第14章 要事優先

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說，要用人，就要用人所長。

人生中，有一個很重要的經典定律，叫“嗜好矛盾律”，意指對自己擅長的東西很不在意，卻往往羨慕那些自己所沒有、所不擅長的，去做自己不能勝任的工作，認為隻有這樣才有挑戰性。簡言之，人們容易輕視自己的長處，卻看重那些自己不能勝任的工作。

大文豪托爾斯泰擅長鴻篇巨製，著有《戰爭與和平》、《安娜·卡列尼娜》。但他卻很羨慕契訶夫，寫那種精致的、短小的、意味深長的短篇，經常時不時地去嚐試寫一些短篇。可他一篇大師級的短篇小說都沒有寫出來，還不停地去嚐試，這就是人的“嗜好矛盾律”。

有的人在創意方麵其實很缺乏，是一個做執行的人，執行力非常強。

一個人的人生目標是什麽，決定了什麽東西是重要的。但是他不看重自己的執行力，覺得那種東西一點兒創意、一點兒技術含量都沒有，就經常會去做一些廣告創意、給人家小孩取名字這樣的工作。

這給我們一個最大的啟發：如果讓人在自己擅長的事和喜歡的事當中選擇，很多人會選擇去做自己喜歡做的事，但是站在讓自己卓有成效的維度上來說，應該去做那些自己擅長做的事情。

做自己不擅長的事情，在表層和深層都會消耗大量的能量，尤其是這種內在能量，就是我們說的心力、心血，耗費是非常大的。

在一個心理評測中，人分為本我角色和社會角色兩個維度。社會角色和本我角色之間越接近，自我心理的損耗程度越小，反之就越累。有些人做完測評之後明顯覺得差距很大，一問起來真的每天活在痛苦中，因為他扮演的社會角色和本我之間差距很大。他每天一腳踩刹車、一腳踩油門，最後兩種力量相互耗損，隻剩下一點點能量在驅動他緩慢往前走，所以他不可能做到“卓有成效”，不可能做到事半功倍。

談到能量損耗，總會想起另外一種生命的浪費。有一種浪費，是做事沒有效率，而和不應該在一起的人共事共生，就是一種損耗。還有一種，就是不知道什麽事情該放在前麵做、什麽事情該放在後麵做。

管理就是選擇優先級，假如隻剩下3天的時光，你會做什麽事情？假如還能活1年的時間，你會做什麽事情？假如還可以活50年，你會做什麽事情？優先級是完全不一樣的。有些非常重要的事情，你覺得時間還早，就把它放在了最後。新年給自己製訂年度規劃的時候，往往都會想到某件事情，但這件事情卻會拖很久。

查爾斯·漢迪有一個多年沒見的朋友，他一直想去看望。但他在英國，那個朋友在美國舊金山。他總覺得時間還很長，一年一年一直在拖，但心裏總是放不下。突然有一天，舊金山發生了地震。當他知道這個消息後非常後悔，給這個朋友打電話以後，他立刻飛到舊金山了，終於見到了這個朋友。

很多拖了很久的事情，突然在某種情景下，調高了優先級就去做了。值得做的事情，現在就要去做。有些時候，我們經常把最重要的事情放到最後來做，把最不重要的事請放到最先來做。生活當中滿是各種各樣並不重要的事情，人們卻把最重要的事情忘了，大量的生命力耗費在這些不重要的事情上。

史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個習慣》是《卓有成效的管理者》的延續。其中有一個故事，講一個教授在給學生講課，這堂課叫“一個水桶裏頭到底能裝多少東西？”。教授的桌子上放了一塊大石頭，問學生：這個水桶裏麵能裝多少東西？學生說肯定能裝一塊石頭。放下去的石頭很大，基本上把這個水桶就放滿了。教授又問，還能裝什麽東西嗎？學生說，裝不了了。教授又將一包石子兒倒到水桶裏頭，又裝下了。他又問：現在還能裝什麽東西嗎？學生都說裝不下去了。大石頭、小石頭把縫兒都給塞上了，教授說，還是可以裝的。然後他又拿出一袋細沙往桶裏倒，然後搖動水桶，這一袋細沙也裝進去了。他又問學生：還能裝什麽東西嗎？學生說，這下可真裝不下什麽東西了。他又拿出一小桶水倒向水桶裏，這才真的是裝不下什麽東西了。

