第18章 績效考核的悖論

我（梁冬）偶爾也做一下企業顧問。有一家公司很有意思：他們用了短短幾年時間就在美國上市，卻沒有一套完整的考核體係，很多總監也不十分清楚自己是怎麽考核的。但是大家做得還不錯，效率很高。我當時覺得很奇怪，後來我發現中間有些玄機，就是這些人在做事的時候，不是為了績效目標，而是因為他們喜歡做。於是，大家就憑著這種默契往前走。

我不知道自己給他們做顧問是好事還是壞事，反正是花了些時間幫他們擬定了各部門的績效考核體係，比如360度、KPI（關鍵績效指標法）、上級評價、市場權重、下級反饋、目標完成率等，搞了挺大的一張表。有一位總監看了之後非常困惑，他說：“以前我還知道怎麽幹活兒，你給了我這張表之後，我都不知道該怎麽幹活兒了。”

我們真正要做到卓有成效，就不要在每一個細節上、每一個節點上目的性那麽明確，用佛家的話說就是要“廣種福田、廣結善緣”。

這其實就是績效考核當中的模糊性和精確性的問題。美國管理學界普遍認為，一個公司要有好的業績，目標必須特別清晰，大目標要分解成若幹個小目標，小目標又有更小的目標，然後每一個小目標都變成KPI。每一個KPI要跟對應的人聯係起來，評價整個項目的績效和每個人的績效時，用一張表或者用計算公式，一下子就算出來了，這是一種考核方法。如果公司裏連考核都沒有，就會被外界認為管理非常不規範，不可能出什麽業績。

好多年前，我曾經采訪過日本佳能公司的董事竹達洋六。他說佳能的創新成果在美國專利局的表上一直隻能屈居第三或第二，永遠也超不過IBM公司。但是佳能沒有一個非常明確的指標，去管理這些發明創新的績效考核。不像英、美的那些公司，指標要細到每年度、每季度、每月甚至每周要幹什麽。

包括佳能在內，日本的很多公司采取的都是“終身雇傭”和“年功序列”製度。終身雇傭就是員工不會丟工作，年功序列就是按員工的工齡長短分配薪酬，有的小年輕進公司來可能做了很多事情，但是他的工資卻沒有那些並沒有做出很多事情的工齡長的人高。這種明顯的吃“大鍋飯”的體製，怎麽會產生創新呢？竹達解釋稱，如果是在一種非常明確的考核體係下，很多人隻會去做那些馬上就能夠出成果的事情，而不會去做感興趣的事情，或者將來可能感興趣的事情，或者他真正需要做卻沒有被列入KPI之內的事情。

實際上，在製定KPI的時候，就已經是在理性上僭越了。人們假定公司將來需要什麽東西，一個公司需要短期目標和長期目標，一件事最好是既利於短期目標又利於長期目標。但是經理人要求完成的是一個季度、一年甚至三五年內的指標。如果在簽訂用工合同期間，員工沒有達到某個目標，可能就得走人了。如果是這樣的一種狀態，人們一定願意做那些最容易出成果的事情，而不會去做那些可能對公司長期有利、短期內卻不容易出成果的事情。具體談到創新，佳能的研發人員在推進一項技術時，往往不是領導交代的任務。他們憑的是長期積累的敏感，以及浸淫在這個領域裏發現問題的眼界，而領導是不知道這些的，更不可能列入考核指標。研發人員做出來了以後，也許短時期內沒有用，但是時間長了，一年一年累積下來，每年都會有一些重大的技術突破來自曾經被認為沒有用處的創新。

再來看3M公司的創新體係。3M公司的研發人員享有15%的閑暇時間，這段時間公司是不考核的，乃至公司有多達15%的人沒有明確的工作職能，隻是按自己的興趣去做。有個員工是化工博士，也是文學旅行家，他曾經產生過這樣的疑問：為什麽荷花會出淤泥而不染呢？他就從自己學科的角度去研究，甚至還申請到了經費，即使他沒有辦法向領導解釋這項研究到底有什麽用。這項研究後來在很多地方都發揮了用處：首先是在礦井裏，眼鏡很容易起霧，如果在上麵塗上一層這樣的塗料，就不會起霧了。其次是在高速公路上，在路牌上塗一些這樣的塗料，有霧有雨的天氣也不會沾上水。這款讓路牌“出淤泥而不染”的產品一經推出，第一年就簽下了10億美元的訂單。有些真正能產生大績效、大作用的項目，最初往往沒法納入有形的考核體係當中。

