第30章 營銷對局之三：渾濁的水戰 (3)
——規模與布局。養生堂打響“水戰”的第一槍是在其淳安新水廠基本落成的新聞發布會上。這一水廠投資3.5億元，號稱亞洲最大。2000年4月推出“純淨水無益論”，經過數月辯論、炒作，天然水概念大體確立，當年7月水廠正式投產。實可謂神機妙算，天衣無縫。養生堂顯然認為，新建成的水廠加上與之比鄰的地處建德市、投資3億元的老水廠，已具備和娃哈哈一拚的規模。反觀娃哈哈，共擁有飲用水灌裝廠15個，生產線條數仍遠在養生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌裝分廠均衡分布於全國各個物流要衝，運輸半徑合理，便於產品以最低成本迅速投放市場。而養生堂兩大水廠均在千島湖周圍，其密集的廣告又一直強調所謂的千島湖源頭活水，限製了自身布局的伸展。這一切，都決定了養生堂尚不具備展開全國性戰役的本錢。縱觀娃哈哈發展史，從果奶、純淨水、非常可樂到最近的茶飲料，采取的往往是後發製人的跟進策略。老宗不衝動張揚，不顯山露水，審慎地運作布局，但一旦發力，就誌在必得。
——銷售通路。這是娃哈哈最大的優勢，也恰恰是養生堂最薄弱的方麵。“水戰”開戰時，養生堂在全國26個地區建立了營銷係統，銷售人員700-800人。但致命的一點是，養生堂與經銷商之間的關係若即若離，無法形成強大的營銷團隊。原因之一是農夫山泉隻有6個產品，過於單薄的產品係列無法構成足夠大的利潤空間，難以完全養活經銷商，造成經銷商忠誠度的下降。而娃哈哈產品種類多達幾十個，且經過長期合作，數千經銷商與母公司構築起了利益分配合理、關係極為緊密的聯銷體。隻要一聲號令，整個龐大的營銷機器就可以立即高速運轉起來，娃哈哈產品便如水銀瀉地，無孔不入。相比之下，即使當年一場“水戰”使農夫山泉的所謂天然水得到了社會的普遍認同，養生堂是否有能力將大批的產品迅速送達各個分銷市場，讓消費者順利實現購買行為仍是一個問號。
——價格杠杆。農夫山泉麵世以來，單瓶售價一直比包括娃哈哈在內的純淨水高出一截。有業界人士分析認為，假如養生堂打響“水戰”後抓住機會適時適度下調價格，對各純淨水廠家形成的衝擊就不可小視了。然而養生堂並沒有那麽做。原因似乎是基於這樣一種判斷：純淨水很快會潰不成軍，天然水必成新寵，天然水“高質高價”天經地義，此時降價豈不是眼睜睜丟掉一塊嘴邊的肥肉？但事與願違，天然水並未出現預期中的熱烈追捧。無奈之下，2001年3月，農夫山泉價格不得不高台“跳水”，降價幅度達兩位數。雖然銷售量開始直線上升，但叫好不叫座，利潤狀況並沒有得到明顯改觀，運輸和銷售上的成本壓力頓時激化。丁丁在《農夫山泉的營銷困境》中還透露了一些內部資訊：“一箱24瓶裝550ml的普通蓋農夫山泉，瓶身和瓶蓋的生產成本0.5元左右，一箱水的生產成本就是12元。農夫山泉2001年的廣告、促銷、營銷網絡費用和人員工資累加起來近1億元，攤薄到每箱水是4元錢。再加上平均每箱水的運輸成本3元，總成本為19元。按2001年末的促銷價格計算，同樣一箱水的批發價隻有19.6元。兩項相減，一箱水的賬麵利潤僅有幾毛錢而已。”
難怪養生堂水業銷售總監劉顆用“微薄”這個詞語來形容公司辛苦一年的收獲。我們似乎可以認為，由於判斷的失誤，養生堂喪失了利用價格杠杆的良機；而等意識到這一點，已是昨日黃花。
1960年，美國密西根大學教授J.麥卡錫提出的營銷“4P”理論，整整影響了世界營銷學與營銷實踐幾代人。麥卡錫教授闡述認為，現代營銷應該是產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion）多種要素組合的完整體係，缺一不可。如果僅僅熱衷於靠“點子”促銷，而在這些要素的體係整合上首鼠兩端，顧此失彼，就不可能有成功的營銷。精彩的市場策劃就如同一條項鏈，看起來固然金光閃閃，但過度沉湎於此，它也可能變成一條套在你頸項上的繩索。
有趣的是，養生堂挑起的這場“水戰”，倒給娃哈哈送上了一份意外的禮物。