教授就反過來問，假如不是先把這塊大石頭放進去，而是先把水放在裏頭，然後把沙子放在水桶裏頭，可能就快滿了，再把石子兒放在裏頭，那塊大石頭就裝不下去了。

我們生活當中，常常把不重要的事優先，最後重要的事情就沒時間去做了，這就是“要事優先”的道理。

“要事優先”有一個前提條件，就是東西不能夠從水桶裏溢出來，我們每天隻有24小時，不可能在24小時裏麵裝進25小時。這個故事中更重要的問題就是：什麽是我們生活裏重要的東西？

“重要的事情”涉及目標管理，如果沒有一個明確的目標，就沒法判定事情重要與否。在某一個階段裏，要達到一個什麽樣的目標，對這個目標進行分解，了解要達成這個目標，最重要的是什麽、次要的是什麽。如果沒有目標作為參照係，就不知道哪些是重要的、哪些是不重要的。所謂“重要的”，就是跟目標關聯度最強的，有些事情看起來好像需要馬上去做，實際上跟目標關聯度不強，在優先級上要對它有一個考量，按照四個象限——重要且緊迫，不重要緊迫，重要不緊迫，不重要不緊迫——進行安排。

一個人的人生目標是什麽，決定了什麽東西對他是重要的。如果人生目標是名垂青史，應該去做些轟轟烈烈的事情，並且把它記錄下來，到處跟人家講；如果人生目標是成為一個活得足夠長的人，現在應該去做體檢，每天學習跟健康有關的知識；如果人生目標是賺到足夠的錢，現在就應該建立財務規劃。首先確定目標，再把目標分解成若幹階段，每一個階段總有一些跟它的關聯性比較強的事，然後把這些事情解決好——這些事情就是重要的事情。

“要事優先”還有一個原則：一次隻做一件事情。這跟時間的勢能有關係，大塊兒的時間才會產生很高的效率，時間切分以後就變得渙散無力。在渙散無力的時間裏做的事情也一定是渙散無力的，所以一次隻做一件事情。我們常常因為頭緒繁多而東奔西跑，這也重要、那也重要，一天蜻蜓點水、蝴蝶式地飛來飛去，最後發現什麽事情都沒有完成，自己的工作留下來一堆半成品，自己的人生可能最後也是個半成品。

對照一下，好像我們每個人都在犯同樣的錯誤。有一個朋友曾經問我：如果一件事情能做成的概率是10%的話，那麽同時做兩件事的成功概率是多少呢？並不是5%，而是1%。這和有人說為什麽人要結婚一樣，如果有一個人有10%的失業機會的話，夫妻二人同時失業的機會是1%。為什麽要結婚？因為可以99%地避免兩個人同時失業的可能。

除了要做重要的事情，做出正確的決策也影響著我們的效率和效果。“要事優先”的原則，是避免我們的工作和行為陷入“開碰碰車”的狀態。“開碰碰車”是每一個軌跡上都有可能被一個偶然的碰撞而改變方向，不停地改變方向的時候，好像走了很遠，實際上卻在原地轉來轉去。我們如果不能做到“要事優先”，很容易陷入這種開碰碰車的狀態。

對於一個管理者來說，要做到卓有成效，必須作正確的決策，一旦決策錯誤了，做的所有事情都是不重要的。我們總是在講知己知彼、集思廣益，沒有調查就沒有發言權等，這些在原則上都是對的，但有時會陷入一種自我循環，用彼得·聖吉的話說，我們隻能聽到我們願意聽到的聲音，有時候作了半天的調查，發現這個東西無非是：“哦，原來我的想法是對的。”在美國有一句話是諷刺調查人員的，說世界上有三種謊言：一種叫謊言，一種叫拙劣的謊言，一種叫調查報告。

好多時候，調查報告實際上是一種不自覺的自我欺騙。因為事先已經有了某種結論和某種願望，就會隻關注所要的信息，無意當中排斥那些不願意聽到、不願意看到的信息。這個時候，作調查就變成了一件無用功，費了很大的力氣，最後無非是來證明自己當初的判斷是對的。作決策是非常難的，需要一種正確的心智模式。

