第26章 營銷對局之二：“冒險”的非常可樂 (3)

菲利普·科特勒博士根據公司在目標市場上所起的作用不同而將之細分為四類：市場領導者——捍衛型企業、市場挑戰者——攻擊型企業、市場追隨者——追擊型企業、市場補缺者——遊擊型企業。他把市場挑戰者定義為：在所在行業中位居第二、第三或更靠後的公司——也可稱作亞公司及追趕公司，並向市場領導者和其他競爭對手發起進攻，以奪取更大的市場份額。科特勒分析說，市場挑戰者成功與否關鍵在於選擇攻擊策略。市場挑戰者有5種選擇：正麵進攻，側翼進攻，包圍進攻，迂回進攻，遊擊式進攻。其中迂回進攻是指避開與對手交鋒而通過進攻較為容易的市場來擴大自己的資源基礎，這是一種最不直接的攻擊戰術，也是在敵強我弱、資源占有懸殊的情況下往往最為有效的戰術。

非常可樂迂回戰的第一槍打響在可口可樂與百事可樂都多少有些鞭長莫及、力不從心的城鎮及農村市場。到過娃哈哈公司的人可能會聽說這樣一句有趣的順口溜：娃哈哈、娃哈哈，土字多，紮根深，不會倒。看來，非常可樂的鄉村市場情結說不準還真是一種天意。

宗慶後推出非常可樂的“鄉土戰略”顯然基於多方麵的縝密考量：

——小城鎮與農村消費者是可樂理念傳播相對薄弱、不清晰的群體，對可口可樂或百事可樂並無所謂的忠誠度可言。率先打開這一市場必定可以先入為主，占山為王。以後的事實也證明了這一判斷，借助原有娃哈哈品牌的影響力和聯銷體無所不在的滲透力，非常可樂很快就實現了“諾曼底登陸”，開辟了可樂消費的小城鎮及農村第二戰場。無數鄉村消費者甚至已經固執地認為，可樂就是非常可樂，就該是這個品牌，就該是這種口味。

——小城鎮與農村市場單體消費水平不高，但總量極大，潛力極大。根據2001年中國統計年鑒，我國現有總人口13億，其中中心城市（指行政區劃地市級城市以上的城市）人口隻占總數的10％，縣市級城鎮與農村人口超過11億，占人口總數的90％。

人口是消費市場規模的基礎。2001年，縣市級城鎮消費量占到全國消費總量的28%，農村消費量占41％，兩者合計是中心城市消費量的2倍強。毫無疑問，中國擁有全世界最大且正處於增長期的農村消費市場。

目標市場一旦鎖定，娃哈哈公司迅速展開淩厲的組合攻勢，開疆拓土。對小城鎮及農村市場具有最強傳播力的電視廣告“空降兵”再次成為極具殺傷力的先遣軍團。以中央電視台為主要覆蓋媒體，輔之以省、地、市電視傳播網絡，非常可樂極自然地融入那群和宗慶後一樣相信樸素道理的中國最普通民眾之中，喝中國人自己的可樂成了他們幸福生活的象征。

跨國公司的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，國際市場調查研究大公司的抽樣更難以延伸到廣闊的農村。在這塊他們找不到感覺和依據的市場裏，16歲就開始拉車的宗慶後卻遊刃有餘，他能在和那些樸素的人直接交談中感悟市場，這種感悟力加上娃哈哈日漸成熟的信息分析係統構成了娃哈哈策略製定的基石。

現在，說非常可樂“可笑”的人少了，但又有人說非常可樂“太土”，是“農民可樂”。還有記者不甘心，采訪宗慶後時非得追問非常可樂究竟什麽時候才能“洋”起來，什麽時候“進城”。宗慶後似乎答非所問卻又意味深長：“飯要一口口吃，再吃肉，最後啃骨頭。”

4.一場成熟企業的“紳士遊戲”

非常可樂的加入，使中國市場的可樂大戰從可口可樂與百事可樂之間的兩人遊戲，

演化成了更富有變數的三人遊戲。雖然從一開始，非常可樂和兩大國際巨頭遠遠不處於同一重量級，但可口可樂對娃哈哈發動的頗具聲勢的“本土保衛戰”還是給予了一定的警覺。

在當時一些媒體的相關報道中，我們很容易發現這樣的一些事實——

非常可樂剛投放市場，製瓶能力一時跟不上，於是和可口可樂公司的外圍製瓶供應商聯係求購，得到的答複是：愛莫能助；

許多可口可樂的各地經銷商都收到了一紙通知，被明確告知不得移情別戀銷售非常可樂，否則將停止供貨，並取消年底返利；

在安徽合肥，娃哈哈推出消費者免費品嚐大促銷。公司刊登廣告說，憑此廣告即可到指定地點免費領取一瓶非常可樂。第二天，一批神秘人物立即行動起來，刊登了這一廣告的報紙迅速地被收購一空……

