第3章 委曲求全的能力

美國人作過一份調查，顯示一些優秀的人是如何成功的，其中一個很重要的指標，就是看他們小時候父母有沒有大段地為他們進行過朗讀。單獨看這樣一個調查結果，很多人會覺得摸不著頭腦，但是我們認真想想，這個指標是有道理的：這些父母在孩子什麽都不懂的時候為他們朗讀，相當於讓他們練了童子功——對那些不明白的事情學會保持積極的沉默。“被朗讀”的孩子長大之後，就有一種別人所沒有的東西，那就是服從力。在我們的節目裏麵，“服從力”不是貶義詞，而是褒義詞，它指的是人們能夠後發而先至、從宏觀上理解和把握事物的基本能力。

這個調查和中國的“孝”文化有機地結合了，服從力和“孝”如出一轍。“被朗讀”（即傾聽）是一種積極的沉默，而“孝”是一種表現為被動的超常的主動性。

我們通常會認為強調服從會讓人感覺很卑微、很不酷、很沒勁，但是宏觀地來看，如果缺乏這種性格特質的養成，可能就沒有足夠寬廣的胸懷，也就不會有足夠大的心量，從而難以真正成為一個領袖。

“教”實際上是體係化的孝，教育的基礎來自服從力，沒有這個基礎，那就是“孺子不可教也，朽木不可雕也”。服從力是一種積極的沉默，是一種富有主動性的被動。

《弟子規》開篇就說道：“父母呼，應勿緩。父母命，行勿懶。父母教，須敬聽。父母責，須順承。”“父母教，須敬聽”就是父母在教育子女的時候，子女要“敬”，不光要聽，心裏麵還要認為父母講得有道理。禪宗故事中說：隻有當杯子倒空的時候，才能裝進水。現在很多小朋友心靈容器過早地被裝滿，再想往裏麵倒點兒東西、裝點兒東西都不容易。

“過早地被裝滿”在心理學上有一個術語，叫早熟認知界定。總的來說，孩子要比成年人的學習能力更強，原因就在於他們的心靈容器還沒有被裝滿。我們每個人的學習曲線都是剛開始的時候陡直，然後漸漸地趨於平緩，最後基本上是平的，甚至是往下走了。

這個區別就在於孩子的心靈容器很空，吸收能力特別強。如果孩子在心理上早熟，過早地形成了一些觀念、一些認知，那麽一切新的信息、知識都會被這個已經成形的框架所同化或者化解。很多成年人就是這樣，對信息不敏感，因為他們已經有了一個框架，隻聽自己願意聽到的，不願意聽到的全都屏蔽了，這樣就缺乏專注力。

專注力實際上是心靈容器的大小。我聽一個為一些機關幹部做培訓的人說，現在有些機構效率不高的原因，恰恰在於很多年輕的公務人員缺乏一種有效的執行力：有的還沒有弄明白領導到底要什麽就已經去做了，結果往往是做錯了；有的則是領導吩咐了很多遍仍然不去做。最好的情況是，領導安排的時候認真記下，等他全部講完了，確認幾個關鍵的問題，明確了領導的意圖之後迅速執行，然後迅速複命。一件工作吩咐下來之後，半個小時之內得有一個交代。現在很多人是沒交代的，有的人認為所有的信息都差不多，交代跟不交代差不多，可交代可不交代就不交代。《弟子規》中說“父母呼，應勿緩”，就是說父母在召喚的時候子女馬上要回應，不要過一會兒才回話。

這裏把《弟子規》拿出來跟大家分享，是覺得絕大部分人真的缺乏這種基礎的教育。這其實是一種智障，一種社會性的智障。很多人也許在生理、心理上很健康，但是由於早熟認知界定，人已經衰老，對周圍的信息也產生了厭倦和功能失調。不僅對“父母呼”的回應是緩的，對“其他人呼”的回應也是緩的，誰來下命令他們都懶於反應。

比如，有些人短信的品格很不好，收到別人的短信後半天也不回，也不知他是看到了還是沒看到。如果你周遭有一個朋友，每次給他發短信，他都能很快地回應“收到”、“好”或者“有什麽問題”，你就會很喜歡他。有時成功沒有那麽複雜，做好一些別人不願意做或忽視了的小事就可以了。我有一個朋友幾十年來在中國廣告界屹立不倒，我問他個中原因，他說因為這個時代大家都不讀書，而他們掌握了一兩本書就可以混得很好。也就是說，如果大家都不懂得最基本的美德，那你隻要做簡單的事情，比如領導給你發個短信馬上能回，領導說個事兒你馬上有回應，半個小時之內告訴領導進展到什麽程度了，然後過一兩個小時能完成並匯報工作，你就一定會飛黃騰達的。要記住：在盲人的國度裏，有一隻眼睛的人就有資格稱王。

很多公司強調進行企業文化訓導，給員工培訓時引入了很多戰略模塊。但如果這些公司把《弟子規》學好了，能為這些員工的父母補一堂課，那麽它們就會有非常強大的生產力和競爭力。有一種員工是石鼓型員工，他們像石鼓一樣，隻有鼓的形狀但是敲不響，真正的好員工能小叩即發大鳴，就像響鼓不用重錘敲。

