第25章 營銷對局之二：“冒險”的非常可樂 (2)

事實上，擎領民族大旗也並非中國企業特產。2001年美國“9·11”恐怖事件後，美國人在各大電視傳媒上很快看到了通用汽車公司的這樣一則廣告：（一個渾厚的男中音）誰都會經曆黑暗。不要彷徨，團結起來，為了美利堅合眾國。末了，屏幕上閃出一行黑體字：通用汽車，讓美國的車輪繼續飛馳。

細細加以盤點可以發現，高舉民族大旗的營銷策略在不同的企業成效大相徑庭，有的成功，有的無人喝彩。“國貨”牌誰可以打、誰不可以打、什麽時候打是一門學問。總結各家成敗得失，我們大體上找到這樣兩條規律：

1.“國貨”這一利益點隻能建立在堅實的產品基本利益點之上。

心理學家馬斯羅在他著名的“人的需求五層次論”中這樣闡述：人必須在首先滿足生理需求、安全需求之後，才能上升到自我價值需求乃至社會價值的需求。很明顯，“國貨”這一主題屬於社會價值範疇。當消費者對品牌所能帶來的基本利益尚未認可之前，即使你將“國貨”喊得山響，也如同沒有麵包的愛情一樣，難以為繼。隻有當你的品牌的知名度、美譽度、認可度同外來品牌相差無幾時，“國貨”的理念才能得到普遍的認同。必須清楚，“國貨”這一理念隻會給企業、產品錦上添花，不會雪中送炭。

2.隻有當本行業遭受外來品牌嚴重衝擊或本國經濟遭受強大的外來壓力時，“國貨”理念才會生效。而且壓力越大，效果越大。

非常可樂麵對的現實是，經過10年打造，娃哈哈品牌已深入人心，為“國貨”理念的滲透解除了後顧之憂。更重要的是，可口可樂和百事可樂橫掃天下，中國原有的碳酸飲料企業或戰死沙場或無奈招安，國人的悲涼和抑鬱沉積已久。同時，可口可樂所代表的從來不僅僅是一種單純的軟飲料產品，而是蘊涵著濃厚的美國文化和強烈的美國精神。美國《紐約時報》曾極度興奮地報道過這樣一則消息：今天全球最流行的三個詞是——上帝、性、可口可樂。可以想見，當非常可樂樹起民族大旗，必然會與可口可樂在精神層麵發生劇烈衝撞，火光四濺，引起極大的關注和共鳴。

事實上，無論是拍手稱快還是質疑、商榷，數以千計、觀點相左的報道已經為非常可樂的問世鳴鑼開道，吸引了無數“眼球”，其影響之廣泛、傳播之深遠，絕不是一般的廣告投放所可以比擬的。

艾·裏斯和傑克·特勞特著名的“定位論”認為：今天，物質產品已高度豐富，同時，對有關商品信息的傳遞也已經處於傳播過度的時代。以美國為例，全年出版的報紙要消耗掉1000多萬噸新聞紙，也就是說，平均每人每年要消耗94磅新聞紙，與他們每年的牛肉消費量大致持平。在這樣的情況下，如何才能讓消費者對你的產品引起足夠的注意並進而發生購買行為？

答案是：你必須給自己生產的商品準確定位。換句話說，你必須回答的首要問題是：你是誰？

裏斯和特勞特列舉的以下比喻，將有助於我們更透徹地理解定位的含義：第一個獨自飛越大西洋的人是誰？人所皆知是查爾斯·林德伯格。第二個獨自飛越大西洋的人是誰？沒有人能說出伯特·欣克勒的名字。但第三個獨自飛越大西洋的阿米莉婭·埃爾哈特卻如查爾斯·林德伯格一樣名垂青史，因為她是第一個完成這一壯舉的婦女，她的定位十分清晰。

反觀中國可樂市場生態圈，與裏斯和特勞特描述的有所區別的是，可樂品牌不是過多，而是已有的外來品牌過於強大。對碳酸飲料有所了解的消費者往往會認為，可樂就是可口可樂，頂多加上個百事可樂，其他任何品牌都極可能像一顆顆小星星，在洋可樂的耀眼光芒下變得黯淡無光。宗慶後明白這一點，他選擇了“中國人自己的可樂”這樣一句大白話，就為非常可樂給出了再清楚不過的定位。有意思的是，民族性給非常可樂定了位，也順帶給兩位強大的競爭對手定了位：你是非“中國的”。