公司績效考核應該分成兩部分：70%~80%的部分要考核，否則沒法管理；另外20%~30%，則可以變成表述很寬泛的工作，比如讓大家互相向同事提出建議，或者讓他自己去說還想做點兒什麽事情。這樣的話，就可以把現代工商管理的KPI考核方式納入經營當中，而從更長遠、更宏觀的角度來說，讓公司有一點兒鬆動的地方，讓人的靈魂有一點兒鬆動的地方，讓崗位有一點兒鬆動的地方，甚至讓有些人有一點兒人浮於事，其實對公司來說都是好的。

從中醫角度來說，一個人如果每一個器官、每一個細胞時刻都在充分使用著，這其實很可怕。“奇人”蕭宏慈在給中歐工商國際學院上課時說：“中國佛家講‘菩薩修因不修果，俗人修果不修因’，就是說大部分人是結果導向的，根據結果來導向行為。而另外一些人不看結果，隻看機緣。在治病這件事情上，有的人患有高血壓、糖尿病，西醫的治療辦法就是降血壓、降血糖，病人也覺得很簡單，吃了藥，血壓值、血糖值降低了，好像就很有安全感了。實際上血壓高和血糖高不是原因，而是整個身體係統紊亂的結果。但人們不去調整原因，隻是糾結於結果。比如某些降糖藥可以把人的血糖全部沉到腳底下，所以病人每天紮手指，查出血糖是正常的，那是因為人們沒有紮腳趾。很多糖尿病人最後腳趾會壞掉，原因就在於，降血糖藥隻是把糖由手指轉移到了腳趾。降血壓藥也是這樣，表麵上血壓是下來了，但是因為血泵到身體末節時能量不足了，而末端又需要血液，於是它又被迫升高血壓。把血壓降下來之後，身體的末端都缺乏血液，就出現了各種外表皮的壞死，包括末端肢體的壞死。一句話，看問題除了看結果，還要看原因。”

“兩種世界觀決定了兩種醫學的方法論”，中醫講的是養生，西醫講的是衛生。養生是內在的、求因的，衛生是外在的、求果的。這兩種思維方式同樣反映在東、西方的管理當中，比如日本的管理往往是求因的，西方的管理往往是求果的。

在現實生活中，把關注點放到結果上還是放到原因上，情況是大有不同的。彼得·德魯克說管理學的主要貢獻之一就在於，希望大家能夠更多地關注結果。德魯克在《管理實踐》一書中提出了“目標管理”的概念，但是我們也要注意到，很多卓有成效的人當下的目的性恰恰不是特別強。

諾基亞和三星公司為什麽非但沒有在經濟危機中死去，反而脫胎換骨成了世界級的企業？1992年之前的諾基亞還隻是芬蘭的一家公司，不是一家世界級的公司；1997年以前的三星，也隻是一家韓國公司。它們之所以能夠在經濟危機當中鳳凰涅槃，是因為它們以前無意當中種下了一些因。在危難的時候，能夠救命的往往是那些過去不太看重的東西，按當時的績效體係來評估，那些東西並不是最重要的，甚至好像是順手做的一些事情、無意當中做的事情。我們不妨回顧一下自己的曆程，或者看看周圍的人，會發現對個人影響最大的一些事情，往往不是苦心孤詣設計出來的，而是因為不經意當中做了一件事情，但這件事情做的時候還是很認真的，甚至想都沒有想會有什麽報酬或結果。隻是因為這個東西符合我們的價值觀和傳統，我們就做了。然後憑著認真的精神和態度發展下去，至於最終能做到多大則不可預期，也無法真正地知道。

這種現象在股票市場上非常常見。有的人目標性很強，平時做事情“無利不起早”，就像電視劇《士兵突擊》裏麵的成才，他口袋裏麵裝著三種等級的煙，見了團長給紅塔山，見了連長給紅河，普通的戰友就給春城。成才用這樣一種非常清晰的價值體係來與人相處，照說應該是效率最高的，但是最後的結果是人人都討厭他。在股市上那些腦袋特別靈活的人，天天在那兒盯盤，往上漲一點兒就高興得不得了，往下跌一點兒心裏就惴惴不安，一會兒買進、一會兒賣出，最後發現他忙活多少年還是那個樣子。所以，我們真正要做到卓有成效，不要每一個細節上、每一個節點上目的性那麽明確，用佛家的話說就是要“廣種福田、廣結善緣”。