《弟子規》中說“父母責，須順承”，就是說父母在責備子女的時候，子女要順應地去忍受，要能夠好好地反思。這說的也是服從力的問題。服從力低的孩子馬上就會跟父母頂嘴、狡辯，要麽吵起來，要麽陷入僵局，總之是陷入負麵能量相互對峙的狀態。如果子女敢跟父母這樣，當然也敢跟同事、朋友或上司這樣對著幹。

“百行孝為先”，也就是服從力為先。如果沒有足夠好的服從力，或者說沒有足夠多的積極的沉默、積極的被動，這個人就會處於一種被惰性控製的狀態：表麵上看很主動，但別人說一句，自己能頂十句，實際上在背後支撐的不是主動性，而是惰性。

《弟子規》中還說“物雖小，勿私藏”，意思是說即便東西小，也不要悄悄地把它藏起來。如果你得到什麽東西就藏起來，時間長了就會形成囤積型的人格，這其實是一種惰性。無論這些東西是屬於你自己的、別人的還是無主的，簡單地收藏起來實際上代替了做事。比如有的人拚命從網上下載東西，卻從來不會看。他們隻是在下載、存儲的過程當中得到了一種滿足，自己貌似在做事情、在反應，實際上是沒有反應的。

“物雖小，勿私藏”還講了個道理，就是說不是自己的東西不要往兜裏揣。有一次我們去山西學習參觀票號經營的曆史，講解員告訴我們：明清時代晉商管理票號都是靠有意識地培養職業經理人，從學徒開始，從小的時候開始，經過層層挑選，最後選定一個人，給他一大筆錢讓他處理一項業務，比如到內蒙古開個分號，一年之後回來看經營得如何。他們是如何選出最好的職業經理人的呢？據說大掌櫃考察挑選接班人的時候，會把碎銀子等小東西放在不起眼的地方，然後悄悄地觀察學徒的反應。有一些人順手就把銀子揣兜裏了，有一些人發現後直接交給掌櫃了，還有一些人在交給掌櫃的時候還說：“哎呀，銀錢不能隨便亂放，我們是不是該建立起一套規則，看看怎麽樣去統計入庫……”就是這些細節決定了哪些學徒最後會成為未來的掌櫃。“無一事敢苟且，無一事敢怠慢”，很多公司的領導其實也在采用這樣的方法進行考察。

《弟子規》裏麵還有幾句話：“親愛我，孝何難，親憎我，孝方賢。”就是說父母親喜歡我，我當然會孝順；但即使父母不喜歡我，我也要孝順——這才是真正值得表揚的事情。過去我們都把這些東西當成奴化教育，因為我們簡單地把人分成了“主人”和“奴隸”，後文講到服務精神的時候，會講到仆人能力就是在服從當中尋找一種超常的主動性。

我（梁冬）認識一個方丈，有一次去拜訪他時，他身邊有很多海航集團的高管。我覺得很奇怪，就問他們：“你們到這兒來做什麽呢？”原來海航的老總陳峰把高管層送到寺廟是要做一件事情，就是“侍奉”：師父讓去打水就去打水，師父讓坐就坐，師父讓站就站。那些人都是高管，平常在公司裏也都是有頭有臉的，居然讓他們來做這樣的事情。我又問他們身上有沒有發生什麽變化，他們回答說：“終於懂得了什麽叫服務，懂得了什麽是積極的服從。”

我（吳伯凡）曾經親身領略過海航的服務意識和服務精神。有一次我在首都機場乘飛機，前排的一個乘客因為行李在過安檢的時候被打開了，可能是工作人員懷疑裏頭有什麽不該帶的東西，結果也沒查出什麽。他覺得自己非常委屈，然後破口大罵。海航的空乘人員一直和顏悅色地聽著他的指責，他還是覺得不滿足，說“你們必須給我公開賠禮道歉”。他提了很多無理的要求，還非要把機長叫過來，機長也和顏悅色地接受他的批評和指責，並耐心地跟他解釋不是有意的：“剛才檢查您行李的是首都機場的地勤人員，給您帶來很多不便，但的的確確不是我們海航的工作人員，所以我們沒法去找他們。”那個乘客一聽，馬上氣就消了，反正他也已經發泄完了。

這當中也有個講究方法的問題，表麵上海航的空乘人員是在不停地給乘客道歉，但他們實際上維護了自己的尊嚴，而且保住了海航的服務品牌。換一種情景，如果沒有足夠的服從力，沒有在服從當中體現的智慧和藝術，海航的尊嚴、品牌和商業利益都會受到損害。

在服務業需要振興的年代，公司文化變得非常重要。公司不可能把每一種情況都定成規章製度。比如說當乘客破口大罵的時候，要和顏悅色地對待他多少次、誰最後出來再解釋等等，一定不會寫在書麵上。這種文化的洗禮和浸潤就像身體的每一個細胞，最終每一個員工遇到問題時都能自然地做出符合整個文化主張的行為。