有更多的事實可以告訴我們清晰定位的好處。

南方的汾煌可樂是一路高唱“大家齊歡樂”，幾乎緊隨著非常可樂登場的。我們所接收到的有關汾煌可樂的定位信息是：光著膀子、亮出一身令人羨慕的胸肌的成龍大哥操槳擊水，奮勇向前。這與體魄健碩、揚鞭策馬的美國牛仔沒太大分別，差不多可以看做是美國精神的“中國版”。既然都是做可樂，品質上未見得能比別人好，又無法給予消費者有別於他人的新鮮的東西，要拉動購買行為恐怕就難了。當然，汾煌可樂的悄然敗出原因是多方麵的，有實力、管理等等方麵的原因，但缺乏個性的模糊定位首先決定了它必然被淹沒在洋可樂投下的巨大陰影中難以脫穎而出。

最終的結局隻能是，大家可能都歡樂了，惟獨自己樂不起來。

宗慶後十分清楚在這場以小搏大的中外可樂大戰中民族性定位這張牌的極端重要性。而坐在大洋彼岸亞特蘭大市可口可樂總部的首席執行官杜達夫以及他的前任艾華士越了解中國，也就越是與宗慶後有相同的看法。

過去很長時間，可口可樂公司在中國市場播放或刊登的廣告都是海外製作的，美國味十足。斜刺裏殺將出非常可樂後，大陸消費者熟知和親近的張惠妹、謝霆鋒先後成為可口可樂公司的產品代言人。2000年春節，可口可樂公司甚至推出了一款中國元素濃厚的“泥娃娃阿福賀新年”的大塑料瓶包裝。新華社為此播發的一則消息說：“記者在超市看到，可口可樂包裝瓶上的一雙金童玉女正是人們熟悉的泥娃娃阿福，他倆懷抱可口可樂瓶，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得親切醒目。由此可以看出，中國傳統文化亦成為跨國公司新世紀的市場靈感。

可口可樂中國有限公司副總裁兼對外事務總監盧炳鬆見到媒體記者時常掛嘴邊的一句話是：實際上，我們比非常可樂更“中國”。經常被他引用的相關數據是：可口可樂公司在中國的15000名員工99％是中國人，可口可樂飲料除原漿中的一種香料是美國總部獨有的秘方之外，其他98％的原材料都是在中國采購。

很顯然，本土化戰略已成為近年來可口可樂公司中國市場的重要營銷指針。這家最鮮明地代表著美國文化和美國精神的世界大公司的決策者們渴望從宗慶後給他們圈定的“非中國”的定位圍城中掙脫出來。

我們不難發現，在圍繞非常可樂該不該扛起民族大旗的辯論中，一些持指責、質問觀點的人已經滑進了自己給自己設定的簡單化、非此即彼的泥潭。在他們的理解中，民族性就等於排外性。事實上，宗慶後從來不是一個狹隘的民族主義者，他是一個很純粹的優秀商人，“民族性”僅僅是他為非常可樂設定的一個推廣概念，如此而已。他深知，當今全球一體化浪潮風雲激蕩，隻有順應世界經濟運行的共同規律，“國貨”才能有生存之地和發展生機，民族性作為一種營銷戰略不是封閉、僵化的。

當非常可樂以“中國人自己的可樂”迅速凸現獨樹一幟的品牌個性並獲得廣泛認知後，2000年，作為非常可樂的新代言人，台灣健康派歌手庾澄慶活躍在大江南北的電視畫麵上，他詮釋的非常可樂理念是——“年輕沒有失敗”、“隻要亮出你自己”。這與可口可樂“歡樂、生命力”的產品內核理念遙相呼應。

在許多場合，宗慶後都不否認非常可樂的“跟進策略”：包裝上，一樣的大紅底色；口味與可口可樂相近，隻是適應中國消費者的習慣，略甜、略濃一些；後一階段的廣告訴求也有異曲同工之處。對這一點，宗慶後的解釋說，可樂是一種相當特殊的定型化的產品，第一代中國可樂敗下陣來，原因之一恰恰是口味上過於標新立異，不太像可樂。