幾年間，非常可樂與洋可樂“擦槍走火”的信息時有所聞，但多少有些出乎人們意料的是，想象中不可避免的空前慘烈的中外可樂大戰似乎雷聲大雨點小，並沒有出現預期的貼身肉搏、血光四濺。

以下是非常可樂與可口可樂同期廣告投放的對比數據：

廣東康賽市場服務有限公司對全國320多個電視頻道的電視廣告監測顯示，1998年6-8月，非常可樂亮相之初，就在全國各電視台砸下廣告費用3390萬元。其中中央電視台作為重中之重，共投放廣告696次，總長度為159分鍾，總費用達到了1244萬人民幣。1999年，非常可樂的廣告攻勢更為猛烈，總費用持續飆升，即使在一開年的冬春也淡季不淡。當年1-8月，僅在中央電視台的廣告投放就加碼到2370萬元。麵對非常可樂震耳欲聾的廣告轟炸，可口可樂卻依然我行我素。1999年1-8月，可口可樂全國廣告投放總計9860萬元，隻比上年同期略增，其中在中央電視台投放的廣告不到其所有電視廣告總費用的13％，

顯然沒有與非常可樂展開針鋒相對的廣告大比拚。

與此相關聯，雖然可口可樂在局部市場顯露出了價格下調的跡象，但始終沒有出現較大範圍、較大幅度的價格跳水。

這就像一場武林俠士的“太極拳”大賽，雙方都拉開了決戰的馬步，卻隻是暗運丹田之氣，小心出拳。個中玄機，耐人尋味。大連學者王鑫文、張前曾對此做了有趣的解讀。他們認為，在這場中外可樂商戰中，可口可樂沒有全麵應戰的謎底，在於非常可樂構築了巧妙的報複壁壘：

——營銷戰略中融合民族性。非常可樂的著名廣告詞“非常可樂，中國人自己的可樂”，首先使消費者在心理上就有了很獨特的認同感，這種心理暗示同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優勢延伸到了可樂消費市場中。在可口可樂公司致力於生產經營本土化的今天，這無疑是一個燙手的山芋：既不能限製消費者去熱愛“自己的可樂”，又不能心甘情願做中國市場的看客。

可見娃哈哈在推出非常可樂時思維之機巧。

——恰當的市場戰略取向。娃哈哈公司推出非常可樂時就沒有將其局限於可口可樂乃至百事可樂原有市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補小城鎮及農村市場為主的市場空白以獲取可以接受的市場份額。這些行動表明娃哈哈公司非常理智。

在中國飲用水和果奶市場上，娃哈哈占有極重要的地位，然而在碳酸飲料市場上，它還沒有足夠的實力來爭取發表個人意見的權利，所以它沒有去觸動可口可樂的基本銷售網絡。反之，娃哈哈更希望能給可口可樂公司一個這樣的印象：非常可樂的出現會對整個產業有益，不會對可口可樂的銷售有過分的負麵影響。

——創造混合動機。實踐證明，如果市場挑戰者的戰略給市場領導者的報複創造了混合動機，那麽就能抑製領導者進行報複的能力。當領導者不得不以損害本身既有戰略來對挑戰者作出還擊或與挑戰者競爭，那麽它就遭遇了挑戰者的混合動機。比如當娃哈哈在更大的市場空間努力倡導可樂是生活必需品時，可口可樂公司絕對不會以反對者的姿態出現，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減。可口可樂公司此時讓出一些市場份額——這些市場份額其實是可口可樂公司尚未占領的市場空白——雖顯艱難，卻是不失明智的選擇。

