第5章 理清關鍵崗位，優先人才補給
第二天下午，王婧來到崔世波辦公室。“崔總，我看了您昨天發的郵件，可是我有些想法，不是很清楚為什麽要進行這項工作？現在是年初，有很多去年計劃好的工作需要忙，很多流程的東西要完善和落地。我們去年年底已經作好了今年的工作規劃，按照原計劃執行就可以了，何必要增加額外的工作呢？”王婧問道，眼神中閃過一絲不滿。
崔世波笑了笑，心想這個武漢妹子果然潑辣，避開王婧的問題，換了個話題問道：“你覺得人力資源部門的職責是什麽？”
王婧被這個問題問得一怔，馬上反應道：“呃……我們人力資源部門不就是支持型的部門，為公司的業務發展提供職能服務麽？”
“很好，你說到了為公司的業務發展提供支持服務。那麽我們公司現在處於什麽階段呢？”崔世波引導道。
“嗯，公司現在發展很好，很迅速，有了新的戰略規劃，屬於快速發展階段吧。”
“對，是快速發展，而且還是轉型階段，從生產製造轉向研發創新並進行國際化發展對嗎？”
“是的。”王婧點點頭。
“公司現在快速發展，很多體係機製還在完善和健全過程中，對嗎？”
“是的，所以我們現在更應該按照規劃好的工作去推行，這樣不是更加有效和節省時間嗎？”王婧又回到了自己的觀點上。
“公司擁有的資源是不是有限的？”崔世波沒有直接回答，反問道。
“是的。”王婧簡單地應答道，不知道崔世波的葫蘆裏到底賣的什麽藥。
“那麽我們有限的資源是不是應該用在最關鍵的部分呢？”崔世波繼續不疾不徐地問道。
“嗯，是這樣的，沒錯。”
“那麽我們公司在這個轉型階段，主要人員補給和加強的應該是組織所需的核心能力建設，用以支撐公司的業務戰略的發展，這點你認同嗎？”
“認同。”王婧隱隱覺得問題有了點方向。
“如果我們要加強核心能力的補給，那麽是不是應該首先識別支持這些核心能力的關鍵崗位呢？”
“嗯，是的。”王婧頓時明白了要點，心裏不免暗暗佩服，這個新來的總監果然厲害。
崔世波最後點明：“所以我們需要首先識別關鍵崗位（關鍵職位分析），明確現狀與需求的差距，從而製訂補給策略消除差距，將有限的資源最大化利用，補給企業核心能力，最終幫助企業戰略落地，這就是我們部門的真正意義所在。你說是不是？”
“嗯，是的，崔總。”王婧徹底明白了崔世波的意圖，連忙說，“那您說我們接下來怎麽做吧。”
工具小博士5：關鍵職位分析流程（見圖1-12）
圖1-12關鍵職位分析流程圖
“嗯，首先我們要確定關鍵崗位，這其實是基於戰略識別出實現預期結果所需的關鍵組織能力。然後確定‘實施’各項關鍵能力的職位或職位序列（注意：這裏可能涉及不止一個職位或職位序列，一項關鍵組織能力可能需要多個職位或職位序列予以支撐和落實）。接著針對每個職位或職位序列在推動能力發展方麵的影響以及目前任職者工作的有效性進行打分。你看，這個關鍵崗位的分析其實還可以從戰略重要性和市場稀缺性兩個維度去評估和審視。”崔世波開始詳細講解。整整一個下午，崔世波在王婧的協助下終於把慕瀾集團核心崗位都識別了出來。
工具小博士6：關鍵職位識別矩陣
方法一：
1概述經營單位為實現預期結果所需的關鍵能力。
2確定“實施”各項關鍵能力的職位或職位序列。可能不止一個職位或職位序列對某項關鍵能力負責。
3針對每個職位或職位序列在推動能力發展方麵的影響以及目前任職者工作的有效性進行打分（見表1-4）。
表1-4對目前任職者工作打分表
實現目標所需
的關鍵能力
實施各項關鍵能力
的職位或職位序列
