第17章 知人善用

關於“卓有成效的管理者”這個話題，大家比較關注的是時間的管理，很多人都說：“想不到掐指一算，人生也就三萬天而已。”總而言之，人生苦短。人生的煩惱除了沒有好好地利用時間之外，其實還有浪費精力、浪費感情、浪費機會。有時機會比時間還重要，機會過去了，有再多的時間也沒有用。

除了做事拖拉浪費時間以外，還有一種浪費的方式，就是與不合適的人在一起，那是對生命的浪費。把不合適的人放在不合適的位置上，去做一件不合適的事也是浪費，不僅浪費對方的生命，也浪費自己的生命，組織的生命和機會全都給浪費了。

很少有公司能人盡其用，也很少有員工覺得自己的能力得到了真正充分的發揮，這個發現很有意思。老板偶爾會說哪幾個員工不錯，但很

好多人之所以職業生涯不太順利，是因為沒有發現自己的優勢，而且人有個毛病，自己最擅長的東西、與生俱來的東西不會珍惜，也不覺得有什麽，反而很羨慕那些自己恰恰不太會的東西。少說大家都好，他對員工整體上是不滿意的，就像很多人對自己的婚姻不滿意一樣。

德魯克首先講的是用人，他主張用人所長。比如在組織當中，小到婚姻大到跨國集團，所有人員設置都存在不用人所長反用人所短、揭人所短的現象，因為把一個不合適的人放在一個不合適的位置上，隻有天天生氣，相互指責，形成一種心理上的對抗。

這種對抗和負麵能量集合起來就會越聚越多。卡內基說任何人都不會認為自己有錯。他作過一個調查：在美國辛辛那提關押重刑犯的監獄裏，每個罪犯臨死之前寫自白時，都會把自己的所有過錯、殺人不眨眼的行為歸於社會的原因、他人的原因，甚至父母的原因、基因的原因，反正不是他自己的原因。

如果整個組織都不能做到用人所長，就會帶來非常大的負麵影響。因此德魯克把它作為一條原則提出來，即“用人所長”。這意味著：第一，得承認人有所短；第二，得包容他人的短；第三，要盡量地讓他人的長處得到充分的發揮。

德魯克提醒管理者或領導者，不要把教育他人當成第一使命，而應該把管理人、用人所長作為第一使命。不少管理者或領導者喜歡糾正下屬，並從不停地在指責批評當中感受到權力，覺得這樣才是管理。人總免不了要犯錯誤，你說了一百遍、一千遍，他該犯的還是要犯，所以德魯克提醒人們，要用人所長，至於教育人的事，讓上帝去幹吧。

生活中有一些很有趣的現象，有些老頭老太，兩人加在一起一百七八十歲，臨終時還在互相指責，兩個人花了一輩子時間試圖改變對方、教育對方，統統沒有結果。用了一輩子的光陰在幹什麽呢？兩個人每天都在重複自己年輕的時候就發現的一個真理：我是對的，你是錯的。每天的遊戲就是不停地重複這句話，然後不斷地去證明它。不斷地想改變對方，在這樣一個語言和思維的蹺蹺板上，重複著一個非常單調、非常乏味但是又樂此不疲的遊戲。

這個現象有一個基礎的心理假設，就是每個人都認為自己比別人優秀。前兩天我們在課堂上做了一個遊戲，說“認為自己在班裏算是中等以上的請舉手”，結果全班同學都舉手了。

有一個調查跟這個遊戲有異曲同工之妙，就是說世界上隻有10%的人是優秀的，結果90%的人都認為自己屬於那10%。所以人經常會高估自己、低估別人，或者說自己看自己的時候總是越看越好。《菜根譚》裏有句話說“人雖至愚，責人則明；雖有聰明，恕己則昏”，就是說最蠢的人看別人都是很聰明的，都是一看就一個準兒，最聰明的人看自己，就一看一個錯，就是昏的，看不清楚。

離得越近的東西越看不清楚，正如白居易所說：“睫在眼前長不見。”睫毛離眼睛最近，卻往往看不見。所以我們在跟人相處、管理別人的時候一定要注意看到別人的長處，讓對方去幹跟他的長處相匹配的工作，而不是不停地挑他的短處，然後讓他去幹一件已經知道他不能勝任的事情。這就是一個很荒誕的遊戲。很多管理中的低效率、低效果都是這樣出來的，試圖去改變人，實際上是一件很愚蠢的事情。

