第32章 展望篇：較量才剛剛開始 (1)

引子

“娃哈哈用15年時間累積起來的優勢可以持續多久？”宗慶後在一次娃哈哈經理大會上問。他沒等人回答便自己說出了答案，“我看最多不會超過15個月，還可能隻有150天。”

這位中國迄今最成功的營銷大師始終保持著一種麵對未來的不確定性的危機感。

我們已知企業可以維持優勢的要素有四項：品質優勢、技術優勢、壟斷優勢和資金優勢。可是在超優勢的競爭年代，這些優勢都可以在一夜之間煙消雲散：隨著某一市場的繁榮，今天的高品質會在明天迅速地轉變成整個行業的標準和流行性；所謂的技術優勢在消費者多變的需求麵前不是變得多餘就是顯得十分蒼白；壟斷的優勢則會在領域內外的創新者的一再衝擊下而無法維係；至於資金優勢，如果沒有可持續的競爭能力，則無非是一個讓人苟延殘喘的“輸氧瓶”。

娃哈哈在食品飲料行業形成的龐大的營銷網絡、強勢品牌及漫長的產品鏈到底能夠維持多久？也許這是這位中國飲料業巨子需要直麵的最為冷峻的命題。環顧當今中國的飲料市場，我們目睹的嚴峻局麵令人感慨萬千：一邊是民族品牌的不時凋零，一邊則是跨國品牌的虎視眈眈，娃哈哈飛奔其間，機遇與險象環生。

真正的較量才剛剛開始。

1.業界大變天

2002年前後的中國飲料界宛如“圍城”，外麵的人想進去，裏麵的人卻悲喜交集。

這裏是一派繁榮與凶險交錯的景象：經曆20多年的市場拓展，消費空間日漸膨脹。據預計，2001-2005年全國飲料消費將以年均12％-14％的速度增長，2005年將達到2260萬噸，2015年將達到3700萬噸。如此誘人的數字，讓所有投資者垂涎三尺。

而在同時，我們卻一次又一次地聽到大廈崩塌的巨響聲。

2001年12月，就在何伯權等創業團隊集體退出樂百氏的數日後，從廣東三水市又傳出另一則驚人新聞：曾一直扮演中國飲料業旗手的廣東健力寶集團也陡生變故，大股東三水市政府執意出讓股權，一時間，跨國巨頭爭相並購，最終被一位年僅30歲的資本投機家張海虎口奪食。

健力寶是中國飲料的驕傲，在很長一段時間裏，它是國內惟一堪與可口可樂、百事可樂抗衡的碳酸飲料品牌，當年“兩樂”“水淹七軍”，惟有健力寶拒絕被收購而挺立至今。然而，在時光的消磨中，健力寶終於步入了黃昏。在被張海收購的簽字會上，總經理李經緯李經緯終成“遲暮英雄”

抬頭問天、淚光閃爍，記者抓拍到這一張照片，使“健力寶”這個昔日“東方魔水”、今日“遲暮英雄”的悲壯畢現無遺。

健力寶之敗，固然有種種緣由，而營銷上的不思進取是最為令人扼腕的。

健力寶崛起之時與早期的娃哈哈一樣，依賴的是傳統的國有糖酒公司和供銷社係統。據說20世紀90年代初健力寶最輝煌的時候，僅山東滕州的一個批發市場一年便能吞吐掉3個億的貨。然而，90年代中期以後，中國商業通路格局大變，這家老牌企業卻毫無變革跡象，終於優勢喪失殆盡，渠道日趨萎縮。

健力寶從建立以來一直實行的是代銷製，凡事都靠總部與代理商之間直接聯係，不但浪費了大量的人力、物力和財力，而且銷售體係異常混亂，“同一市場上低價競爭”和“不同區域市場的相互衝貨”現象時有發生。而健力寶總部對這些一概不聞不問，他們認為把產品交給代理商，再讓代理商把產品分銷給各零售商就萬事大吉了。但結果往往是產品隻停滯在代理商的倉庫裏，消費者無緣與其見麵。