職位或職位序列對能
力的影響程度
目前任職者的
工作有效性
舉例：客戶維護
營銷人員（強、中或弱）（高、中或低）
客服代表
方法二：
1.從價值鏈分析著手，識別經營單位的核心價值環節（見圖1-13）。
2.根據戰略重要性和市場稀缺性分析核心價值環節崗位所處位置，戰略重要性與市場稀缺性雙高者為核心崗位。
圖1-13價值鏈分析
晚上，崔世波獨自坐在自己的辦公桌前，看著下午識別出來的關鍵崗位序列表（見表1-5），心想：研發、品牌、營銷，這些都是目前最重要的部門，人員也最缺，需要優先補給（見圖1-14）。未來公司的戰略執行落地必須依托這些核心能力的支撐，看來未來的工作重心應該是這幾條線的核心能力打造了。
圖1-14目前人才需求情況
表1-5關鍵職位序列表
關鍵能力實施各項關鍵能力的
職位序列
對能力的影響目前任職者的有效性
產品創新力研發序列高中低
多品牌管理能力品牌序列高中低
渠道拓展力營銷序列高中
過幾天崔世波製訂了自己的工作規劃，並找周董進行匯報。
“周董，您好，我最近對我們公司整體人力資源情況進行了一下盤點，根據結果明確了我們公司未來人力資源的工作規劃。”崔世波有些興奮地說道，畢竟這也算是進入公司後，自己工作的第一次成果匯報。
“好啊，世波啊，你有什麽計劃，快說來聽聽。”周董關注地說。
“我們公司目前處於轉型期，我梳理了一下公司目前整體人力資源的情況，發現我們的方向是明確的，但是目前最緊缺的是根據戰略打造組織核心能力從而支撐我們的戰略落地。”崔世波說道。
“是這樣的，那你打算怎麽做呢？”周董一下問到了要點上。
“能力體係構建和完善也分長期和短期工作，考慮到目前的資源有限，所以在作結構性調整之前，我們必須有策略性地補給，明確向哪些部門或人員傾斜。”崔世波接著補充道。
“嗯，很不錯，那這個策略是？”周董接著問道。
“目前根據我們識別的關鍵崗位序列主要是研發序列、品牌序列還有營銷序列。您看，未來產品創新研發是我們的戰略重點之一，所以研發的產品創新力是我們組織所需的核心能力。同樣的多品牌和策略性區域擴張對於組織的品牌管理能力以及渠道拓展能力提出了更高的要求，而跟這些能力直接相關聯的就是研發序列、品牌序列和營銷序列。所以公司人力資源未來的工作重心就是對於這塊核心能力的補給。短期來看，需要盡快補給的人員，例如高管是目前優先要補上的；長期來看，就是完善這幾個職業序列的整體核心能力的構建。我預計整體需要花三年時間進行核心能力的構建，從而幫助我們三年戰略的達成。”崔世波很有信心地說道。
“好，世波，不錯嘛，才來沒幾天，就有了很全麵和清晰的思路，放手幹吧，我期待你的表現。”周董拍拍崔世波的肩膀說道。
一、方向-能力-動力體係
基於組織戰略之下，從方向（組織管控模式、職責劃分、授權體係）、能力（組織核心能力供給體係）以及動力（激勵機製）三個方麵，整體把握一個企業的現狀，全麵認知企業。
二、組織敬業度
敬業度說明：從心理學專業出發，對員工敬業度從心理認同、行為展現、情感承諾三個遞進的層麵衡量（見圖1-15）。
圖1-15組織敬業度要從三個層麵衡量
三、人才盤點
企業一般在年底會進行人才盤點工作，那麽，我們在完成這項任務之前必須搞清楚三個問題：為什麽要做人才盤點？人才盤點包括哪些內容？如何去做人才盤點？
