第27章 營銷對局之二：“冒險”的非常可樂 (4)
非常可樂千載難逢的天賜良機來了。許多人都理所當然地等待著娃哈哈公司發起一場漂亮的狙擊戰。然而，令他們大失所望的是，娃哈哈科研中心一位負責人隻是代表公司發表了一則簡短的公告：“非常可樂自投產以來一直使用的是國產優質白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜問題。”
對此，宗慶後事後解釋說，如果非常可樂借阿斯巴甜之機炒作一把、推波助瀾，其結果必定城門失火，殃及池魚。受傷害的不僅是可口可樂和百事可樂，甚至可能是整個碳酸飲料產業。而且，乘人之危、落井下石，亦會導致娃哈哈公司長期營造的品牌美譽度大打折扣。
據說，宗慶後本人從未與可口可樂這個強大對手的任何一級CEO見過麵。然而，對市場競爭遊戲規則的共同認知，使雙方事實上達成了“求同存異、在競爭中互為依存”的“戰略共識”。
到目前為止，沒有人能對這場必將會載入中國企業發展史的中外可樂大戰的最終結局作出準確的評判，任何結論恐怕都為時尚早。
但有一點是可以肯定的：相對弱小的非常可樂無疑已經成為這一“戰略共識”最大的受益者，並贏得了未來的發展機會和競爭本錢。
營銷檔案可口可樂成功寶典
天上不會自己掉下餡餅，任何成功的企業總有其成功的道理。當我們仔細品味徐鬆先生概括的可口可樂公司成功寶典的時候可以發現，其中許多所謂秘訣與娃哈哈巨大成功背後的基因密碼竟是如此相似。事實上這並不值得驚訝不已，成功企業之所以成功原本就是帶有共通的規律性的。這似乎正應了列夫·托爾斯泰的那句傳世名言：悲劇家庭往往有一百個悲劇的緣由，幸福家庭卻有著相同的幸福。
1.出售優質產品。
產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2.要相信自己的產品。
要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯係的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為本公司產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公司而工作。
推銷員應具有傳教士的本領，而不應是隻拿工資的推銷員。
3.產品的成本要低。
每瓶可樂的成本極低，還不到1美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
4.在產品到消費者手裏之前，讓從事流通的人先賺大錢。
道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車、托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
5.要讓人人都買得起。
從1886年到20世紀50年代，每瓶可樂的價格隻有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在20世紀30年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
6.產品要無處不在。
要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。
7.推銷產品要精明。
這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了100多萬美元來刺激人們的，使可口可樂成為全世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標誌，其覆蓋麵積達500多萬平方英尺。到1913年，公司散發了1億多件帶有可口可樂標誌的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日曆、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標誌，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做噩夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，當公司每年花費40多億美元在全球範圍內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麽值得大驚小怪的了。
8.要宣傳產品的形象而不是產品。
一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想象力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也隻是一種形象而不是產品。
9.歡迎競爭。
雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂之戰”。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
10.合理利用名人效應。
可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達·克拉克。到20世紀30年代，從克拉克·拜伯、凱瑞·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。20世紀60年代後期，從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。
11.激發普通人的。
從20世紀50年代開始，可口可樂公司就製作出一種隻需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力：喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球範圍內讚助各種體育比賽，從相撲到足球，也讚助音樂會等。
12.吸引住年輕人。
