第20章 真相乍現的時刻

幾年前，ST東航與ST上航雙雙公布了重組方案，並且複牌。兩家公司披露，東航將以1∶1.3的比例向上航股東發行新股，吸收合並上航。隨著東航、上航重組方案的公布，我國三大航空樞紐中心也呈現出所謂“三足鼎立”的格局，就是國航以北京為核心，南航以廣州為核心，東航、上航合並之後以上海為核心。

兩家虧損的公司合並到了一起，“大塊頭有大智慧”，企業對於這個決定必有其深謀遠慮。人們經常把並購比喻成婚姻。中國過去在婚姻上有一種陋習，叫衝喜。就是一個人生了病或者說狀態不好，就給他娶個媳婦兒，喜氣臨門，一下子病就好了。並購，跟這個陋習背後的邏輯是一樣的。

對於東航和上航的具體評論，必須要基於很多財務數據，我們現

人們麵對某一個服務、某一個品牌，在特別短暫的細節和局部認同之後，才會認同它的整體。這個局部不是一個簡單的局部，通過它能夠洞見到真相最深層的東西，這就是真相乍現、原形畢露的那一瞬間。在無法對它進行很細致的分析。作為消費者，我們隻能說一些直觀感受——有時候，一個消費者可能比分析師的感覺更靈敏。世界著名的谘詢公司波士頓公司的一個高管，做谘詢幾十年，他去一個公司後，通常不看財務報表，隻需要公司總部裏轉一圈，看看員工怎麽工作以及他們的精神狀態：“我從大門走到後門，5分鍾的時間，就知道這個公司是不是在贏利。”“春江水暖鴨先知”，用不著溫度計，用不著很複雜的測量、分析。

據說某中國企業給聯合利華代工生產肥皂，每次超市總有一箱肥皂偶爾會有一兩個空殼子，這讓他們非常苦惱，作為一種技術難題要攻克。一種思路就是招博士，用紅外線監測、嚴格的流程管理、流程再造等，花了很多錢，效果還是不好。聯合利華把問題反饋給代工的企業，很快就解決了這個問題。他們在每條生產線上放一個大電扇，開最大的檔，所有的空殼子就給吹飛了。

這個故事說明：第一，絕大部分問題是可以用很簡單的方法解決的；第二，說明了要能“吹”。

用一些比較土、比較簡單的方法來評估一次並購，似乎更有效、更準確。用直觀的方法來評估上航和東航的並購，消費者是比較有發言權的。我坐過幾次東航的飛機，後來就不坐了，憑一種直觀的感受，我覺得它肯定會虧損。有一次我在上海，由於天氣的原因，飛機延誤了7個小時。這跟東航是沒有關係的，所有的航空公司都是這樣的。但在退票、重新辦理航班時，別的航空公司都是好幾個人在那兒辦理，東航的櫃台上隻有兩個人在辦手續，用7個人維持秩序。如果用7個人來辦手續，用兩個人來維持秩序，那就根本不用維持秩序，所有櫃台前都會井井有條。因此隻有東航的櫃台前擠來擠去、打來打去的，從這一點上看，他們的管理素質和管理理念是非常簡陋的。

東航為了提高管理，把100多名中高層管理人員送到大學商學院去讀EMBA。他們的初衷是好的，提高管理素質就上EMBA，想法很直接。但是正如彼得·聖吉說的，好多馬上想到的答案和解決方案往往都是錯的，真正的答案和解決方案，是在司空見慣但是永遠視而不見的地方。

有一個很重要的觀念，即所謂的關鍵時刻。一個消費者對一個企業的感知是很短的。有一本書就叫“關鍵時刻”，作者是從事航空業的北歐航空公司首席執行官詹·卡爾森。他通過切身體會，使一度陷入巨額虧損的北歐航空公司在兩年之內扭虧為盈，他把整個過程記錄下來，寫成了這本書。“關鍵時刻”英文叫“momentoftruth”，就是真相乍現的時刻。

