第31章 創業怎麽輸2

故事二

2004年3月，我通過了研究生入學考試複試，開學是在9月，這樣就空出了整整半年時間。為了不虛度時光，又因為機緣巧合，我找到了一個工作——為Ｇ君做私人助理。

Ｇ君當時四十多歲，麵容與身材保養得就像一個老Man係型男演員，吃穿用度更體現出神秘的好家世；他說流利英文，持歐洲某國護照，有著前後擔任兩家知名能源類跨國公司首席代表的履曆；他的大House坐落在北京順義最早的高級別墅區，他的白色奔馳右前方甚至還帶有旗杆——總之，他是一個高端產品廣告裏活生生的中年國際化商業精英的真人版。

2004年初，Ｇ君注冊了一個環保類機構。我是注冊之後Ｇ君的第二任助理。

Ｇ君的“機構”始創之初團隊有兩個人——Ｇ君和他的上一任小男生助理。小男生助理和我交接後，“機構”由Ｇ君和我組成。Ｇ君說：“項目啟動後，再為項目組建最合適的團隊。”

Ｇ君的“機構”沒有固定辦公地點，當然這對精英來說根本不是問題。Ｇ君是京城俱樂部的會員，因此享有一項會員權利——無限次使用號稱當時北京頂級的私人俱樂部會議室。於是我作為Ｇ君的小助理，每天很風光地把車停進會員專屬車位，再拎上筆記本坐電梯直達五十層，負責傾聽與記錄Ｇ君與各界人士或麵談或電話會議交談的各種大事兒。其間俯瞰360度風景，喝各種鮮榨果汁，往來人員無不衣著鮮亮，彬彬有禮。如果是陪同G君外出那就更奢華了，坐在白色奔馳後座，在各大酒店、酒樓和政府機構門口款款下車，然後密集會見國內外許多爺爺級和大叔級的各界泰鬥與前輩。這些泰鬥與前輩個個聲如洪鍾，前呼後擁。不用說，這都是Ｇ君的朋友，Ｇ君的朋友無白丁。

當時Ｇ君的日程大概由兩方麵組成。第一，邀請圈層好友成為他“機構”的名譽顧問；第二，與政府或商業資源持有者（當然還是他的好友）洽談項目合作和發展事宜。

Ｇ君平均每個星期會見十撥人，對方幾乎都首先愉快地應允將作為“機構”的顧問，並當場給予“機構”以政策和行業的建議。然後，雙方會在“機構”的業務範圍內至少聊出一個新的“項目”。每個項目都不小，聽起來都可實現多方共贏，利國利民，造福子孫。我的主要工作就是整理會議記錄。

我在記錄和整理頭幾個項目的時候真心澎湃，覺得我竟然將要見證一個中國環保事業的大崛起並且身處其中！我心想一定要多做些事，無奈行業性太強，隻好揀其中一個主題攝影展的外圍推廣型項目寫成了策劃執行全案，此方案獲得了Ｇ君大大的表揚。

這份工作極大地迎合了年輕女性的虛榮心。我自然非常滿意，感到自己的生活品質瞬間很高端、很上流，自己的職位很核心、很重要。

然而這種良好的飄忽感覺隻維持了一個月。每次都是這樣，直覺與感覺過後，我總是陷入客觀和理性的觀察。在這種觀察之後，那些禁不住推敲的表象總是會無情地剝落。

隨著我電腦裏的項目文檔越來越多，我開始替G君焦慮，終於有天忍不住問他：“Ａ項目和Ｂ項目，當時和××局說這個月啟動的，還啟動嗎？”

Ｇ君說：“××局的款項還沒有到位。”

我：“那我已經整理好的項目計劃，是不是應該先發給××局？”

Ｇ君：“應該發！現在就發！”

“××局當時說會告知您這個項目的聯係人，您那有嗎？我發給他。”

Ｇ君：“我沒有！你自己沒去問問啊？”

“我問不好啊，我身份不對等，還是得您問。”

Ｇ君：“好吧，那我問。”

遂無下文。

另外一天，我負責填寫“機構”參與的科技部軟課題項目申報表，遇到行業知識空白，去問Ｇ君：“這一塊我完全不懂，不能亂填，應該由專業人士填寫，這樣最準確，您能填嗎？”

Ｇ君：“你去找M君，他是我老朋友了，而且答應做咱們顧問。”

“還是得麻煩您問，老人家德高望重也不認識我啊。”

“好，我問問他。”

亦無下文。

關於項目落地的對話大體都是相似的。絕大多數項目沒有進展，少數幾個一來二去沒了音信，我每天依然去京城俱樂部上班，然而同樣的工作內容已經了無生趣了。我驚訝的是Ｇ君依然能夠興致盎然地繼續開展會見工作。後來每每見到Ｇ君被誇讚風度與相貌時那滿足與享受的神情，我曾暗暗惡意地思忖：Ｇ君真的是要幹大事兒嗎？怕不是有什麽社交依賴症吧？

我的助理工作應該截止到9月開學前，然而7月沒過完我就走掉了。這裏麵還有一個更狗血的劇情，Ｇ君的太太，不知發現了Ｇ君的什麽劣跡，開始轉圈暴打Ｇ君手機裏每一個疑似年輕女性的電話。我一天內被騷擾數回，不勝其煩。與此同時，更對“機構”的前景心灰意冷，於是收拾好做助理時的浮華裙裝，把這一篇翻過去，腳踏實地地等待研究生開學了。

