶後的心目中，真正的較量現在才剛剛開始。

康師傅、統一、可口可樂、百事可樂，四強環立，虎視眈眈，每一個對手都不容易被擊敗。

2001年以來，娃哈哈在維持純淨水、果奶、碳酸飲料等既得市場的基礎上，又向果汁和茶飲料市場雙線出擊，與四大對手展開了短兵相接的“肉搏戰”。在利用明星的廣告造勢上，人們便可以嗅到激烈的硝煙味：

百事可樂、可口可樂分別聘“天後”、“天王”張惠妹、謝霆鋒為亞洲市場的形象代言人。娃哈哈則請動了同一重量級而更為火辣時尚的李玟、王力宏。統一茶飲料的廣告主角是當今紅遍亞太半邊天的“音樂小子”周傑倫。康師傅綠茶則先後簽下梁詠琪、蘇有朋兩位港台巨星為品牌代言人，並耗資上千萬元為後者征選“最佳女主角”。娃哈哈不甘落後，同時推出“讓你星路從此燦爛”的大型活動，公開為香港第一無厘頭明星周星馳招募“新秀”。

而在市場終端，各種競爭手段更是火爆異常。中央電視台的國際網站便曾報道過這樣一條新聞：在廣州市場，自2001年秋天開始，某飲料品牌專門派人去各個零售店“收購”娃哈哈冰紅茶，其實是用它們的產品“換回”娃哈哈的產品。並且還以“專賣協議”的方式限製零售商的經營行為，該品牌為小店免費贈送了冰櫃，每個月有獎勵，還答應免費安裝雨篷。當然，要想獲得這樣的“好處”，就得放棄銷售娃哈哈冰紅茶。這家公司還有許多“獎勵措施”，凡保證不經營娃哈哈產品的小店，每月可獲得5-10箱不等的冰紅茶。

連一向拒絕價格戰的可口可樂也在悄悄降低“身價”。2002年春節後，可口可樂采取加量不加價的方式連續推出1.5升和2.25升的可樂新包裝，此舉被業界視為是對洶洶而來的百事及非常可樂進行價格上的正麵防禦。

同時，飲料市場的誘人效益還將吸引更多的競爭者入局。近年，各種投資信息頻頻傳來：新疆德隆購並匯源果汁，萬向集團收購承德露露，中國最大的啤酒製造商青島啤酒與日本朝日合作，投資上億元涉足茶飲料。

此外，還有一個可能出現的狀態是，隨著飲料業態的衍變及流通模式的創新，現有的產業格局隨時都可能被重新打破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，對於公司來講確定其競爭者似乎是一件容易的事。但公司的實際和潛在競爭者的範圍是十分廣泛的，公司被潛在競爭者所消滅的可能性要比被現有競爭者消滅的可能性大。科特勒舉例說，富士公司經營膠卷業務，一直以來它把另一家日本膠卷製造商柯尼卡視為平生最大的對手。然而直到不久前，它才發現威脅公司未來生存的競爭者來自另外兩家公司——佳能和索尼公司，它們發明的“無膠卷照相機”既能在電視接收器上顯示圖像，也能複製成照片，甚至可以抹去。這種來自膠卷產業以外的威脅要遠遠超過柯尼卡的任何營銷攻擊。事實上，在飲料食品行業，傳統的品牌製造商已經受到來自沃爾瑪、亞馬遜等專業渠道商的威脅和衝擊。

娃哈哈通過“資格賽”贏得了與跨國品牌平等較量的機會，同時，也贏得了成為國際品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本豐田、韓國現代那樣成為具有東方文化特征的國際品牌，成敗與否在並不遙遠的將來肯定會被揭曉。

2001年底，宗慶後向傳媒公布了娃哈哈未來三年的營銷戰略構想：投入18億元，發動“三全戰役”。所謂“三全戰役”，即全麵開發市場，全麵開發品種，全麵啟動市場。“三全”戰略的提出，其實是宗慶後對中國飲料市場的一次戰略判斷。他認為，未來的競爭將是一場全麵的戰爭，以單一產品打天下的飲料企業已經越來越難以獲得生存和喘息的空間。這一戰爭將從以下幾個方麵對企業的競爭能力進行全方位的考驗：企業品牌文化與價值觀的認同、新產品的研發能力與市場話語權的爭奪、營銷網絡的延伸與創新以及企業資本實力的比拚等等。