有個故事說的是全真教王重陽修煉時碰到的事。有兩個穿得很破舊的人來乞討，到了一個在鄉裏樂善好施、口碑很好的女人家門口，但是他們卻被女人趕走了。因為這個女人平常幫助的是那些能夠幫她傳播美名的鄉親，她覺得幫外人等於白幫了，不會增加她的品牌效應。這兩個人後來就找到了王重陽，他看他們挺可憐的，就給了他們點兒東西吃。這兩個乞討的人，一個是呂洞賓，一個是漢鍾離，後來他們幫助王重陽得道成仙。前麵提到的那個女人做事情是有目的的，她做好事是為了增強她的品牌效應，就是搞KPI——誰能夠幫我更好地傳播好名聲就幫誰，而王重陽做事是出於自己內心的價值觀，看見人沒飯吃了就給他們一點兒，僅此而已。

為什麽一個企業需要有使命呢？因為大部分時候，我們無法斷定我們的目標是真正的長遠目標，還是隻是兩三年之後的目標。因為我們隻能看到一小段，就像黑夜之中的車燈，隻能照亮前麵一段路，但是心裏麵不能隻看這一段路，而要看到一個方向，是要朝東開還是朝南開。這兩者之間的區別其實很重要，現在很多年輕人之所以會困惑，就是因為他們內心裏麵沒有自己的價值觀和定界。

吉姆·柯林斯曾經寫過一篇文章，專門評述德魯克有關公司使命的思想。他認為公司一定要有使命，使命就像黑夜當中的燈塔，永遠不變。有的人很聰明，善於見機行事，但是要成就一個卓越的公司，成為一個卓越的人，就要在此之上有一點不同，那就是擁有使命感。

王重陽給那兩個乞討的人東西吃，不是因為要獲得什麽回報，而是他按照自己的核心價值，人餓了就要給東西吃。核心價值是一個內在的信念，與具體的業務內容無關，要一直堅守，像燈塔一樣不變，這就是中國人所說的“仁”。

老子說：“萬物作焉而不辭，生而不有，為而不恃，功成而不居。夫唯弗居，是以不去。”意思是說，人們做事情是因為需要，但是不能因此而依靠它；養個孩子或者老婆，不要去主宰、控製，要有一種恬然的心態。有的人幹一點兒事情，就覺得功勞就是他的了，或者說，任何事情都是以投資—回報的眼光來做，那格局就會越做越小，不管是做公司還是做人。

人除了見機行事、隨機應變等普通的智力之外，還有一個核心價值。有的人做事情僅僅是出於理智，但光憑智力是不可能有核心競爭力的。核心競爭力往往來自核心價值，就是別人都會這麽幹的時候，你反而不這麽幹，這可能就是別人不可能有的價值。

這麽做並不是要為了跟別人不一樣而不一樣，而是要看這是否符合一貫以來的內心標準。有些人沒有多高尚，但一輩子就做一件事——心口如一，喜歡你就告訴你，不喜歡你也告訴你，在你麵前說關於你的事情，在別人麵前也這麽說，絕對不會在你麵前這樣說，在別人麵前那樣說。剛開始的時候，這樣的人可能不招人喜歡，但最後他們往往成了最受人尊敬的人。他們就是憑著一點——誠實，對自己誠實，對別人也誠實——達到了以一抵一萬。

我們評判一個人或者一個企業的行為動機，總是會將之固化為所謂的理性選擇，希望少投入多回報甚至不投入有回報，這都是理性的選擇。但是很多時候，人們做事的動機並不是出於回報，而是出於自身擁有的核心價值，這些並不能用理性來解釋。孟子說“人皆有不忍人之心”，比如看見一個不認識的小孩在井邊爬，我們肯定會過去把他抱起來，不讓他掉到井裏頭去。還有母親對孩子的愛，她做的一些事情隻是出於她對孩子的愛。