第16章 雙手改變命運 (4)

“在海底撈做長的人，都養成半夜三更回家的習慣，感覺到半夜三更回家才是對的，早回心裏就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對不起公司，對不起這份工作。其實，我們張總和袁華強總鼓勵我們去看電影、喝咖啡、逛商場，讓我們跟外麵的朋友一起出去玩。但是我如果有兩三天沒有巡店，心裏就覺得不正常。就像當媽的把小孩扔在家裏，自己出去玩不踏實那種感覺。所以，我現在還是每天晚上12點左右回家，反正回家也不踏實。現在公司大了，經常開會，如果連續開幾天，雖然也是工作，可是我一離開店時間長了，心裏就發毛。”

我問謝英：“你當小區經理也不需要直接為客人服務，你那麽晚才下班，都在店裏幹什麽呀？”

謝英說：“晚餐時間是我們一天最忙的時候，這個時候最能發現問題。因此，晚餐時間，我一定會在不同的店裏巡視。如果我晚上點鍾到一個店，我不可能馬上找店長了解情況，因為他正忙。隻有等到10點鍾，客人走得差不多了，你才有時間跟他溝通。你也不能幾句話就完了，有時候要跟他們吃個飯，跟他們聊一下；或者他們組織會議，你在旁邊聽一下。

“店裏完事了，回到辦公室，我要看郵件。有些郵件不是看看就完了，要作安排和協調。否則，明早一上班，人家請示的問題，沒有答複怎麽辦？

“然後，還要打打電話，我現在有5個店，平均一個經理打10分鍾，就是一個小時。最後，我要寫一寫工作日記，在電腦前再坐一個小時，12點到了，正好下班。”

嘿！12點下班，還正好。下班早了，手就哆嗦？！海底撈的“三無產品”是特殊材料製成的人。

海底撈出名後，很多人想走捷徑，出了好多假海底撈，這些假海底撈把海底撈的菜式、底料、服務員的製服、送水果、擦鞋和修指甲等服務全麵模仿過去。

剛開始還真把海底撈嚇得夠嗆，請律師到處打假。可是打著打著，不害怕了，原來這些假海底撈非但沒有搶走真海底撈的生意，反倒給海底撈作了宣傳。

他們把海底撈表麵所有能看得到的東西都模仿了，唯獨缺少海底撈的“三無產品”，因此，始終形似神不似。被他們騙過的客人，一定會再找真海底撈試試。

然而，天下萬物都好壞參半，作為“三無”人員要想改變命運，自然要付出更多精力和體力。人畢竟是人，長期這樣幹下去，怎麽可能沒病？作為海底撈職業管理層的代表人物—楊小麗，30歲剛出頭就渾身是病。

使人成熟的不是歲月，而是經曆！

海底撈有一個特殊的現象，那就是他們的幹部有著一種與年齡不相符的成熟。

海底撈的幹部都很年輕，剛30歲的袁華強是海底撈北京大區的總經理，管著20多個火鍋店，2000多員工，又是一個自古英雄出少年。

我問袁華強：“為什麽大熱天這麽多人來海底撈吃火鍋，海底撈的成功究竟靠什麽？”

袁華強說：“餐飲生意說起來很簡單，一共就5個因素，口味、價錢、地點、服務和環境。我曾去過中國香港和日本的城市，感到他們的餐館不論高檔還是低檔，在這5個方麵都算合格，比如，再便宜的店，衛生也過得去；再豪華的店，價錢也沒有嚇死人。其實，我們海底撈無非在這幾個方麵做得都比對手好一點。我絕不同意有些人說我們海底撈就靠‘變態’的服務取勝。別以為顧客傻。”

沒有在任何商學院讀過書的袁華強，實際說了一個很多MBA不明白的問題。企業管理是一個係統工程，任何優秀企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。企業跟人是一個道理，一個健康的人，身體的每一個器官和功能都應該達標。

我問袁華強：“在北京，每個店的選址也是你決定的嗎？”

他說：“對。”

我望著這張娃娃臉，有時還冒出一點農村孩子常有的那種羞澀的總經理，心想，在偌大的北京，就是本地人找一個合適開飯店的地方，也不是件容易的事。

做飯店的都知道：地點對了，就贏了一半。海底撈每個店都在上千平方米以上，裝修費至少在幾百萬，有時要上千萬。

我又問：“張勇參不參與意見？”

