第27章 海底撈的危機 (4)
他說：“我們就是讓店長的直接上級—小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理，不斷同店長溝通，顧客哪些方麵的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了，還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。
“對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑嗬嗬的沒什麽不一樣。可是我就會跟你說：你看那個男生的頭發長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋髒了；那個員工站在那裏，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？！店長對組長，組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。”
我又問：“他們的獎金就根據這些定性的考核決定？”
張勇說：“不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎麽可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麽可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店裏就出亂子。那麽即便他的店很賺錢，他也可能被降職。”
我又說：“按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？”
張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見隻能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方麵嘛。
“當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機製，當下級發現上級不公平，特別是人品方麵的問題時，下級隨時可以向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。
“什麽叫客觀？我看這種用懂行管理者的‘人’的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對？黃老師。”張勇挑戰地問我。
我問：“你們的績效評估係統是請哪個谘詢公司幫你們搞的？”
張勇說：“沒有請谘詢公司做，我們就是這麽一邊開店一邊摸索出來的。當然問題也不少，我們也想請谘詢公司驗證一下我們的做法對不對，可是谘詢公司的專家們很少有做過火鍋這麽低檔行業的。
“有一次，一個你們北大畢業的，在一個外國谘詢公司做高級谘詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞，問題出在哪裏。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。”
聽完張勇的績效評估，我想起30多年前，我從城裏中學畢業下鄉當知青的經曆。第一年，城裏來的知青隻拿了幹同樣活兒的農村青年一半的工資，我們申訴為什麽不同工同酬？隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”
我們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。
原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裏就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。
能下蛋的雞才值錢！
表麵看，海底撈的管理體製與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分三級管理，第一級，總部管大區，中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海；第二級，大區管小區，每個大區根據分店數量的多少設小區，比如，北京大區有三個小區；第三級，小區管分店。
這種管理體係的設置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮，可是海底撈的第二、三級則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區管理；另外，一個北京小區經理負責的分店可能橫跨整個城市的東西南北，而另一個北京小區經理負責的分店也可能是分布在北京的東南西北。
為什麽會這樣？
這是海底撈師徒製培養人的方法，和企業內部按層級管理的體製相對接，產生出的一種特殊模式。
人都是獨特的，人的成熟需要不同的實踐和經曆。比如，一個小區經理下麵的一個徒弟出徒了。當他或她有能力當店經理時，北京大區恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店的經理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的“質量”要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的“產品”，師傅必須保證徒弟的“質量”，而且有些“質量”問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修！因此，這個新店的運營就要由這個師傅—小區經理負責。
於是，海底撈這種貌似按區域管理，但實際是按誰培養的人由誰管理的獨特方式就形成了。有的小區經理培養人的速度快，可以管6個店；有的小區經理培養人的速度慢，可能隻管3個店。能管6個店以上的小區經理，就是一級的小區經理，如果這個小區經理還能源源不斷培養合格的管理人才，同時自己負責的分店業務情況都很好，就證明他或她的管理能力強，於是，這個小區經理就有機會被提升為大區經理。這同打江山時對軍隊的管理一樣，誰的能力強，誰的兵就多；誰的兵多，誰在軍中的軍階就高。於是，最年輕的居然在十大元帥中排第三。據說，1945年進入東北時，帶的隊伍隻有10萬人；1948年，他指揮的第四野軍從東北殺出來時，超過了100萬。
真可謂“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。戰爭的殘酷最需要一個組織內部的公平，這樣大家才能同仇敵愾。
海底撈在考評小區經理時，也不是僅看能管多少店。這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養人的能力很強，可是熊瞎子掰苞米，掰一個，丟一個，負責的店管得不好，就說明你培養的人有水分。
如何考評一個管理者對人的培養能力？
這可是一個大難題。這個問題要真能解決，企業就一定能經營好，因為所有企業都缺能幹的管理者。
海底撈考核管理者培養人的能力做法很有意思，既簡單直觀，又相當細致複雜。一個總的指標，是看你能否使80%直接下屬的能力在一定時間內得到提升？比如，一個小區經理管５個分店，這5個分店今年都是二級店。如果在一定時間裏，你能讓其中４個分店達到一級店，就說明你80%直接手下的能力有了提升，因為這4個二級店的店長在你手下成了一級店店長。
隻有成為一級店的店長，才有資格培養新店長；隻有成為一個能培養店長的店長，你才有可能成為小區經理；隻有成為小區經理，你才有可能成為大區經理……
能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養幹部的幹部晉升得最快。有些店長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不願意在他手下幹，不是辭職，就是調到別的店。
這說明什麽？說明你是公雞，你隻能自己幹，不會用人和培養人；人家跟著你，沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了3個這樣兢兢業業的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息後當場昏倒。在海底撈當幹部真累，僅僅忠誠正直、積極肯幹、任勞任怨不夠，還必須能培養人！
我問張勇：“你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養人方式，會不會尾大不掉，存在將來背叛你的可能？”
張勇說：“第一，我還沒大。如果沒大，就防著別人，你能做大嗎？第二，別人背叛我一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力。”
由誰和如何評定一個分店的級別？
當然是上級，不過海底撈評店的流程和方法相當複雜。這不僅涉及到公平問題，而且直接關係到海底撈擴張的質量。海底撈的做法有點類似賣高檔汽車的4S店。要開這樣的店，不是隻有錢就能開。你必須還要有一定數量的、經過這些汽車公司專門培訓和認可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，並且不斷接受他們的培訓和檢查。
海底撈評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認為你的店能達到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業部門就會派人公開和秘密地對你的店進行考察。
比如，其中一個標準是一級店的優秀員工至少要占10%的比例。你的上級會對你所上報的優秀員工進行抽查，看他們夠不夠優秀員工的標準。千萬不要忘記：你的上級，和你上級的上級可都是從服務員幹起來的，他們對服務員的考核，不是一般人力資源部門的那種素質考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報的30名一級員工，經過考核有一定比例不夠一級的水平，對不起，哪怕你的經營狀況再好，你的店仍然不是一級店，因此，你還沒有資格培養店長。
有人可能不理解，為什麽一個店的經營狀況好，卻沒有資格成為一級店？因為一個餐館的經營狀況，很可能同它的地理位置有更大的關係！
這些評店的考核者都是承擔責任的直線領導，對店的考核質量也直接關係到他們的工作。如果為了人情，把本來不夠當店長的人提拔起來，他們自己要受累，因為他們也要對新店長的工作負責。
海底撈的幹部把這種考評，稱為21座大山。比如，既然海底撈的顧客滿意率不是通過讓顧客填表獲得，那麽第一，店長就要知道如何評價和考核顧客滿意率；第二，小區經理要對店長的顧客滿意率檢查並認可；第三，小區經理的上級也會有代表到現場看；第四，別的小區也會有人交叉來檢查；最後，總部的技術部門也會有人來認定和指導。
海底撈把這種上級不斷到現場檢查、審核和指導稱為巡店。
我問張勇：“你們對幹部巡店有沒有流程的規定？比如，多長時間，哪一級必須要巡幾個店？”
張勇說：“有，但是不管用。不是他們達不到流程的規定，而是總超出流程的要求。海底撈的幹部如果不開會，整天都在店裏。因為我們的幹部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數字和報告管理企業，更習慣於現場辦公。”
豐田汽車管理方法的發明者大野耐一說，豐田管理方法的精髓是現場發現問題，現場解決問題。
海底撈的劣勢歪打正著，又變成了優勢。