其實每個人都在犯類似的錯誤。很多年前我看過一本講兒童教育心理的書，裏麵的內容很有意思，它說做父母的要教育小孩，永遠不要說“不應該怎麽樣”，而要說“事情做得不錯，應該繼續往下做，你可以做得更好”。小孩總是會因這樣的一種鼓勵而前行。但是如果人們告訴他不要去玩電表，或者不要把手伸到220伏的洞裏麵，他總會試一下到底怎麽樣，因為禁忌即誘惑。他背負了一個很重要的東西，類似於《秘密》一書裏所印證的一個道理，就是人們隻能聽到正確的、肯定的東西，人的大腦實際上都是如此，聽不進負麵的、不要的東西。

有一則寓言說，蠍子有一天找青蛙說：“我想到河的對岸去，請你把我背過去吧。”青蛙說：“那可不行，你要蟄我怎麽辦？”蠍子說：“我要是蟄你的話，把你蟄死了我也會淹死，所以我肯定不會蟄你的。”青蛙一想有道理：“是啊，它蟄我相當於自殺嘛，它是不會這樣做的。”於是青蛙就背著蠍子過河。到了河中間，青蛙卻感到自己被狠狠地蜇了一下，它就問蠍子：“你為什麽要蟄我啊？”蠍子說：“我忍不住啊，我碰到東西就要蟄。”

人是很難改變的，一些本性的東西非常難以改變。有的管理者就有這種毛病，好像什麽都看明白了，但是總是在試圖改變別人，相信這個東西還是能改變的，實際上不大可能，在一些最根本的事情上改變不了。夫妻吵架最大的主題就是認為對方應該按照自己說的辦，應該成為自己所希望的樣子，這個遊戲最後導致的是永無寧日。

那麽怎麽既把事情做好又可以不去改變別人呢？答案就是德魯克所說的“用人所長”。千萬不要把對方放在一個他勝任不了的位置上。糖不能讓螞蟻去保管，再有自律心的螞蟻最後還是會去吃糖。要管理人而不是去改變人，就要充分地、因地製宜地利用一個人的長處。

舉個例子，諸葛亮剛到劉備手下的時候，關羽和張飛都不服他，認為他資曆淺，是文弱書生，而且很嫉妒劉備對他好，總會找一些別扭。諸葛亮在赤壁之戰中讓關羽去守華容道，其實算好了關羽肯定會把曹操放走，而在他的計劃當中就是想讓曹操走掉。因為曹操如果被殺死，三國鼎立的格局就破壞了，孫權就會來收拾當時還非常弱小的劉備，所以必須保持現有的格局，用曹操來降住東吳。如果派張飛去，張飛肯定二話不說，上去就把曹操的頭砍下來了。諸葛亮派關羽去的時候讓關羽立下軍令狀，說要是把曹操給放跑了就提人頭來見，關羽當然是立下了軍令狀，他本來就告訴自己絕對不會把曹操放走，但是當他看到曹操落難的樣子，曹操一句“別來無恙”，關羽就心軟了，把曹操給放了。關羽這才想起來自己立下了軍令狀，這樣諸葛亮實際上是達到了兩個目的：第一個目的就是製伏了關羽，因為關羽已經欠他一條命，他如果不殺關羽，關羽的命是他給的，就不會再不聽諸葛亮的話了。第二，諸葛亮也達到了最重要的戰略目的——把曹操放走。這就是用人所長，或者說了解一個人的短處，有時候短處也是一種長處。

郭生白講生命本能係統，認為萬事萬物都有自己天生的個性，萬物各就各位，各隨其心。水是往下的，火是往上的。關羽是義薄雲天的，張飛是粗中有細的，這全都是個性，這個性就是德。郭老講到的生命是這個樣子，所以人們要針對脾髒或者事物的個性開出相關的藥方，才能治好相關的病。因此要守個性，不要去改造個性。他還講了均衡性，就

是任何事情都是相互製衡的。

那麽一個人怎麽知道自己有什麽長處呢？蓋洛普曾經作了一項調查，發現好多人之所以職業生涯不太順利，是因為沒有發現自己的優勢，而且人有個毛病，自己最擅長的東西、與生俱來的東西不會珍惜，也不覺得有什麽，反而很羨慕那些自己恰恰不太會的東西：有的人天生不適合做生意，他反而特別喜歡做生意；天生不具備做主持人的素質，他反而很喜歡做主持人；唱歌愛跑調的，他反而特別想去當歌星，這種事情叫“嗜好矛盾律”。就是一個人暗中羨慕的恰恰是自己所缺乏的，而自己特別遊刃有餘的東西往往不在意，所以很多人很難發現自己的長處。如果隻在不是真正長處的地方使力，再使力也不可能達到一種優秀或者卓越，充其量隻是中庸。