“我們老板隻參與和批準每年開多少店的總計劃。具體在哪兒開店，什麽時候開店、裝修標準都由各大區負責。”袁華強說。

我又說：“選址可是個挺難的事吧？”

袁華強笑了，說：“對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店。結果生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館紮堆的地方開。因為餐館多的地方，地點準沒錯；即使租金高，競爭激烈，如果我們做得比對手好，還是能賺錢的。我們後來在北京開的店，最長的一年，有的半年就收回了投資。”

難怪袁華強這麽年輕就能擔此大任，原來他有這樣的“跌跟鬥”經曆。

然而讓我更佩服的是張勇，他竟敢把選址開店這麽大的權力交給無親無故，又如此年輕和沒有經驗的下屬。

其實，正是張勇對下屬的信任，才能有這樣的授權；也正因為有這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強超速地成長—早熟。

使人成熟的不是歲月，而是經曆。每個人小時候都曾被家長教導過不要玩火，但誰沒玩過？隻有燙過手了，才知道火的滋味。難怪海底撈的幹部，這麽年輕就能擔當如此重任，因為他們早早都讓火燒過手。

我問袁華強：“你怎麽在海底撈升得這麽快？從服務員做到大區經理隻用了6年？”

袁華強靦腆地笑了，說：“很難說，其實很多事情是機遇。我是中專畢業，學的是電子商務。那家學校招生時說要保證就業，畢業後就把我們推薦給海底撈去當服務員。那是2000年，就業很難，我們一共12個人去麵試，有7個人淘汰了，5個人留了下來。當時海底撈的麵試很簡單，什麽都不問，先讓你幹活兒，從幹活兒的過程中選人。”

我說：“你幹活兒利索，所以就被選中了？”

“那是當然，我從小就幹農活兒！”袁華強毫不謙虛地說，“我們家4口人，地裏的活兒主要靠我，我12歲的時候，4畝地水稻和3畝地麥子就是我一個人割。很累，有時候人一下會累暈。我們那裏是山區，我爸負責打稻子，我媽負責往家裏背，妹妹就做飯。所以我不怕幹活兒。相反，有的同學在家裏連家務活兒都很少幹，刷下來的都是幹活兒不麻利的。”

袁華強把手伸給我看，說：“我手上這些疤都是割稻子留下來的。”

袁華強手上有好幾塊我很熟悉的疤痕，因為我17歲下鄉當農民，在東北用鐮刀割黃豆，留下了同樣的一塊疤。割黃豆同割水稻是一個動作，那是真累，特別是累腰。我對袁華強的尊敬又提高一塊，他割稻子時才12歲！

袁華強說：“即使我這樣經曆的人，剛剛在海底撈仍然覺得很累。我的第一份工作是傳菜員，每天要跑很多路。當時海底撈的員工都記得一句話：要先求生存，再尋發展。我就是靠的這句話在最初3個月堅持了下來。傳菜員做了一段時間後，門童走了一個。店裏可能看我長得比較端正，也喜歡打扮一些，在學校也穿過西服，就讓我頂上去做門童。我做門童也很積極，一有客人就招呼，也願意幫他們帶孩子，一些顧客的小孩一來店裏就找我玩，我的客戶滿意度非常高。結果，第二個機會又來了，店裏的會計又辭職了，盡管我是中專畢業，但我在當時的員工中是學曆最高的，於是，就讓我學會計。做了7個月會計，店裏又缺領班，又讓我去做領班。

“這下，我心裏不高興了，想辭職。因為當時會計的月工資是580元，還不那麽累；當領班是520元，我感覺被貶值了。後來怎麽想通了？是一個我做門童時的老爺爺顧客，他來店裏吃飯都要找我聊聊。看我不高興，他問怎麽了。我就說了，我不想當領班，要走。老爺爺說當會計沒什麽出息，你當領班就不一樣，將來可以當經理，自己還能開店。於是我聽了他的話，就做了領班。一直到現在，我同這個老爺爺都保持著聯係，每次去西安都看他；他看病沒有錢了，我都會給他。他有好幾個兒女，但不孝順。