很顯然，這種“坐商”式的營銷模式根本無法適應一日數變的消費市場。早期靠廣告和新聞運作獲得成功的經驗反倒成了阻礙健力寶創新的“暗礁”，市場人員對產品在零售店的擺放、陳列、ＰＯＰ廣告的張貼漠不關心，卻仍拿出大把的錢做廣告。盡管近幾年健力寶在市場上一直處於低迷狀態，終端的鋪貨率相當低，但在各大城市仍然可以看到健力寶大幅的路牌廣告。從“要想身體好，請喝健力寶”到“動起來，更精彩”，健力寶所有的廣告都犯著同樣一個錯誤，就是僅僅進行了品牌宣傳或告訴消費者又出了個新產品，至於新產品究竟有些什麽特別之處則不得而知。

健力寶的知名度應該早在幾年前就已經家喻戶曉了，如今再做品牌形象宣傳提高知名度無異於一拳打在空氣裏。

寶潔公司的銷售培訓手冊中有這樣一條：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則也無法實現銷售。”現代營銷的關鍵正在於，企業如何在實戰中摸索出一套適合該區域市場的科學的渠道管理方式，通過對代理商、經銷商、零售商等各個環節的服務與監控，使得產品能夠及時、準確地通過各種渠道，迅速到達零售終端。同時，公司自身也需定期對零售商進行調查訪問，以收集零售商關於產品各方麵的反饋信息。這樣，一方麵對代理商、經銷商起到一種輔助銷售的多重效果，另一方麵可根據零售商提供的信息改進產品質量與服務水平，一舉多得。而在這些方麵，一向以飲料老大自居的健力寶卻不屑作為，始終抱著“廣告轟炸開路，市場大戶代銷，實現慣性銷售”的“三斧頭”不放。

2000年後，李經緯突然意識到現代營銷體係的重要性，健力寶開始模仿可口可樂的模式，在各地廣招銷售員，遍建營業所。可是，由於產品單一，能夠與經銷商分享的利潤空間不大，信用體係脆弱，難以在一夜間達成利益共識，而人員及營銷成本則成倍增加。一年下來，公司投資巨大，但銷售額卻不增反跌，在銳意改革的2001年竟比上一年還少了一半多。健力寶終於到了山窮水盡、無力回天的境地。

與健力寶相比，旭日升算得上是20世紀90年代後期冒出來的“飲料新貴”。可是，它在名聲大振之後便迅速滑落低穀，留下了又一則發人深思的營銷教案。

旭日集團發跡於河北冀州，那是一個不通鐵路的縣級市。它的前身是冀州的一家供銷社。90年代中期，旭日升找準中國茶飲料市場方興未艾的契機，突然發力，憑“旭日升冰茶”打遍全中國。其營銷並無秘訣可言，無非先是不計成本地實施廣告“高空”轟炸，然後派出上千營銷員走遍全國尋找經銷商，再然後是鋪貨、回款。粗放的營銷方法似乎非常適合粗放的中國市場，到1998年，旭日升銷售額達到20億元，意外地成為飲料市場的大贏家。也是在這一年，娃哈哈、康師傅等飲料大鱷也瞄準了茶飲料市場，紛紛推出冰茶係列。旭日升立即發起反擊，終於在三年後由國家工商局明確“冰茶”兩字為旭日集團知名商品特有名稱，其他企業不得使用，旭日升的市場前途似乎一片光明。

可是很快，粗放營銷的隱患便開始顯露出來。旭日升在全國開設了23個分公司，鼎盛時銷售人員超過5000，而且絕大多數的中層幹部均是冀州人氏，而總部對各地的考核也十分的直截了當：一切以回款多少論英雄。便是在這種營銷策略的重壓下，業務員為了配合企業的考核，和經銷商達成協議：隻要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策。就這樣，各地不同的返利和銷售扣點政策，為市場衝貨營造了天然的土壤。而總部始終對市場秩序的維護無動於衷。