當時，以純淨水為主體的中國飲用水企業多達千家，雖然娃哈哈鶴立雞群，遙遙領先，但無數廠家各立山頭，市場散亂。麵對養生堂帶來的行業性危險，力量單薄卻有著共同利益的諸多中小企業急切地盼望娃哈哈出山力挽狂瀾。最初，宗慶後任憑風雲起，冷眼看紛爭。待到時機成熟，老宗才振臂一呼，遍發英雄帖，各路豪傑齊聚一堂。不費一槍一彈，霸業大勢乃定。
“水戰”正酣之時，養生堂鍾總裁曾表示，至多不過一兩年，戰事必可見出最後分曉，純淨水注定黯然退出水市場。兩年過去了，純淨水產業依然是風光一片。
2001年，娃哈哈純淨水年產量一路攀升至140萬噸，獨占中國飲料“十強”水業總產量的半壁江山。
娃哈哈純淨水：愛你就等於愛自己
4.解讀中國企業的“第三名”現象
體育界尤其是體育中長跑界有一句名言：跑在第三名的最有可能是你最危險的對手。意思是說，作為中長跑的領跑者，緊隨你之後的第二名的任何趕超的企圖都是發生在明處的。同時，作為第一方陣的成員，第二名是現狀的既得利益者，他並不希望以某種劇烈的方式打破現有的均勢。而落在隊伍末尾的幾名競賽者從一定意義上看已經難以對領跑者構成威脅。第三名則不同了，他有相當的實力，對現狀心存不甘，最有可能突然發力，以求亂中取勝。
企業生態圈的競賽規律也大體如此。
全球半徑內差不多在每個產品類別中，總是有兩個品牌占據明顯優勢，我們將之稱作經濟“二元律”：波音和空中客車（飛機）、可口可樂和百事可樂（碳酸飲料）、柯達和富士（膠卷）、通用和福特（汽車）、寶潔和高露潔（洗滌品）、超霸和勁量（電池）等等。幾十年甚至上百年來，它們之間的位次沒有發生過太大的變化，相互的競爭是小心翼翼的。劇烈變局的企圖往往來自第三品牌（值得特別說明的是它不一定恰巧處於“第三”，可能是“第四”、“第五”甚至“第六”。這裏所稱的“第三”不是機械的排位，而特指一個帶有共性的群體：擁有相當實力，雄心勃勃、蓄勢待發，意欲後來居上者）。
讓我們再來看看農夫山泉。“水戰”前後許多媒介均報道說農夫山泉是中國水業老三，但一直沒有得到養生堂公司出示的令人信服的數據。我們手頭有一份來自中國飲料工業協會的2000年度全國飲料“十強”企業產量匯總表。其中，瓶裝飲用水一項的老大是娃哈哈，年產130萬噸，以下依次為樂百氏72.8萬噸，上海梅林正廣和23.96萬噸，深圳怡寶18.94萬噸，深圳達能益力12.8萬噸。基本可以肯定的是，至少從年產量上講，農夫山泉應在深圳達能益力即“第五”之後，而不是沸沸揚揚宣稱的“第三”。當然，如果考慮到品牌影響力、市場推介力等綜合因素，而將農夫山泉歸入“第三名”概念範疇進行分析無疑是恰當的。
事實上，我們從“水戰”中一係列異乎尋常的舉動，也清楚地感受到了農夫山泉強烈的“第三名”心態。
1997年養生堂公司推出農夫山泉後展開了頗有成效的市場攻勢，尤其是一句別出心裁的“農夫山泉有點甜”讓人回味無窮，贏得了不少消費者的心理認同，市場份額快速上升。1998-1999年，農夫山泉更是全線出擊。
根據全國中央及省市主要電視台的340個廣告監測數據，1998年，全國飲用水行業電視廣告總投放為3.94億元，1999年達6.35億元，增長61％。其中，1998年娃哈哈投放9660萬元居首，樂百氏與農夫山泉以4650萬元和4610萬元分列第二、第三。
1999年競爭最為激烈，農夫山泉廣告投放火箭式飆升至1.63億元，增幅竟達300％，而將投放1.5億元的娃哈哈和投放9720萬元的樂百氏甩在了身後。農夫山泉的意圖不言自明：拚盡全力，追趕乃至超越第一方陣。
兩年努力，花費了巨大的財力、精力。然而養生堂高層發現，自己與娃哈哈和樂百氏的差距仍以倍計，它們的地位難以撼動。如果僅僅采取常規競爭手段，趕超很有可能成為一句空話。
同時，另一種危險的陰影又悄悄降臨。