評價一個人、一個企業，甚至一篇文章，不是基於它的整體，而往往是在某一個瞬間、某一個階段、某一個局部產生的印象決定了整體印象。

朱自清的散文《背影》，主題是父子情深。他的父親由於生活的艱難，外加性格的原因，一直是沉默寡言的，父子之間的交流很少，但是在火車站送兒子到北京的時候，為買幾個橘子，父親很費力地拖著笨重的身體，翻上高高的站台。這一瞬間，作者突然感覺到父親是那麽愛他。這一瞬間，就是真相乍現的瞬間。偵探小說家阿加莎·克裏斯蒂的一篇小說中有一個細節，一個貴婦人被殺了，凶手是一個跟她長得非常像的女人。凶手殺完人以後，就冒充貴婦人在城堡裏生活下來，學著貴婦人的生活方式，定期舉行沙龍，邀請一些貴族到城堡來聚會。在一次聚會上，幾個貴族聊起了特洛伊木馬的故事，有人就提到了一個叫帕裏斯的審判，假裝成貴婦人的凶手聽見他們在說“不愛江山愛美人”（judgmentofParis），就馬上插嘴：“現在巴黎說話不算了，應該是倫敦和紐約說了算。”當時所有的貴族都驚呆了，因為她根本不知道特洛伊木馬這個故事，她以為“Paris”就是巴黎。她隱藏了好多年，終於因為一句話而暴露了，這就是真相乍現的瞬間。

一個航空公司，從此地到彼地需要好幾個小時，但顧客對服務的感受，每一個環節不可能超過15秒鍾，往往是這15秒鍾決定了顧客對這個公司的印象。有一種電梯遊說法：假如你有一個非常美妙的商業計劃，一直在找一個投資人，但是找不到，突然有一天在電梯裏頭碰見這個人，要在不到一分鍾的時間裏說服他，讓他產生深刻的印象，下了電梯以後便想找個地方談談。電梯遊說法也是一種關鍵時刻，就是要在最短的時間形成深刻的印象。

人們總是談論品牌，品牌就是瞬間認知和瞬間聯想，可以把它比喻成刷卡。卡片裏為什麽能刷出來很多錢？因為裏麵注入了大量的信息，信息跟取款機之間有適配性，所以一插進去就確認了，錢就出來了。如果拿一張賓館的房卡在取款機上取款，取款機就不認。

品牌是一個商標，就像一張卡。有的商標人們很在意，一聽到就興奮，馬上去購買它、認可它，有的聽到跟沒聽到一樣，甚至一聽到就會產生一種負麵、避而遠之的情緒。因為在此之前，這個商標注入了大量的信息——好的信息和壞的信息，把人比喻成取款機的話，品牌跟人之間就有了一種適配性，認可了就埋單，這也是一個關鍵時刻，是一種瞬間的東西。人們麵對某一個服務、某一個品牌，在特別短暫的細節和局部認同之後，才會認同它的整體。這個局部不是一個簡單的局部，它能夠洞見到真相最深層的東西，這就是真相乍現、原形畢露的那一瞬間。

《關鍵時刻》一書中舉了一個例子。有一天，一位乘客滿頭大汗地來辦理登機手續。他在口袋裏找了很久，但是沒有拿出機票，因為他走得匆忙把機票忘在酒店裏了。按照規定，肯定是不能辦理手續的，但這位乘客要去參加一個非常重要的商務會議，必須坐這趟飛機走。普通的航空公司自然辦不了，工作人員會說無能為力，很無奈地聳聳肩，等下一班飛機吧。但是，卡爾森去了北歐航空公司以後，強調關鍵時刻的客戶體驗的管理，考慮到這位乘客這一生對北歐航空公司的印象可能在這一刻就要形成，北歐航空的做法是讓乘客別著急，問了他住的是什麽酒店，馬上去查酒店房間裏有沒有機票。電話一打過去，酒店房間裏果然有一張機票。於是北歐航空公司先給這位乘客辦登機牌，在讓乘客等待時，請酒店以最快的速度將機票送過來。事情核實了以後，十幾分鍾之內，機票送到，乘客也順利地登上了飛機。從此，這個人成了北歐航空公司忠實客戶，因為這一瞬間，奠定了他對這個公司最根本的印象。

這個細節非常傳神，既保障了飛機的安全、其他乘客的安全，同時又照顧了這樣一個旅客。更關鍵的是，一個基層員工也有意識、權力去做服務承諾，而背後支撐他能夠做出這樣一個決定和承諾的體係和文化更值得關注。

