第9章 把他們當人對待！ (3)
如果張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈一線的普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麽原因，隻要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等於海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。
2009年春天，我把張勇請到北京大學給MBA學生講課，一個學生問張勇：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎？”
整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。
是呀，捫心自問：你忍心辜負這樣的信任嗎？
其實，每個人心裏都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不願辜負別人的信任。
做過服務員的張勇明白：要讓員工的大腦起作用，還必須給他們權力。因為客人從進店到離店始終是跟服務員在打交道，任何餐館客人的滿意度其實都握在一線員工的手裏。如果客人對服務不滿意了，還要通過經理來解決，這個解決問題的過程本身又會增加顧客的不滿意。
因為人在等候懸而未決的事情時，心裏總是焦慮的。所以把解決問題的權力放在一線員工手裏，才能最大限度消除服務中的不滿意。更關鍵的是，每桌客人的喜好隻有服務員最清楚，隻有服務員才能一桌一桌地感動客人。
西安海底撈店的小李，談到她使用授權的經曆時說：“一個顧客從洗手間出來，由於我個子低，接菜的時候把鴨血灑在客人身上，客人很不高興。我馬上找來幹淨的工服讓客人換上，要把客人衣服送到幹洗店加急幹洗。客人看我急成那樣，就說：看你態度這麽誠懇，算了吧。我給客人擦幹淨後，看客人喜歡吃炸幹饃，就送了一份幹饃給客人。客人走時很滿意。”
我問小李：“你要給客人幹洗，幹洗費店裏能出嗎？”
小李說：“我當時沒想，但我知道肯定能出，至少店裏出一部分，我自己承擔一部分。”
西安海底撈二店配料房的小馬說：“因為工作失誤，我把客人要的大份豬蹄配成小份豬蹄，客人發現後不滿意。我一看單子，是我疏忽了，馬上給客人上了一份大的豬蹄，並自己端過去跟客人承認錯誤。等客人快吃完時，我又特意要了一份香蕉酥，送給客人吃，再次希望客人能原諒我的過錯。”
上海三店新員工小李說：“我上班第二天，客人剛吃就在火鍋裏發現兩根頭發，我嚇壞了，馬上給客人換上新火鍋，並送給客人兩份拉麵，客人沒發脾氣。”
北京三店的王歡說：“我上個月是這樣抓到一桌客人的，他們是四個大人兩個小孩，6點鍾吃飯，他們其中一個人5點就來等位。人來齊了，他們點了很多菜，我估計他們肯定吃不完，可是當時很忙，我忘了告訴他可以點半份菜。可是鍋子上來了，我看客人等了那麽久一定很餓，就沒有讓他們重新點菜。但是我把單子交給廚房時，把他們點的肉類菜都換成一份或半份。等菜上齊的時候，我問他們夠不夠，他們說夠了。於是，我跟他們解釋，那些肉菜給他們減了分量，他們很高興。”
海底撈有沒有濫用這種授權的員工？有，但隻是極少數。
聰明的張勇是個抓西瓜、丟芝麻的人，他沒有像大多數企業那樣，為了杜絕少數極端自私和道德不端之人的做法，而放棄對絕大多數員工的信任。他知道海底撈的服務差異化掌握在每一個員工的手裏，如果沒有對基層員工的大麵積授權，怎麽可能一桌桌地抓到客人？
當然，權力不論大小，沒有製約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的製止，也會形成風氣。
海底撈是如何監控這種員工被大麵積授權的？那就是海底撈特殊的幹部選拔製度：除了工程總監和財務總監之外，海底撈的所有幹部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長在內，原因是不論你的廚藝多麽好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麽樣的後廚支持。