故事講完了。就在剛剛，我搜索到了該“機構”的網站，發現更新截止於2007年。還有，我在網站上發現，當年那些震耳欲聾的項目裏，後來唯一一個實現了的，就是那個不起眼兒的攝影比賽。

2011年11月27日我寫了“創業怎麽輸”之“故事二”，根據博客後台統計，到此刻約有15000人次讀過了這個故事。

散落在我們身邊的故事很多，如果看完故事而不留下，那就隻是看了“熱鬧”。我曾許諾自己要從生活裏讀出“熱鬧”之外的“豐富”。而從“熱鬧”到“豐富”，隻需要幾個步驟：經曆、思考，然後記取。

因此，我還是要把這“豐富”記取下來，這才是時間流逝之後，會繼續流淌在我們血液裏的東西。人們通常說的“積澱”也好，“氣場”也罷，就是這回事。

對“故事二”的分析與思考發現，執行力不僅僅是“立即行動”。

留言裏，大家都在說“執行力”和“行動”。沒錯，這個故事裏，“執行力”一定是最大問題。

什麽是執行力？執行力就是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。

判斷一個團隊執行力的依據，就是要看設定目標後，是否有人及時拿出了計劃，是否有人將計劃分割成了工作安排，各負責人是否按照安排在推進目標的實現。這麽看，“機構”的執行力評分非常慘，我覺得基本就是零。

與上一個故事不同，這個故事裏，我從旁觀者變成了參與者和見證者。七年前的我會因為心灰意冷而走掉，七年後的我終於能夠開始思考：G君帶領我組成的這個“機構”輸在沒有執行力，但是，為什麽會沒有執行力？

首先，沒有明確企業的優先任務。

G君和我是老大與手下的關係。目標與宏偉前景也許在老大心中，然而老大沒有告訴我。具體到事務，我就無法知道這每一件事到底是要朝哪裏去，無法判斷每一個項目的戰略位置。這就是為什麽企業都應該先確立“願景、使命、價值觀”。

即使微觀來看，老大也應該向手下說清必須予以完成的優先任務，這是促進目標按進度階段性完成的重要力量。優先任務搞清，手下才能明確自己應該幹什麽與不該幹什麽，以及用多快的速度去幹。願景和優先任務的缺失造成了2004年的我持續一頭霧水。

其次，沒有集中優勢資源鎖定重點項目。

找對象初期可以施行廣撒網、毀滅性捕撈的政策，但後期也得重點捕撈，否則最終容易沒有對象。做項目就更苛刻了，一開始就不應該散槍彈亂打。彈藥和時間有限，發力之前應該至少有個大概計劃。就算是創業初期機會導向性多一點兒，幾個回合也應該能摸清形勢了。Ｇ君隻顧選址，卻不挖井。也許選址選得不錯，無奈定點太多，後麵又沒有小分隊跟上。後麵隻有我，我卻又不會挖……

然後，沒有做任務和角色需求管理。

Ｇ君一個人的能力終究有限。回想起來，我當時的小小能力其實本來可以做更多有效的工作。

創業之初，人少不是問題。創業團隊人不在多，在於精幹，在於讓合適的人做合適的事。比如兩人團隊，如果G君能夠執掌營銷和決策，我負責執行和聯絡，也許各人都能在職能模塊下推進策略與計劃。

但是當時“機構”裏兩個人的任務與角色統統不確定，我不知道究竟什麽我可以負責。我想，當時的Ｇ君一直在大機構做事，他也是第一次創業，他也不知道。

再次，領導人喪失了威信。

如果你已經扮演了老大，成了整個團隊的核心角色，那麽你必須身先士卒，給團隊以信心。別人可以糊塗不辨方向，但是老大不可以。一隻獅子領著一群羊，勝過一隻羊領著一群獅子。而G君與我就像一隻孔雀領著一隻小鹿——孔雀開屏，小鹿亂跳，誰也沒有往前走。

當手下開始懷疑他一直敬仰的老大的決策力與能力的時候，這個團隊就已經破碎了。打工“跟對人”比結婚“跟對人”更嚴峻——婚姻裏的每一方都可以選擇自力更生，但是員工隻有仰仗老板，未來當然要托付給一個值得托付的人。

最後，被浪費掉的人脈。

人脈往往被誤讀為裙帶關係和灰色地帶，人脈已經被妖魔化了。

什麽叫作真正的人脈？真正的人脈是：用最大化的平台和機會，讓大家知道並信任你的人品和能力。然後在機會來臨時，能夠第一個想到你，打電話給你。在彼此需要幫助時，欣然地用各自的強項互相幫助。

酒肉朋友和泛泛之交都算不上是人脈，真正的人脈是建立在互相認同之上的感情。而一次以上的“不靠譜”，就會摧毀掉這些真正的人脈。永遠不要濫用信任，因為信任是每個人所擁有的最寶貴的財富之一。

從現在回看，中國入世以後，環保產業被市場化，麵臨無數機遇與挑戰。2004年，也就是G君的“機構”建立的那年，能源環保投融資市場實際上充滿了機會。尤其G君在行業裏已經有十年以上的積累，資金、人脈，處處是長板，可惜了Ｇ君的人脈和社交圈。可見，隻有當資源與能力相匹配的時候，馬太效應才能實現。