在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍製服的5歲男孩，嘴裏叫著：“我們要喝可口可樂。”1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標誌的便箋簿和直尺等學習用具，也未能阻止公司在20世紀30年代用聖誕老人來推銷它的產品。
13.要入鄉隨俗。
如果想在全球範圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成“醜陋的美國人”。20世紀20年代，當羅伯特·伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的惟一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而準確地指出它對當地的經濟發展做出了多麽大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理。
14.要遵守法律。
雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和拿回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。運用違法手段經營不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司的聲譽，得不償失。
15.要有耐心，但要果斷。
可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界的每一個地方銷售其產品。目前所銷售的國家和地區達195個，因此實現其夙願隻是時間問題。戰爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻準備利用各種可能的機會。
16.信守戒律。
羅伯特·伍德魯夫的指導思想一點也不複雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
17.注意最低利潤。
這一觀點看起來非常簡單，但在1981年高祖特上任可口可樂集團總裁之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們隻注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所讚揚的做法事實上正在做賠錢的買賣。
18.要威嚇雇員。
這句話聽起來有點過分，但可口可樂的曆任總裁都讚成相互尊敬和敬畏的氣氛。伍德魯夫說：“焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。”可口可樂的CEO們似乎都是些追求十全十美的人，因此，在他們麵前誰都會提心吊膽。
營銷案例可口可樂的經銷商策略
在可口可樂和娃哈哈的營銷理念中，都對經銷商網絡的建設給予了高度重視，但兩者的具體運作又各有千秋。從以下一份來自可口可樂中國公司的內部資料，我們大體可以對其經銷商構架有一個基本的了解。
1.經銷商的一般概念。
廣義：經銷商是經銷商品的經營機構。
狹義：經銷某一企業的產品。
結論：經銷商＝客戶。
在這種經銷商理念下的經銷方式：
（1）直接批發。（2）出售總經銷權。（3）風險抵押經營權。
利：企業可以通過此種經營方法調動經銷商的積極性，並轉嫁了開拓市場的風險。
弊：如市場開拓不利，會嚴重挫傷經銷商的利益，使產品聲譽下降，影響第二次開發。同時，增加了中間環節，加大了單位產品售價，影響推廣。
2.可口可樂公司的經銷商概念。
經銷商不等於客戶；經銷商是與可口可樂公司共同開發市場，共同承擔風險，共同獲取利潤的新型經營機構；客戶是最終飲用我們產品的消費者。
3.可口可樂公司如何與經銷商合作。
·確定市場目標，選擇合作對象。
·不同的市場，選擇不同的廣告、不同的促銷方法。
·培訓經營管理與銷售人員。
·提供銷售設備。
·適當的信用資金，合理的庫存。
·參與經營，確保利潤。
·長期合作，共同發展。
4.可口可樂公司怎樣管理經銷商。
·建立經銷商的檔案資料，掌握了解各種數據（銷售資料、年度統計表）。
·派員指導經銷商的經營，參與必要的管理。
·平衡經銷商的市場價格。
·幫助經銷商的渠道開發。
·為經銷商提供市場信息。
·定期檢查經銷商的庫存情況。
·對經銷商的應收賬款做到及時結算。
·對經銷商的合理化建議給予支持、鼓勵。
營銷觀點商戰不是戰爭
1992年，日本和美國兩個商業代表團先後來中國訪問。在參觀時，中國政府給他們安排了兩個地方，一個是鄭州的亞細亞商城，一個是浙江義烏的小商品市場，因為當時這兩家在中國商界最具代表性。
鄭州的亞細亞采取軍事化行動，以逐鹿中原、拿下華北、進軍華南、各個殲滅的戰術，在不到三年的時間，通過你死我活的競爭，攻城掠地，名聲大噪。
浙江的義烏與之相反，他們在中國第一個采取敞門納客的策略，在小城內建了8000多個攤位，希望經營同類產品的外地商家前來與他們同台競爭。幾年時間裏，義烏也發展成為全國最大的小商品市場，利稅、物流均占首位。
兩個地方，兩種方式，都取得了成功。可以說都有經驗可談。然而當通知日本和美國的這兩個代表團時，他們都以時間倉促為由謝絕了其中的一個。日本人謝絕了浙江的義烏；美國人謝絕了鄭州的亞細亞。
數年後，人們才從國外零星的資料中得知，日本人之所以去鄭州的亞細亞，是因為他們把《三國演義》的戰爭謀略用於商業競爭後，發現結果並沒有理論上預期的那麽好，他們想從亞細亞找點依據。美國人之所以去了義烏，是因為他們根本不相信亞細亞的那一套。他們認為，戰爭是你死我活的競爭，而商業經營是共生共存，讓對方也有機會。在許多方麵，軍事理論和商業理論有根本性的差別。
在商業經營領域，與敵人相處的最好辦法，是把它變成朋友。就像義烏小商品市場那樣引來自己的競爭對手，組成大市場，吸引更多的消費者，讓對方有錢賺，自己則賺更多的錢。而一味地追求所謂軍事化的管理及運作，事實證明沒有一個是成功的。這就是亞細亞最終銷聲匿跡，而義烏小商品市場日趨紅火的原因。這當然也是目前在世界十大零售商中，美國占了六位，而日本一位都沒有的原因。
（摘自2002年7月23日《浙江經濟報》，言明文）