“年輕沒有失敗”的非常可樂

對百事可樂的大舉進犯，可口可樂公司決定進行口味創新。

1985年，他們廢除了神秘的百年老配方，在巨額廣告費的配合下推出一種新口味配方。但大出意料的是，成千上萬可口可樂最忠實的顧客堅決不答應。僅僅3個月後，可口可樂公司不得不屈服於憤怒的消費者，重新恢複使用老配方。美國《紐約時報》曾把可口可樂修改配方列為美國商界100年來最重大的失誤之一。

宗慶後有過一個形象的比喻：西裝毫無疑問是西方文明的標誌，在中國市場，中國西服企業照樣獨步天下。但我們大可不必因此把它的衣領改造成中山裝式的豎領：“既然是規律，我們沒有理由不遵循；既然是好東西，我們就應該學習。”

3.農村包圍城市

2002年4月24日，北京的主流經濟類傳媒都刊發了這樣一則消息：由國家統計局行業企業信息發布中心和央視市場研究公司進行的最新調查顯示，2001年可口可樂在中國市場的占有率領先於同類產品，連續7年穩居碳酸飲料榜首。可口可樂的品牌市場占有率為41.2%，品牌知名度為78.8%，最佳品牌認同度為39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒體還特別加以說明：

娃哈哈“非常可樂”排名在前6位之外。

宗慶後對這一調查結果一笑置之。可口可樂中國有限公司高層有關人員麵對記者的提問也出言謹慎，頗為低調。雙方都心知肚明：這一調查的範圍是35個省會及經濟特區大城市的15400個樣本家庭，而非常可樂的優勢是在全國地級市以下的廣大城鎮、農村市場。也就是說，還有10億消費者沒有說話。可口可樂知道，它的年輕的競爭對手就活躍在無邊無際的青紗帳裏。

美國公司通常滲透著根深蒂固的追求“更大、更好”的美國精神。而歐洲人在營銷技巧上往往采取這樣一種策略：Cherchezlecreneaux（尋找空當）。

哈佛商學院恰巧就有一個類似教案——

多年來，底特律的汽車製造商們一直熱衷於加長和降低車身，使車型一年比一年氣派、流暢。

半路卻殺出個德國大眾“甲殼蟲”來，車身又短又寬，醜陋不堪。

教案點評說，這裏的空當是尺寸問題。大眾汽車公司迄今所做的最有效的廣告明確無誤地陳述了其定位意圖：

“往小裏想（Thinksmall）。”

麵對已在都市消費群奠定很大的消費認同度與忠誠度的可口可樂，非常可樂的非常選擇也正是“尋找空當”：到城鎮和農村去，到廣闊的天地去，在那密密的樹林裏，有我們無數的好兄弟。

宗慶後並不懼怕競爭，甚至是拚搶。1999年4月9日在中央電視台“商界名家”欄目中，圍繞非常可樂挑戰洋可樂，宗慶後與欄目主持人楊平有過這樣一番對話——

主持人：非常可樂叫板世界巨頭可口可樂和百事可樂就像雞蛋碰石頭，是否有點不自量力？

宗慶後：的確，從全球來講非常可樂比不過它們，但在中國市場我認為還是可以比一比的。

例如可口可樂在中國有20多家廠，獨立運行、各自為政。而我們這個公司是整體，我們一個公司與它一個廠比，實力比它雄厚得多。這就像在革命戰爭時代一樣，國民黨有幾百萬軍隊，力量比它小得多，但集中優勢兵力，到底還是一個個將它吃掉，最終是取得勝利。我想我們現在的情況跟那時候差不多。

主持人：第一代可樂的失敗，您認為原因是什麽？

宗慶後：跟洋可樂競爭，確實是要捏把汗的。第一要有勇氣，第二要有基礎，要有實力。第一代可樂當時是小米加步槍，我們可能是飛機加炸彈。設備世界一流，技術資金絕對是今非昔比，也絕不輸給外國企業。

主持人：可口可樂企業的管理層曾經有這樣的言論：如果在什麽地方發現有其他可樂的產品出現，我們就全部買下來，然後扔到海裏。

宗慶後：它如果願意收購的話，我可以為它拚命生產，讓它收購，這樣我還是賺錢的，然後拚命發展（笑）。

宗慶後不懼怕競爭絕非一時之勇的豪言，而是基於冷靜的分析和把握。但他更清楚地知道，追求競爭的慘烈或拚搶的悲壯對一家現代企業沒有任何意義。他要的是成本最小化的發展自我的機會。