像張勇、楊小麗一樣，管理2000多名員工的北京大區總經理袁華強，也是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說：“我是一流服務員，我一個人可以同時服務4張台。我眼睛掃一圈，就基本知道客人需要什麽。”
這樣的管理者對什麽時候必須用免單這種極端方式讓客人滿意太清楚了。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次？英國有句諺語，“隻有傻子才能讓你騙兩次”。
除了有效的監督之外，人的自律也使海底撈員工的免單權沒有大麵積被濫用。人都有邪惡和正義兩重性，生存環境使他們不自覺地把這兩重性表現出來。
孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當做心肝來嗬護。我估計那些被員工偷垮了的餐館，員工在那裏很可能受到了土芥般的輕視。
將心比心，如果你既感激這個公司，又珍惜這份工作，多少錢才能讓你背叛？
並不是所有人都值得信任
權力沒有監督一定會被濫用。其實，權力有監督也會被濫用，隻不過濫用的程度不同。海底撈也有濫用權力的員工。
當海底撈賦予服務員給客人免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數有劣跡的員工濫用權力的風險；同時，還必須承擔當少數人的濫用得不到製止時，權力就有可能大麵積被濫用的風險。因此，海底撈這種劍走偏鋒的管理方法，無疑對海底撈的管理流程、監察製度和員工素質提出了更高的要求。
濫用權力的員工一個最通常的做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客；加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。於是，有些服務員就把客人沒有吃的菜加上，然後把菜再退回廚房。請記住，海底撈是允許把客人沒有動過的，但已端上桌子的某些菜退回去。可是菜退回去了，錢應該退給客人才對，可是有些服務員把錢退進了自己的口袋！
也有的服務員跟收銀說，由於什麽什麽原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的卻是全款，他把免單的菜錢“吃”了。
還有，腦袋比較笨的作弊者，直接趁著晚餐用餐人多，結賬來不及同後廚對單的漏洞，把客人沒退的菜直接說成退了，然後，把退的菜錢自己吞了。
另外，海底撈的服務經常能感動沒有給小費習慣的中國消費者，結賬時留下一些零錢，於是，也有人把客人不要的零頭，揣進了自己的腰包。
正是由於上述這些漏洞難控製，所以那些學海底撈的餐館還是始終把免單權按照傳統做法，交由少數高層管理人員行使。這樣做的好處自然是避免了這種漏洞，但壞處是，他們的員工也沒了海底撈員工的激勵。
有上述行為的員工雖說是極少數，但抓不住就有可能變成大多數人的行為！於是，海底撈的挑戰就是，怎麽才能把這些害群之馬挖出來？
我問曾是海底撈最年輕店長的林憶：“你是怎麽防範有人吃單的？”
今年才25歲的林憶，麵對這個問題非常胸有成竹，她說：“對海底撈的幹部來說，這是最基本的控製問題。否則，一旦形成風氣，海底撈將不是海底撈。我們有一整套很成熟的係統：首先，海底撈員工的主體是向上的，是相信用雙手改變命運，把海底撈當成家的；家好了，自己自然就好了。因此，即使有人想這麽做，他也會顧及被同事發現。另外，我們有為舉報人保密和獎勵舉報人的製度。我們這些服務員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，因此，同事很容易發現。我們也有一套非常成熟的監察流程製度，比如這個店對不上單的情況超出正常範圍，那一定是有人吃單了，於是，管理人員排查一遍，差不多就不離十，剩下的事就是舉證了。”
我問：“你們還舉證？”
小林憶說：“當然要舉證了，我們這些服務員都是年輕人，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，我們對證據問題非常重視。比如，前年我下麵的一個優秀員工就曾被人舉報吃單，我怎麽也沒有想到他會幹這種事。於是，我啟動舉證程序，找了兩個朋友試他兩次。結果，他真的把一份客人退了的肥牛錢—40元‘吃’了。於是，我非常非常難受地把他解雇了。半年後，他還打電話給我，要回來上班。我跟他說，你觸犯的是公司的高壓線，沒有任何挽回的餘地。你以後在別的地方，一定要改掉這個毛病，我會替你保密的。”