有媒體曾披露過這樣一個事件：某次，旭日集團搞大型促銷活動，推出促銷政策：“每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車，每50件搭贈價值300元的人力三輪車，不足30件的則贈購物卡”。各地區搭贈的物品不盡相同，但原則上是平均每件冰茶有6元的促銷費。這個政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨1萬件，並在極短的時間內把1萬件貨迅速出手，並要再次進貨。可是，這1萬件冰茶該縣哪裏消化得了？於是，很快便衝擊到了其他的縣市市場。

有短視的廠家，自然便有短視的經銷商。旭日升銷售很快滑進了一個難以逃脫的怪圈：銷售的量增得越快，貨款回籠的壓力就越大；產品的麵鋪得越廣，管理的可控性就越差。每搞一次大型促銷活動，銷量就猛躥一次，可是過後便是急劇的下滑乃至各地衝貨事件的頻頻爆發。這樣的營銷模式其實便是拿企業的信用當賭注，當所有的經銷商都開始對這家企業的信用表示懷疑的時候，企業便也就走到了盡頭，到這時，即便用再多的廣告轟炸、有再大的促銷力度也無濟於事。到後期，旭日升已經陷入了兩難的困境：不投廣告不促銷，經銷商根本不進貨；可一搞促銷，就會爆發大麵積的衝貨、壓價，這又無異於飲鴆止渴。營銷工作到了這一地步已是進退無著、伸縮乏計了。

旭日升：明天，“太陽”是否能依然升起

據《智囊》雜誌2002年1月號透露，從內部獲得的資料顯示，旭日保健公司的總負債已經達到5.3億-5.6億元，其中欠客戶貨款2．3億元，另外還有大量的員工集資款沒有付清。

在過去的兩年裏，樂百氏被徹底洗牌，農夫山泉出招乏力，健力寶慘遭收購，旭日升雄風難再，海南椰風下滑“擋不住”，中國的飲料品牌似乎進入了集體的低迷時期。透過這些企業的市場沉浮，都或隱或現地折射出這樣一個事實：那種粗放的營銷模式已經越來越不適合日漸成熟的中國消費市場，缺乏管理、規劃及長遠戰略的營銷注定將無法走遠。

2.四個“火槍手”

何伯權離開樂百氏後，有記者問宗慶後，娃哈哈未來的競爭對手會有哪些？

宗慶後直率地說，今天，我們在飲料市場上的競爭對手隻有四個：可口可樂、百事可樂、統一和康師傅。

一個很讓人注目的事實是，在過去的十年裏，來自台灣的食品企業在大陸市場上取得了巨大的成功，它們在米果、方便麵、飲料、廚用食品及休閑小食品等領域均精耕細作，收獲頗多。其中，頂新集團是最為醒目的一家。

頂新是最早進入大陸市場、也是迄今最成功的台灣食品企業。1991年，做蓖麻油起家的頂新集團在天津開辦工廠，生產出大陸第一包方便麵，並為此專門打造出一個富有北方氣息的品牌“康師傅”。很快，這家台灣企業以其特有的品牌形象和廣告策略迅速打開市場，紅遍全中國。康師傅的市場占有率一度高達70％，方便麵竟成為大中城市老幼喜好的時尚食品。

方便麵為薄利商品，運輸成本偏大，靠量大麵廣而取勝。頂新很早就有了稱霸全國市場的雄心。在1993年，當天津的生產線增加到十條之際，頂新便開始跨區域設廠，它先後在廣州、杭州、重慶設廠，完成東、南、西、北的全國布局。此後，又在其他六個城市建立生產基地，終而成為全世界方便麵生產線最多、銷量最大的專業企業。康師傅的生產和運輸成本都遠遠低於競爭對手，其他的中小企業已經不堪與其抗衡。