營銷是一個非常容易讓人迷路的事業。如亨利·福特在自傳中所言，“經營家常常是被自己的成功打敗的，因為他們太固執於過去的辦法”。往往一種成功的營銷模式催生出一家強大的企業，而這一模式又迅速成為束縛企業進一步強大的“黃金鎖鏈”，在經驗中沉淪，在模式中萎縮，這樣的案例中外古今幾乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的強大的營銷優勢，成就了它在過去15年的輝煌，可是它是否適合未來的市場，則是一個大大的問號。此外，如此顯著的優勢特征在某種程度上也非常容易成為對手攻擊的方麵。

娃哈哈未來的營銷之路，似乎有三個值得探討的方向：

1.

延續現有的模式，進一步整合經銷商，通過股權組合等形式深化企業與經銷商的血脈關係，從而形成一個近乎封閉狀態的、全國最為龐大的營銷網絡群。這將是一個前所未有的營銷模式。

2.借鑒統一集團的經驗，從製造業向流通業全麵滲透，通過投資或合作經營連鎖便利店、大賣場等方式，形成生產-銷售的深度整合，成為中國市場上的“通路大王”。

3.實施品牌的同心圓戰略，以“娃哈哈”品牌為競爭核心和可配置資源，向多行業延伸。2002年夏天，宗慶後宣布進軍兒童服裝市場，推出“娃哈哈”童裝品牌。

新聞甫一公布就受到全國經銷商的追捧，僅在三個月內就有2000多家商戶要求加盟。當年8月，首批800家專賣店開業。

同時，營銷理論的創新及計算機、互聯網技術的普遍運用，也為娃哈哈未來的營銷創新提供了廣闊的衍變空間。

現在恐怕沒有人懷疑“創新”對於一個企業的決定性意義。然而，企業創新的內在動力又來自何處？

你可以說是對工作的無限熱衷，可以說是對財富的不懈追逐，可以說是對人生價值的自我實現，但是我們認為，最直接的動力卻是對市場變幻的恐懼與警覺。

因而，評判一家現代企業的生命力，便應該首先了解它所具備的體製對於市場變化的敏感度及條件反射能力有多大。在這宗慶後沒有什麽趟不過去的河一方麵，像娃哈哈這樣的營銷型組織顯然有著天然的優勢。

無論在哪一個現代國家，市場的競爭都可以被解讀為四個層麵：一是“價格-品質”的定位競爭；二是創造新專業知識和建立領導者優勢的競爭；三是既有產品或區域市場的攻防競爭；四是以雄厚資本為基礎，建立規模優勢和資源整合優勢的競爭。

而與以往不同的是，企業在每一個層麵所苦心建立起的優勢都會迅速地被對手所複製和超越，如湯姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，這是一個解構與再解構的競爭時代，創造與毀滅往往通過同一隻手在同一時間來完成。

今日的中國市場亦不例外。隨著國內企業的蜂擁而起、跨國品牌的強勢參戰，加上科技水平的提高、互聯網技術的創新，幾乎所有領域的市場競爭都已經變得空前激烈。過去那些維持企業優勢的力量，現在正迅速瓦解，在這樣的環境中，沒有一種優勢可以屹立不倒。相對應的，企業競爭的策略重點，已經不再是尋求持久的優勢，也不是去建立什麽可以穩定和平衡的結構，而是持續地發動一係列的攻擊，取得暫時的優勢，然後，再主動打破這種現狀，積極地爭取下一個暫時優勢。企業所需要的競爭戰略，便是一個動態的、充滿可轉變性的策略組合。

1994年，美國營銷大師A.達凡尼提出了著名的“超優勢競爭”理論。他認為，未來的競爭策略應該是適度反射、尋找或創造短暫機會的過程，而不是在產品市場中長期、審慎地規劃某個特定行動。據此，達凡尼提出了企業在這樣的競爭環境中生存的三大策略：

一是“學習破壞”，動態策略的目標在於破壞產業的現狀。破壞是產業內所有競爭者的共同策略，非領導型企業可以通過破壞取得優勢，而居於領導地位的公司如果想維持現有的優勢，也同樣必須主動打破現狀，以觸發產業進步的靈感。它們必須不惜瓦解自己的優勢來破壞現狀；因為如果它們自己不瓦解掉自己的優勢，競爭對手遲早也會這樣做。

二是“學習控製”，控製市場中競爭的演進，比賺取現階段的利潤重要得多。