《關鍵時刻》裏有一個重要的理念：關鍵時刻不是在總裁辦公室出現的，不是在日常的中高層管理部門出現的，而往往是在一線員工那裏出現的，在跟客戶接觸的界麵上出現的。所以要把權力下放到一線員工，讓他們有作決策的能力，這樣才可能超越滿意度，製造感動。

前兩天我去吃“三隻耳”火鍋，飯遲遲沒上來。我們提醒服務員，服務員答應著：“好，我馬上親自下去給你把飯拿上來！”其實本來就應該是他拿上來，但他會說“我親自”。我們第二次去，在同樣的情況下，另外一個服務員也是這樣說。顯然，不是服務員有這樣的一種意識，而是它已經是一種體係，讓顧客感覺到自己受到重視。

在客戶的所有需求背後，有一個隱性的巨大需求，就是被重視、被關注。有一句煽情的話說：在這個世界上，你也許隻是一個人，但是對某個人來說，你就是整個世界。在客戶服務當中，如果能製造這樣一種場景、一種氛圍，關鍵時刻就出現了。

我們在調查某公立醫院管理流程時，有位病人講到了一個情景：有一次他去看病，主任醫師非常嫻熟，大概零點幾秒就已經判斷出他的病了，然後在5秒鍾內給他開完處方。從客觀上來說，這個醫生是很專業的，極其有效率地做出了判斷。但是對病人來說，這樣一個結果，使他覺得自己受到了輕視——排了6個小時的隊，5秒鍾不到就開了張處方結束了。盡管處方是對的，但是病人仍然覺得醫生傷害了他。從結果上來看，有了正確的結果，但從心理感受上來說，給了一個他沒有得到的東西。我們有個合夥人是做房地產的，他說：“有些時候，顧客投訴的時候，不可能每件事情馬上能解決，但一定要過一兩個小時就告訴他，我們又做了什麽事情、有什麽進展。”客戶服務即按摩，按摩著就能睡著，不按摩他就醒了。一定要傳達一個信息——我在關注你，這一點是很重要的。

我們平常見麵，問一句“吃飯了嗎”，並不是真的想知道對方吃飯沒有，而是表示我看見你了，我在關注你。這是交換注意力，在客戶服務中是一個最基本的必要不充分條件。深切地、能夠製造感動地關注客戶，關鍵時刻就出現了。

有一本書叫“這是你的船”，作者曾經擔任過美國參謀長聯席會議主席的秘書。他之所以36歲就能擔當這樣一個重要角色，是因為他曾經成功地管理了一艘軍艦，成為一位非常出色的艦長。他的管理秘訣裏有一點非常關鍵——要時刻意識到這艘船是每一個人的船，而不是他一個人的船。如果他覺得這是他的船，他是老大，那就完了，這艘船最後一定管理得一塌糊塗。所以，他上任以後第一件事情，是在第一個星期就把380名水兵的名字記下來，而且要對上號，跟他們見麵的時候打招呼，能夠叫出他們的名字。第二個星期，記住他們每個人的配偶或者女朋友的名字。見麵的時候，先叫對方的名字，然後問最近怎麽樣、女朋友最近怎麽樣，甚至知道孩子的名字，這種細節也可以叫關鍵時刻，要比做很多說教都管用。船上的整個氛圍非常好，大家都齊心協力，非常擁戴他。

今天討論這個話題，是在思考像東航和上航這樣大型的國企合並之後，如何真正地扭虧為盈，真正為我們更多的消費者創造價值。也許隻要能從最關鍵、最細節的地方著手，讓大家感覺受到尊重，讓人感覺到進步，自然而然就會變成一個非常有魅力的公司。如果不花最大的精力去營造關鍵時刻，以及跟客戶直接接觸的那些關鍵點，在其他方麵做再多的努力可能都是無效的。

關鍵時刻，不是故意製造某一個場景來感動、籠絡人心，而是發自內心地在意客戶，真的想為客戶創造價值，提供超出預期的、讓客戶喜出望外的服務。一個企業要經常在一線創造出關鍵時刻，一定有一套非常良好的機製，而不是在某一時刻製造劇場感，塗脂沫粉地偶爾製造一點兒噱頭。

說到底，企業要獲得競爭力，必須要正心、誠意、修身、齊家、治國、平天下。