我問林憶：“你為什麽還對他這麽好，這樣鼓勵和安慰他？”
“我相信很多人是因為年輕，一時糊塗禁不住誘惑才這樣做的。如果炒了他，還不給他一點精神上的關懷，他就沒希望了。”林憶毫不思考地回答我。
這個來自陝西農村、隻讀過初中的小女子，又一次向我驗證了：“讓人成熟的不是歲月，而是經曆！”我跟林憶說：“我一定請你講一堂如何激勵大多數人努力工作，同時又防範少數人濫用權力的課。”
我又問：“幹這種事的是男孩子多，還是女孩子多？”
林憶哈哈笑了，說：“當然是男員工多。男的膽大，好走捷徑。舉個例子，我們有一個男員工，收了客人1000元的買單錢，幹脆沒有交給收銀，自己回到宿舍，收拾好東西跑了。不過也有女孩子犯這個毛病。去年，有一個女員工，也‘吃’了單。我一跟她談，她就承認了。她哭著跟我說，是弟弟正在讀大學，缺錢。我跟她說，你缺錢可以向公司借，但不能做這樣的事。考慮她是大學畢業生，我給了她一次機會。可是，不久她在宿舍又偷同屋的錢，人家把錢做了記號，當場翻出來！因此我們隻能把她辭退。辭退時，她都崩潰了，在宿舍裹在被裏要自殺，鬧了整整兩天。我們派人看著，最後把她家長請來，她才走。”
人多，素質低的人的絕對數量也就多。
海底撈現在有一萬多員工，如果按照這個收客人錢就跑和那個女大學畢業生的道德水平和法律意識設計管理製度，海底撈怎麽可能為員工授權？
無人看管的麵包圈
我同幾個餐館老板聊天，他們說海底撈的方法，除了員工的免單權之外，其他都容易學。
有個老板說：“別說普通員工，花30萬請的大廚，我都不放心。有一次我有病住院，魚翅沒貨了，讓他去訂。結果隻一次，他就吃了1萬元的回扣！”
為什麽張勇不怕員工假公濟私？因為他對人的假設同這幾個老板不一樣。他認為大多數人是有道德自律的，所以濫用權力的是少數；如果監控得法，濫用的人就更少。因此，授權就利大於弊，因為大多數員工感到信任，受到激勵，工作會更努力，處理客人投訴會更有效，顧客滿意率也就更高。
張勇對人性樂觀的假設，恰恰被一位美國的經濟學家，保羅·費德曼的研究得到證實。他的研究結果被《魔鬼經濟學》一書收錄其中，因此廣為人知。保羅·費德曼曾經領導一個研究所為美國海軍分析武器開支。這個研究所的收入來源於各種各樣的研究項目。每拿到一份研究合同，費德曼總會買點兒麵包圈讓大家吃，當做一種獎勵。
後來費德曼漸漸養成了習慣，每到星期五都會買一筐麵包圈放在辦公室讓大家吃。辦公樓裏其他單位的員工知道了，有事沒事也都過來拿幾個麵包圈，筐很快就見底了。費德曼下回隻好多買些，最多的時候，一周買來100多個麵包圈。
為了收回麵包圈的成本，他在麵包筐旁放了一個裝錢的籃子，上麵標有價格。結果這個沒人看守的收款籃收回了95％的麵包錢。費德曼感到很高興，認為自己驗證了人們的道德自律。至於沒有收回的5％，他相信隻不過是有些人一時疏忽，或沒有零錢才沒有付錢。
後來，費德曼決定辭掉研究所的研究職務，專門賣麵包圈。費德曼開著車專門給辦公樓送麵包圈。一大早，他將麵包圈和一個用來裝現金的籃子放在不同公司的茶水間，等到午餐後再回來取錢和剩下的麵包圈。
他的經濟學家朋友們都認為他瘋了，因為根據“經濟人”的說法，人們肯定會把大部分麵包圈偷走，他會賠得傾家蕩產。可是費德曼卻很有信心，按照自己的方法做了下去。出乎朋友們意料的是，盡管費德曼收回的錢沒有在研究所裏的多，可是也能達到87％的比例。幾年間，費德曼每周將8400個麵包圈送到140家公司，他賺的錢和原來當研究員時一樣多。
賣麵包圈的同時費德曼也不忘自己的經濟學家本行，他把自己的生意當做經濟學實驗，詳細記錄下每一份數據。費德曼發現，通過測算實際收到的錢和應該收到的錢之間的差額，他可以很好地考查不同顧客的誠實度。
人們會偷麵包圈嗎？是什麽因素決定了有些人白拿、有些人付錢、有些公司的人比別的公司的人誠實？
數據表明，小公司的人要比大公司的人誠實。一個隻有幾十名員工的小公司付錢率通常比幾百人的大公司高出3到5個百分點。這有些出乎費德曼的意料，因為他覺得越大的公司就會有越多的人圍攏在麵包籃子旁，也就有更多的目擊者促使你把錢扔進錢箱。