什麽樣的心智模式才有助於我們做出正確的判斷呢？首先，要對自己已有的心智模式有一個反省，不知道自己的心智模式是什麽，就會暗中受它的支配。第二，要盡可能地注意那些習慣於忽略的、有意識、無意識、不願意接觸的信息，要保持某種混沌，不要讓這個決策過程順理成章。常識告訴我們，一件事情如果太順理成章，一定是有問題的，其中一定存在著我們還沒有看到的陷阱。

有一位軍事家說，德國人之所以在兩次世界大戰當中都吃了敗仗，跟德國人的思維模式是有關的。德國人強調嚴謹，強調每一個環節的嚴密性。但是在商業當中、在戰爭當中、在藝術創作當中，事物往往是非連續性的。當人們總是尋求這種連續性、尋求順理成章的時候，就已經陷入一種思維陷阱了，所以德國人小心翼翼地避開一個個小陷阱，以便順利地掉進那個大陷阱。他們花了太多的時間在一些靜態的細節打磨上，卻沒有花足夠的時間去考慮事物總是在變化的。建立一種麵對變化的文化，比處理每一個固態的細節的精密性要重要得多。

從混沌到有序，我們做事情都是這樣的，作決策也是這樣的，但是有時候，這種有序是很害人的。“協同論”中有個很著名的概念叫“教授的書桌”。就是好多教授的書桌特別亂，但是他們能夠在這種貌似很混亂的格局裏找到他要的書，他最怕清潔工來給他收拾書桌，收拾得整整齊齊，這兒放一堆、那兒放一堆，他就什麽東西都找不著了。這就是簡單有序性，有時候離真相更遠，有時候保持適度混沌，反而更接近事物的真相。那種完美的角色，在《三國演義》裏常常看到，比如赤壁之戰中，諸葛亮說想到了怎麽打，周瑜也想到了怎麽打，大家先不說出來，各自用筆在手心裏寫一個字，最後手一亮出來，都寫著“火”。

但這實際上是一種小說家的想象，是一種完美到不真實的狀態。很多情況並不是大家一下都能想到的，有時候大家想的都一樣，也可能是個大陷阱。

當大家意見統一的時候，應該提高警惕，可能大家都忽略了潛在的危險，一個好的決策者不會因為大家意見都一致就同意，這樣的決策有時候是很危險的。

德魯克說，管理者決策不是從眾口一詞中得來的，好的決策應以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中做出選擇。通用汽車公司的總裁斯隆，是比爾·蓋茨最佩服的經理人。他曾經說過，每次開會的時候，他總是扮演一個攪局者，當大家意見好像很一致的時候，如果時間允許，他不會馬上拍板的。當然，如果這個決策必須立馬做出，那就另當別論了。

有時候，作決策是一種醞釀過程。今天想得很完美，過兩天看漏卻洞很大。所以每當大家眾口一詞的時候，他就會說：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法，現在我宣布會議結束，這一問題到下次開會時再行討論，我希望下次開會時能聽到相反的意見，隻有這樣，我們才能對這項決策真正地了解。”果然，下次開會的時候，大家的想法就不太一樣了，能夠看到一些過去被整齊劃一的思維損失掉的細節，而這些細節往往是非常關鍵的。

中國古代有句話叫“小人同而不和，君子和而不同”。就是說當大家一致的時候，就缺乏了某種因為差異性而帶來的豐富性，以及因此而帶來的某種不同視角的看法。

領導者作決策，尤其是一個團隊，強調的是“和”，就是不同的因素能夠達到和諧，在矛盾之後還能夠求同存異。很多年輕的夫妻總是抱怨，說對方跟自己想得不一樣，這是沒有經驗的表述。到了老夫老妻的時候，稍微有智慧的人就會說：“噢，我老婆跟我就是不一樣，所以我們兩個才能夠一輩子互相扶持，最終走到這裏。有些時候，我作了判斷之後，因為她跟我的性格不一樣，所以她看到了事情的另一麵，避免了一些錯誤的選擇。”

作為一個領導者，應該有能夠包容不同意見的胸懷，然後在不同的意見當中看到某種隱秘的信號，這個時候捕捉的東西，才是真正對決策有用的。

值得注意的是，有包容心不是和稀泥，變成一個意見的垃圾桶或傳聲筒。領導者能在差異當中找到某種統一的東西，而不是在無差異的東西當中找到統一的東西，那就是隻求同而不存異，最後得出的決策不可能是個優質的決策。