技法是有限的，心法是無限的。如果僅僅學會了一些技法，那總是會有漏洞的；而隻要練就了一種心法，就可能應對很多未知的情況。儒家一直強調教化，他們可能很早就明白了這個道理：無法用操作手冊來教育人民。必須讓大家在心智上去認同一個理念，隻有這樣，每個人做出來的事情才能默契地保持一致。

孔子說過“其為人也孝悌，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未之有也”，孝悌是心性上的，是一種童子功，是從小就形成的一種習慣，就是一種服從力。對父母要孝，對兄長要悌，本質上都是一種服從力。

以前，我們多多少少會認為這種服從讓人感覺很卑微、很不酷、很沒勁，但是宏觀地來看，如果缺乏這樣一種性格的養成，可能就沒有足夠寬廣的胸懷，也就不會有足夠大的心量，從而難以真正成為一個領袖。就算不小心被安排了某一職位，也無法包容複雜多變的外部環境和複雜多變的員工。

我欣賞的領導者是那種能後發而先至、包容不同意見、關鍵時刻能提出正確的觀點，還能夠團結所有人的人。“海納百川，有容乃大”，其中的“大”就是大人。要對照看自己是不是個大人，也就是說是不是個領導者，就看你有沒有這種容量。容量首先是心理上的，隻要容量足夠大，學習的能力和就足夠強。“大”還是一種服從力。一個人順從、服從的能力越強，包容度也就越大，就能夠化表麵的衝突為和諧，這是一種君子之風。有時候人反而是在服從當中成就了一種尊嚴，成就了真正的領導力。

有一回采訪郭台銘，我問了他一個問題：“聽說來向你匯報工作的人一定要立正站在你的門口，你叫了他們才能進來。你為什麽要用這種很軍事化、很形式主義甚至有一點兒耍威風意味的方式呢？”他的回答讓人很意外：“一個人，如果連這點兒委屈都受不得的話，那是做不成什麽大事的。尤其是做製造業的，你就得有這種委曲求全的能力。製造的過程是什麽？實際上是一種委曲求全，不是物來適應人，而是人來適應物。好的、精致的東西實際上是人去順從物理，做得比較差的活兒，從中能暴露出自己很粗糙的個性。人得去順從物理，能成全物理，這就是做精益製造的一個要點。”

我們在日常與人交往、與人溝通的過程當中，實際上體現的是一種委曲求全的能力，“委曲”就是要壓縮自己的那些小我，成全一個更大的格局，這就是“求全”的過程。服從力很低的人通常會把順從別人、服從別人當成一種負擔，而服從力高、妥協迂回的智慧和能力足夠強的人，能夠化被動為主動，在退讓之中獲得進取。

如果領導或者父母的確是錯了，那該怎麽辦呢，該如何去呈現一種服從力呢？據說慈禧太後接見過一位叫劉慶泰的新科狀元，慈禧太後年紀大了，記不太清楚新科狀元的名字，就問了一句：“你就是新科狀元王慶泰嗎？”這個時候，劉慶泰回答：“臣，就是新科狀元劉慶泰。”這個回答既很有技巧地順承了慈禧，也表達了自我。這就是服從力，在順從當中表現積極主動的智慧和藝術。

對此，《弟子規》當中有類似的表述：“親有過，諫使更。怡吾色，柔吾聲。諫不入，悅複諫。號泣隨，撻無怨。”就是說當父母有錯誤的時候，要給他們一些建議，讓他們改變，但是態度一定要美好、柔和。如果你指出了父母的錯誤所在，而父母聽不進去，那應該等父母高興的時候再重新講一講，保持他們的尊嚴和快樂。如果還說不動父母，就可以用哭泣的方法來請求他們接納自己的建議。子女不能光強調老爸老媽這樣不對、那樣不行，而應該說“兒女不孝，做得不好，請父母做這樣的改正”，如果父母再批評子女，子女仍然要順著父母的意，不能表現出怨恨。

《菜根譚》裏也說：“家人有過，不宜暴怒，不宜輕棄。此事難言，借他事而隱諷之；今日不悟，俟來日再警之。如春風解凍，如和氣消冰，才是家庭的型範。”意思是說，如果家裏有人犯了過錯，不應該隨便發脾氣，也不能夠輕易地放棄他。如果這件事情不好直接說明其錯誤，可以借別的事情慢慢地說清楚；如果今天說不明白，可以過兩天再慢慢地講給他聽。這個勸說的過程得慢一些，柔一些，就像春風化解大地的凍土，溫暖的氣候可以消融冰一樣。隻有這樣，才能維持家庭的整體和諧。

如果我們視公司為家，真的想建立一種好的文化，就應該運用這種方式，尤其是很多員工麵臨很多痛苦和焦慮，比如部門之間的鬥爭，還有同事和同事之間的對抗。你有沒有想過，這說明你還沒有足夠的心量和智慧去柔和地處理彼此的關係。如果你能在既堅持正確的方向，又令所有人舒服的情況下，也就是能在無形之中如春風拂麵一般化解矛盾，讓錯誤的事情在不知不覺中轉到正確的道路上，即使你現在不是老板，終有一天必是人中龍鳳。