“黃老師，你說這是不是機遇？沒有這個老爺爺，我現在都不知道幹什麽呢？”

我說：“對，再努力的人，也需要機遇。是不是從此，你在海底撈就一馬平川了？”

袁華強說：“哪裏！我從西安的領班調回到簡陽做店長。因為西安是大城市，我自然見多識廣。接管簡陽店後，我們店是那個小縣城裏唯一一個推廣普通話的餐館。為什麽要推廣普通話？並不是客戶喜歡，而是我覺得可以提升餐館的檔次。我們的火鍋店在簡陽是檔次最高的，顧客裏有外賓，也有很多外地人。還有，我在海底撈的餐館裏，第一個規定員工必須靠右行走，違反規定就要受處理。另外，我們還上門幫顧客做家政服務，刷馬桶，擦油煙機，搞了很多很大的動作推廣海底撈。

“因為我這些新的辦法效果很好，鄭州開店時就把我調到鄭州當店長。那時我自信心爆棚，想快速做出成績，自以為鄭州跟簡陽一樣，把簡陽的一些成功做法在鄭州強推，結果員工流失得很嚴重，跌了個大跟頭。鄭州沒有做好，張勇把我罵得自信心全無，也罵得我很冤枉。我被降職到北京做店長助理。當時正趕上家裏有一些問題，我怕到北京也做不好，又產生了不做的念頭。

“這次留下我的是張勇，他聽說我要走，就做我工作。於是，我又留下來了。我就這樣在海底撈幾上幾下做到現在。”

“張勇是怎麽做你工作的？”我問。

“他說了很多，具體我記不得了。但我隻記住一句話：‘你是不是還想祖祖輩輩當農民？！’”

海底撈的“嫁妝”

2009年4月，我在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。據《哈佛商業評論》的編輯們講，此文是他們雜誌進入中國10年來，影響最大的一篇文章。

一個火鍋店的案例為什麽能引起這麽大的反響？

因為火鍋是個最沒技術含量，最沒有市場準入，最不需要關係，從業人員素質最低，競爭最充分這麽一個行業。說白了，這個行業誰都能做，誰都明白。

然而，海底撈卻能做到，在火鍋的淡季三伏天，顧客仍要在它的門前排隊；而同行的火鍋店平均上座率卻不到一半。飲食業最講究上座率，因為餐廳隻要一開門，不管有沒有客人，租金和員工的工資是一定要支出的，所以每多做一桌生意，就意味著多增加一份利潤或減少一份虧損。

海底撈的一枝獨秀不是曇花一現，海底撈進入北京和上海6年了，可是海底撈依然鶴立雞群！火鍋店又不是原子彈，同行怎麽就學不會？難道做火鍋的除了海底撈，別人都是傻子？！

這個案例甚至引起香港飲食業的注意。香港是世界美食之都，然而很多香港飲食業的過江龍在大陸卻沒有淘到金。我的一位香港飲食業朋友一天給我打電話說，他要來北京開一個港式海鮮火鍋，調查北京市場的時候知道了海底撈，也看到了海底撈的案例。

他說：“沒想到這個案例是你寫的，你一定認識他們的人，能不能幫我們挖一個海底撈的人，最好是你案例中寫的那個28歲的北京大區經理袁華強！”

香港人最直截了當，很多人以為錢能解決一切問題。在北京見麵時，我跟他們說：“我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。”

張勇有個不成文的規定，盡管沒成文，但張勇在海底撈是“神”。他說的東西，海底撈人真信。

張勇說：“在海底撈做店長超過一年以上，不論什麽原因走，海底撈都要給8萬元的‘嫁妝’（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償）。”

我問：“包括被競爭對手挖走？”

張勇說：“對。”

“為什麽？”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。

張勇說：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當的貢獻。”

不僅是有相當的貢獻，有很多幹部，長期加班工作，體力和精力透支太大；有的幹部，年紀很輕就一身病。海底撈的采購大主管楊濱曾經創了一個紀錄，他在2004年365天沒休過一天假。

張勇說：“海底撈有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞。所以不論什麽原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”

我有點將信將疑地說：“袁華強被人挖走，你會給他800萬？”