首先，認識一下盤點：盤點是指定期或臨時對庫存商品（也包括原材料、固定資產等）的實際數量與質量進行清查、清點的作業，即一方麵為了掌握貨物的流動情況（入庫、在庫、出庫的流動狀況），對倉庫現有物品的實際數量與保管賬上記錄的數量相核對，以便準確地掌握庫存數量；另一方麵還要掌握盤點對象的質量情況，能用的要用起，該報廢的要報廢，需修補的要修補。
其次，理清盤點的目的：一來可以控製存貨，以指導日常經營業務；二來能夠及時掌握損益情況，以便真實地把握經營績效，並盡早采取防漏措施。所以人才盤點的目的也很明確：結合過去與現在的人力資源狀況，分析與控製公司未來的人力資源數量，提升未來的人力資源質量。
再次，如何做盤點呢？人才的盤點包括對總量（含結構和數量）的盤點、人員利用率（含效率和業績）的盤點以及人員質量（含知識技能和能力）的盤點（見圖1-16）。
圖1-16人才盤點的具體內容
通過曆年來整體人員的流失率變化趨勢，可以知道我們人力資源管理各項管理政策的有效性，即人才選、育、用、留最終有沒有起到效果；同時將整體流失率細分到各部門或者各職群，更容易幫我們找到具體是哪裏出現了變化。
人員總量盤點
人員總量盤點主要包含數量和結構的盤點。在總量盤點時還可以進行人員流失率的盤點。最後可以綜合數量、結構以及流失率分析出具報告，為人員規劃以及未來人才結構調整等方麵作為依據。
人員流失率分析：整體流失率與各部門及各職群的流失率分析。人員的流失率是一個風險指標，如果流失過快則會嚴重影響到公司給客戶提供的產品或服務的質量、數量、成本、交期。
人員利用率盤點
人員利用率盤點主要分效率和業績的盤點。
人員效率盤點可以采用人員效率地圖去分析員工的工作時間分配評估實際人員效率（見圖1-17）。
圖1-17人員效率盤點方法
人員效率地圖是通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率。（見圖1-18）
圖1-18人員效率地圖
人員質量盤點（後續章節詳細描述）
人員質量盤點主要分知識、技能盤點和能力盤點。這種盤點是針對員工的更加微觀的盤點手段，需要企業具備一定的管理基礎。
常用工具有技能矩陣、人才盤點九宮格、測評工具包。其中技能矩陣和人才盤點九宮格屬於團隊盤點工具。
測評工具包中含：
心理素質類的Facet5、MBTI等；
風格類的LSI、GSI等；
認知能力類的認知能力測試等；
能力素質類的360、評價中心等。
四、關鍵職位分析
企業在快速發展時期，經常需要快速補給核心能力用以支撐持續快速發展，而中國的快速發展企業多半處於管理體係完善階段，所以如何有選擇性地完善機製以保證快速發展是一個現實命題。在這種情況下，識別核心關鍵崗位，明確現狀與未來的差距從而進行策略性規劃則是一個很不錯的解決方案。
關鍵職位分析的目的：把目前的關鍵職位人員狀況和未來需求進行對比，明確哪些部分能夠滿足未來需求，差距又在哪裏。
關鍵職位分析的成果：建立完整的人才規劃，明確未來哪些崗位人員可能不足，哪些崗位人員可能過剩，建立概括性的行動計劃。
確定關鍵職位的方法：
方法一
1概述經營單位為實現預期結果所需的關鍵能力。
2確定“實施”各項關鍵能力的職位或職位序列。可能不隻一個職位或職位序列對某項關鍵能力負責。
3針對每個職位或職位序列在推動能力發展方麵的影響以及目前任職者工作的有效性進行打分。
方法二
1從價值鏈分析著手，識別經營單位核心價值環節。
2根據戰略重要性和市場稀缺性分析核心價值環節崗位所處位置，戰略重要性與市場稀缺性雙高者為核心崗位。