《中國企業報》特約記者羅丹對養生堂關注已久。2000年7月18日，他在一篇報道中分析稱，養生堂對純淨水群體的挑戰絕非偶然。有知情人士透露，這項計劃在1999年就開始策劃了。原因之一是，前不久，國家藥品監督管理局下發的《關於開展中藥保健品整頓工作的通知》明確指出，至2001年1月1日，國家將開始公告被撤銷批準文號的保健品目錄，所有上了名單的品種從當日起即不得再生產。2002年12月31日前，各地“健”字號保健品全部停止生產。而目前養生堂的產品結構中，保健品仍是主要利潤源。按該公司高層的說法，1999年養生堂公司銷售收入中，龜鱉丸和朵而膠囊組成的保健品與水業各占4億至5億元，但保健品方麵的利潤要遠遠大於水業。一旦國家取消其“健”字號保健品文號，無論歸屬於藥業或者食品，未來發展都難以預料。如果歸屬藥品，則失去了超市這個龐大的消費群；而歸屬食品，人們將對它的功能產生懷疑，消費者也會大大減少。一旦這塊巨大的利潤貢獻開始萎縮，等於砍掉了公司的一條腿。
這一切，都逼迫著農夫山泉這個“第三名”開始尋找超常策略以求迅速突破“圍城”。最終，他們選擇了推翻整個純淨水行業的“金點子”，企圖改變現有“舊秩序”，重新洗牌，亂世稱雄。
養生堂公司鍾總裁在回答記者提問時的一段話，可以看做是這一驚世駭俗的策劃行為的注腳：“商業炒作是很多中國人反感的問題，因為我國自古就是一個重農輕商的國家，我們大家聽到商業炒作就認為這是一個貶義詞。但是請想想我們生活在什麽社會，我們的每一種商品和每一種服務都要用金錢去置換，我們實際上生活在一個商品經濟的社會。在這個商品經濟的社會，作為經濟細胞的企業，它所有的行為都是商業行為，我們可以說它是炒作。如果一個企業不會炒作，那麽就是木乃伊，你這個木乃伊必須趁早進入墳墓。”
與養生堂的競爭理念可以相映成趣的是，娃哈哈公司在那場備受矚目的中外可樂大戰中扮演的同樣是緊隨強大的第一方陣之後的“第三名”。正如我們在前一章所述，兩個“第三名”的差別在於，娃哈哈的雄心壯誌建立在對競爭對手的尊重，對整個產業的健康發展負責的基礎之上。遵循共存共榮的生態理念，不以你死我活為目的。同時，一步一個腳印實實在在做自己的事，不貪求畢其功於一役。
“西方經濟界有一句話，企業無奇跡。”宗慶後說，“我堅信一點，做企業應該抱著一種踏踏實實的態度。想通過單純的市場策劃，寄希望於一炮砸出個成功企業是不現實的。即使獲得了一時的轟動效應，也絕不可能長久。”
令人不無遺憾的是，20多年來，在中國企業界，我們的左耳和右耳聽到了太多一鳴驚人的東方式的神話故事。
秦池，一家原本默默無聞的地方小酒廠竟豪賭3.2億元勇奪電視廣告“標王”，紅透半邊天。三株，有史以來中國最神奇的保健品帝國在自己第一個“五年計劃”中宣布：第一年發展速度1600％-2000％，第二年回落到400％，第五年爭取900億元銷售額。三株的目標是，在20世紀內讓人類的壽命延長10年；靠倒賣飛機出了大名的牟其中說：他將出資31億美元給中國海軍買一艘航空母艦。他說：要投資100億元在北京或上海建一座118層的大廈，下邊的廣場就叫鄧小平廣場。他還說：準備將喜馬拉雅山炸開一個寬50公裏、深2000米的口子，把印度洋的暖濕氣流引入大西北，讓荒漠變良田……
俱往矣，秦池敗了，三株垮了，牟其中也進了大牢。惟一不變的，是對神話的無限憧憬仍在許多中國企業家心中飄蕩。
我們的外國同行們似乎不相信神話。美國學者詹姆斯·C.柯林斯和傑裏·I.波拉斯在其力作《基業長青》中告訴我們如下事實：被他們作為標本潛心研究的18家卓越不凡、長盛不衰的世界大公司——包括寶潔、強生、索尼、福特、IBM、摩托羅拉等——平均創業日期是1897年，曆史最悠久的已生存了幾乎兩個世紀。這些應該得到人們普遍尊敬的著名公司的一個共同的生長基因是，立足於創立製度，不寄希望於奇跡，堅守信念，百折不撓。“高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，其核心理念基礎穩如磐石，不會隨著時代的風潮變異。在某些情況下，核心價值曆經百年而永恒不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久閃亮的星星一樣”。由此，它們才得以基業常青。