比如舒馬赫，他開了很多年的車，我們普通人當中有的司機可能比他開的時間還長，但是車技可能連當一個優秀出租車司機都不夠。可對於舒馬赫來說，開車真的是跟呼吸、睡覺、吃飯一樣簡單。這就是發現自己的一些長處，也就是人與生俱來的東西。我們常常很難發現別人的長處，更難發現自己的長處，這個時候就需要有一種欣賞式探尋的態度。

所謂“欣賞式探尋”，就是反麵質問，也就是懷疑似的質問。大家總是說“孩子是自己的好，老婆是別人的好”，看自己的孩子，怎麽看都是欣賞式的探尋。如果一件事情他做得不太好，總是對他有一種正麵的期待。先有了一個正麵的期待，然後朝著這個期待去找證據，這就是欣賞式探尋的態度。反過來，如果我懷疑一個人是壞人或者懷疑他偷了東西，那種懷疑似的質問的完全不一樣。尤其是對待下屬，最好是采用欣賞式探尋，而不是質問式的懷疑，因為有的人發揮長處是需要氣場的，尤其是年輕人，如果這個氣場是對的、正麵的，他就能很好地發揮出來。有人天生的某種長處隻在特定氛圍下發揮，如果有負麵的氣場加諸他，他就會表現得非常不盡如人意，這就是欣賞式探尋的好處。

要發現人的長處，首先要有這種欣賞式探尋的態度，其次要在確保控製風險的情況下，給予他更多的嚐試機會。天才跟白癡其實隻有一步之隔。不管是許三多還是阿甘，最後做出那種傑出成就的人，絕對是讓人意想不到的。許三多站了大半天還是練不好立正，班長表示出非常厭惡的態度，他還傻乎乎地問：“班長，你是不是說我笨啊？”班長說：“我見過笨的，但是我沒見過你這樣的。”但是最後的結果是他成了兵王。這種事情不完全是藝術的誇張，生活當中也有很多天才，最初的時候表現出有點兒像白癡的樣子。

隻要這個人不造成破壞性、災難性後果，給予他充分的空間和信任，要讓他在一個可控的範圍之內自由發揮，進而觀察他真正的優勢在哪裏，給他更多正麵能量去發揮。

要發現人的長處，可以作一些測評，因為有很多人真的連自己都不了解，更不要說了解別人了。可以借助測評工具，看看這個人是傾向於處理事件還是傾向於處理人際關係。

德魯克說，在一個企業裏實際上需要四種人：一種是思想者，一種是行動者，一種是開拓者，一種是交際者。思想者能夠產生一些宏大的構想，能夠想人所未想。但是思想力強的人往往行動力比較弱；有的人思想很強，也能開拓，但是在人際交往過程中比較弱，比如脾氣很壞、不善於跟人打交道，隻善於跟聰明的人打交道，不善於跟不如自己聰明的人打交道等。所以，思想者、行動者、開拓者和交際者，一個都不能少。領導者最大的悲哀是妄圖把這四種角色集於一身，覺得自己什麽都行，最後實際上造成了企業的缺項。

還有一種悲哀是，很多領導者企圖讓所有員工兼具以上四種能力：又讓馬兒跑，又要馬兒不吃草；又要能開拓，又要能善於交際；又要能思想，又要有行動力。

有些公司之所以選不到好的員工，是因為他們並不知道，世界上沒有一個絕對好或絕對壞的員工，而隻有合適或不合適的員工，員工的長處能跟某個崗位正好匹配，這才是合適的員工。廣告裏說“沒有最好，隻有最合適”。如果選員工的時候像選首席執行官一樣，那肯定找不到。但如果一段時間內找不到合適的員工，就開始非理性地降低預期，看誰都差不多，反正是找不到最好的就隨便找一個，最後的結果肯定也不會太好。

用人就要用人所長，換句話說，要包容他的所短。要發現他的所長，而他的所長常常是那些他自認為天經地義，但是對比起別人來說卻非常突出的特性。如果能找到合適的人，幹好工作真的是舉手之勞，但對不適合做這件事情的人來說，往往是難於上青天，讓他付出再多的努力都沒用。