第26章 海底撈的危機 (3)

如何讓這些文化素質比較高的員工能通過海底撈從服務員做起這個難關？如何從文化素質比較低的員工中，用升遷考的方法選拔出有潛質的管理人才？這樣做的同時，如何能保持海底撈現已形成的不拘一格選人才的文化？這些問題目前正在挑戰著張勇和海底撈人的智慧。

毫無疑問，升遷考與師徒製是有衝突的。按照升遷考，文化素質高的人容易晉升；反之，肯幹吃苦的人容易晉升。與師徒製的傳幫帶相比，升遷考的製度有兩個優點，一是比較客觀，二是可以大規模選拔和培養幹部；然而，弊端是不容易傳神。

我們在海底撈調查時發現，有些店竟把海底撈最寶貴的員工授權，變成了員工應對升遷考的工具。北京四店的王豔說：

“有一天晚上我負責的區域客人不是很多，我就到另一個區域去幫忙。我剛去，有一桌客人說，服務員，給我們來一份泡菜。

“我說，好，馬上就來，便快步跑到電腦上把這份泡菜加到單子上去，同時告訴負責這個區域的服務員把這份泡菜給客人送去。誰知，我跟她說了後，她一副滿不在乎的神態說，不就一份泡菜嗎，送給他們吃算了！

“說實話，我當時真是很心疼。我心疼的是她作為一名優秀的老員工，竟然這樣濫用我們手中的授權。雖然一份泡菜不值幾個錢，但也不能這樣隨隨便便送給人。回宿舍後，我把這個情況同另一個同事講，她歎了一口氣說，咳，沒辦法，都是為了客人滿意，別說一份泡菜呀，就是送一份牛滑也沒人敢攔。

“的確，這樣的事情在我們店很多。我還見過一個小吃師傅，把一份小吃送給客人時，客人說，我們沒點呀？這時服務員跑進來說，這是我送給你們的，我叫×××，請你下次來吃飯，再找我。

“試問，這也算讓客人滿意的授權？有時甚至是客人在買單檢查小票時發現多上了菜，我們的服務員才告訴客人說，這個菜是我送給你們的。客人問為什麽要送給他們時，服務員竟然啞口無言。

“我問這些員工，大家為什麽把不應該送給客人的菜，送給客人吃？

“他們說，他們店把員工的點台率作為一個重要指標，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度高，獎金也就高，同時這也是升職的依據之一。現在有的服務員標準用語就是：‘姐，我叫×××，這是我送給您的4盒黃豆和打包的豆漿，您下回來還找我吧。’於是，很多客人來都直接找她，因為她最大方。還有的服務員更直接，就跟客人說：‘請你下次來找我，我可以給你打折。你找別的人可能沒這麽優惠。’

“還有的店長為了降低顧客投訴率，對客人的投訴不進行仔細分析，隻是按規定處罰員工，無視員工的自尊，導致員工流失。比如，一位年輕的父親高興時把孩子往空中拋著玩，結果孩子嚇哭了。去洗手間時，清潔阿姨看這個孩子的臉太髒，主動幫他洗洗，可是不小心碰響了烘手機，小孩又被嚇哭了。於是，那位父親投訴了這個優秀員工。結果，店長也按程序處理，把她調到後堂還降了工資。”

顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈還是他所熟悉的海底撈。然而，天下沒有白吃的午餐。這是海底撈從師徒製的傳幫帶，向以製度和流程為主的升遷考轉變過程中所必須付出的成本。

毫無疑問，流程與製度更多是需要用指標說話，而師徒製的傳幫帶更多依賴於師傅的感覺。這兩者在本質上是衝突的！然而，真實的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和製度，又需要管理者的感覺。

兩者誰重誰輕？

不同的行業、企業、文化和對象，一定會有不同的平衡；隻要能達到目的，每個答案都對！

讓我們關注張勇，關注海底撈。看看不斷變大了的海底撈，會尋找到什麽平衡？

海底撈不考核利潤！

張勇考核海底撈每個分店的方法不是有點怪，而是很怪。海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。

我問他：“你為什麽不考核利潤？”

他說：“考核利潤沒用，利潤隻是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎麽努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