可口可樂不應戰還有著多方麵的難言之隱。我們不妨再一次體味1999年4月9日中央電視台“商界名家”欄目中宗慶後與主持人楊平的如下對話：

主持人：非常可樂每瓶比可口可樂便宜5-6毛錢，有沒有可能洋可樂為了占領市場，寧可降價至跟您一樣低甚至比您更低？

宗慶後：也有可能。但可口可樂盤子大，我估算它在中國市場如果每瓶降價1毛錢，利潤損失大概就是5個億，5毛錢就是25個億。它如果這麽做，我們也願意跟它做。

我虧點無所謂，我現在的主要產品是奶、水還有八寶，大頭在那邊，那邊是盈利的。補貼點過來，讓全國老百姓喝便宜的可樂，我認為還是值得的嘛（笑）。

事情恐怕遠沒有“讓全國老百姓喝便宜的可樂”那麽簡單。談笑間，深謀遠慮的宗慶後又給可口可樂這個市場領導者設置了高還擊成本的報複障礙。可口可樂在中國可樂市場占有最大的份額，如果為了應對非常可樂的挑戰，斷然采取全麵削價或配送等代價高昂的報複行動，肯定會對可口可樂公司的利潤水平產生極有害的影響，從而使自己成為可樂價格大戰的最大受害者。尤其值得考慮的是，可口可樂的反擊者是中國飲料業第一巨頭娃哈哈，這位實力極強的對手絕不會輕易退卻。可口可樂公司當然不喜歡消耗精力和費用的白刃戰，對於這一始終奉行低成本戰略的行業領跑者來說，任何無助於改善成本的行動都是不能容忍的。

現代營銷學的“市場侵略論”闡述說，市場侵略是一種主動進攻、強占市場利益的競爭行為。對市場侵略者，市場領導者必須給予堅決的反擊。市場領導者在識別必須給予打擊的市場侵略者時，首先要確定“三近四同”的原則：市場侵略者與市場領導者生產規模接近、產品形式接近、價格接近，銷售界麵（中間商、零售商）相同、定位檔次相同、目標顧客相同、拓市努力程度相同。反觀這場中外可樂商戰，由於非常可樂一開始就在目標顧客、銷售界麵等領域尋找與可口可樂的差異，從而將自己清晰地定位於中國可樂市場建設性的競爭者，而不是以強占市場利益為特征的破壞性的入侵者的角色。

另外，正如宗慶後所推想的那樣，在非常可樂設置的多重報複障礙之下，作為市場領導者的可口可樂可能采取的任何報複行為都將是一把“雙刃劍”，進而致使可口可樂不得不認真考慮報複行為的風險而三思後行。當然，這種推想是建立在對方是一個經營理念成熟、願意按正常的競爭牌理出牌的現代企業基礎之上的。否則，市場領導者仍有可能甚至以不惜犧牲整個產業為代價，肆無忌憚地執行最有力度的報複戰略。顯然，在宗慶後眼裏，可口可樂恰恰是那樣一種成熟的現代企業。

邁克爾·波特教授曾說過，一個“好的”產業領導者得更關注“產業的健康”，並能允許遵守遊戲規則的挑戰者獲取適當的利潤。這一優良的品質在可口可樂公司這位可敬的領導者身上得到了充分體現。經過長期詳察娃哈哈的發展軌跡，可口可樂公司似乎得出了這樣的判斷：娃哈哈及其推出的非常可樂是理智的、對產業成長有益的競爭者，應該得到寬容，而不是與之為敵。

在兩個同樣是成熟的、理性的、深知市場經濟真諦的現代企業之間，一場本該你死我活的可樂大戰最終演變成為各具風範的“紳士遊戲”，也就不是一件不可思議的事了。

在此後不久發生的阿斯巴甜地震中，這一值得稱道的“紳士遊戲”的基本準則再一次得到了共同尊重。

2000年2月27日，英國《星期日泰晤士報》刊登了一篇題為“秘密報告攻擊最流行甜味素”的爆炸性新聞，“揭露”美國全國飲料協會早在20世紀80年代初，便已發現在可樂等汽水飲料中常用的甜味劑“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物質，影響人體大腦的正常工作。報道引述最新解密的一份“秘密報告”指出，阿斯巴甜有改變消費者行為的作用，誘使消費者飲用更多含有該物質的飲料。這篇報道還說，包括可口可樂、百事可樂在內的許多世界著名飲料廠商至今仍在使用阿斯巴甜。

2月27日，國內一家報紙首先轉載了《星期日泰晤士報》的消息，並通過其電子版在互聯網上廣泛傳播。隨後幾天，“可樂含有對大腦不利成分”、“兩大可樂甜中帶毒”等觸目驚心的報道迅速蔓延開來。一夜之間，可口可樂、百事可樂被卷進危機風暴。