我說：“利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什麽？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對於創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。

“隨著海底撈的管理向流程和製度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。

“為什麽？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭，都由總部定完了，分店對成本的控製空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力隻能放在這些芝麻上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。”

績效考核有句名言：“考核什麽，員工就關注什麽。”

我一個同學的獨生女，2007年大學畢業，學的是財政專業。這種專業好聽不實用，為了給這位千金找工作，他費了九牛二虎之力。最終，在一家銀行找了一份坐櫃台的工作。

2009年我見到他，問：“女兒工作得怎麽樣？”

他哭笑不得地說：“可別提了，人家的工作都掙錢，我女兒的工作是虧錢。”

我問：“為什麽？”

他說：“都是績效考核惹的禍！你知道現在銀行都上市了，上市就有業績壓力了。從去年開始，我女兒銀行推行績效考核。銀行把指標層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最後分解到每個員工頭上。我女兒是做前台的，他們每個人都有推銷信用卡的任務，我女兒的任務是4張。她第一個月沒有完成任務，就讓我和我老婆一人辦了一張；第二個月仍沒完成任務，結果，她自己一個人辦了4張。我們家現在一下子有6張信用卡。”

我說：“你們家成美國人了，每人好幾張信用卡！”

他接著說：“也不是她一人這樣做，她說完不成任務的同事都這樣。銀行很快就發現怎麽一下多了這麽多睡大覺的信用卡，於是，又考核信用卡的活躍程度。結果怎麽著？我女兒就逼著我們輪流用信用卡，這個星期用這張，下個星期用另外一張。現在我們買東西，要先問人家能不能用信用卡；不能用，就去別的地方。我們家現在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買；算上交通費和時間，這些東西比原來就近買的都貴！我老婆說，我們現在是全家貼錢給銀行打工呢！”

我同學看我張著嘴，好像星外來客似的聽著，又說：“這還不算，他們銀行今年又給員工定了推銷基金的指標，員工的獎金要同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結果連續兩個月考核，她都排在末尾，下班回家就吃不下飯。最後沒辦法，我們家把30萬儲蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年後我們家基金整整虧了10萬！你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢？”

他接著又說：“這還不算完，銀行又考核微笑服務。如果員工對客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎金。結果這下好了，女兒上班時笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子在她麵前說話也要小心翼翼。”

他越說越氣憤，把我也捎帶上了：“都是你們這幫教授專家為了賺錢，到處推行什麽目標管理、KPI（關鍵業績指標）、360度、平衡卡給搞的。像你我這麽大歲數的人都知道，人心裏不舒服，對人不可能友善。如果真對你友善了，不是有求於你，就是給逼出來的；可是逼出來的笑，能是好笑嗎？！不信，你現在去銀行看看那些員工的臉！”

心理學有一條定律叫轉向攻擊，說的是，人不幸福，對別人不可能友善的道理。同學女兒對工作不滿意，心裏自然不幸福；心裏不幸福，對上級不敢發火，隻能發泄到其他對象身上，比如工作本身、同事或顧客。可是360度評估讓她對同事不敢不友善，績效評估讓她對工作不敢馬虎，微笑服務讓她對顧客也不敢發火，但她也是人呀，心裏不滿總要有個渠道發泄才行，於是她隻能讓自己那張年輕女孩的臉變得不好看，以此來攻擊整個環境—讓環境充滿著假笑苦笑職業笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨少了真笑。

看來，海底撈員工的真笑同海底撈的考核也有關。

績效考核是鋤頭

我問張勇：“你們連每個火鍋店的營業額也不考核？”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來才知道生意好壞，那黃瓜菜不早就涼了。這就等於治理江河汙染，你不治汙染源，總在下遊搞什麽檢測、過濾、除汙泥，有什麽用？”

剛剛成為長江商學院EMBA學員的張勇，上完績效考核的課後，跟我說：“黃老師，我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然後按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎麽確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。

“我們現在對每個火鍋店的考核隻有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。”

我說：“這些指標可都是定性的，你怎麽考核？”

張勇說：“對，是定性的指標。定性的東西，你隻能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麽非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著麵子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？”

我說：“那你怎麽考核顧客滿意度？”