第4章 盤點人才現狀，診斷工作難點(2)
“比如對於我們集團現在的情況（見圖1-9）來說，薪酬福利雖然得分不高，但是並沒有很大威脅，而公司政策和職業發展機會是最大的機會領域，所以報告建議我們需要更多關注這兩方麵。”王婧指著《慕瀾集團敬業度影響因素分析》圖說道。
“明白了，你先去忙吧，報告我再仔細看看。”崔世波的注意力已經集中在了報告上，王婧應了一聲轉身離開了。等崔世波把報告全部看完，發現結論的確如王婧所說，公司目前的薪酬福利不是當前最需要關注的重點問題。那麽動力體係的考量也結束了，現在就關注能力體係了。從之前的訪談和這份調研報告來看，直覺告訴崔世波慕瀾的問題應該是在能力體係建設方麵。
三天後，王婧將一份新的人力資源盤點報告交到了崔世波麵前，“崔總，這是我剛整理好的人力資源的盤點報告。請您查閱，這份報告主要包含了總量的盤點和人員利用率的盤點。”
崔世波首先翻看了一下整體人員數量的盤點表（見表1-2），“好像這兩年公司人員增長不是很快，目前缺口比較大的是研發新產品線，然後還有幾個高管的重要崗位缺人情況比較嚴重。”
“是的，崔總，公司一直發展比較穩健，人員淨增長不多，過去兩年主要是營銷體係增加了人員。今年因為要開新的產品線以及拓展海外市場，所以人員的缺口主要在這兩塊。還有品牌那邊過去不太強，所以需要引進一個高管主抓那一塊的工作，這些都是我們今年招聘方麵的工作重心。”王婧解釋道。
工具小博士2：數量盤點
數量盤點：同時可以分析總人數及各部門與各職群（即職位族）人數增長趨勢。
操作步驟：收集崗位任職者的信息，並進行分類統計，評估與目標人員數量的差距（按部門、按地區、按序列、按等級），掌握公司編製數量增長的速度及趨勢，明確部門及職群的具體變化（見表1-2）。
表1-2整體人員數量盤點表
部門職位序列職位等級區域實際數量目標數量數量差距
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……
匯總10112323
崔世波接著翻閱了一下人員的結構盤點結果。研發人員居然是三角形結構，也就是人員主要集中在中基層，高級專業人員較少。從他過往的經驗來看，這樣的結構一般適用於一些低成本提供有限服務的企業。“嗯，這也難怪，過去慕瀾集團主要是以代工為主，研發力量不足，利潤不高，所以不太需要高端研發人員。可是如果公司要轉型做中高端產品，那麽這種結構肯定無法支撐戰略執行。”看著報告崔世波心裏嘀咕起來。“王婧，研發那邊的人員情況是怎麽樣的？我們最近有沒有引進高端人才？”崔世波問道。
“我們過往研發那邊招的以中基層的人為主，前幾年研發總監王工來了，然後帶著研發人員研發出了我們現在的明星產品木蘭百草洗顏泥。”王婧扶了扶眼鏡，接著說道，“這兩年研發那邊也沒怎麽招高級人才，還是以基層崗位為主，所以上麵還是王工一個人在頂著。但是去年公司戰略調整，說是要加強這一塊，另外王工這兩年身體也不好，也在催促多招些好的技術人員，但是後來張總（前人力資源總監）走了，這個事情也就擱置了。”
工具小博士3：結構盤點
通過人員結構的盤點以及與行業的對比，可以得出後續的改進意見，例如結構調整或規劃等。
三角形結構——生產型團隊的代表性結構，通常出現在勞動密集型團隊或沉澱不足的團隊。
基層員工的人數比例最高，其次為中層員工，高層員工的人數最少。
基層員工主要負責生產的具體執行，中層員工和高層員工則大多從事生產性管理工作。
團隊大力培養基層員工，通過沉澱固化，逐漸往上補充。
橄欖形結構——知識型團隊的代表性結構，通常適用於知識密集型團隊或以相對複雜勞動為主要價值創造方式的團隊。
中層員工是團隊的主體，他們通常為中高級專業技術人員，能獨立負責某一專業領域工作。
基層員工和高層員工的人數相對較少，其中高層員工通常為技術專家或專業帶頭人。
梯形結構——某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常為提供獨立智力服務的團隊所采用，如部分律師事務所、投資銀行等。
高層次專業人員是團隊的主體，他們通常為專業技術領域專家。
基層員工和中層員工的人數相對較少。
通過總結業務/職能戰略特點，建立專業職位的目標人員結構（見圖1-10）：
圖1-10專業職位的目標人員結構
考慮外部人才供求情況，對目標結構進行調整（見表1-3）：
表1-3結合外部人才供求進行高速情況表
供給情況
競爭焦點
當前比較充足當前不大充足
未來不會發生重大變化未來趨於緊張未來趨於緩和未來不足加劇
中低端人
才的競爭不需對目標結構作重大調整適當加大中低端人員數量比例不需對目標結構作重大調整適當加大中低端人員數量比例
中高端人
才的競爭
不需對目標結構作重大調整適當加大中低端人員數量比例適當加大中低端人員數量比例較大程度地加大中低端人員數量比例
“哦，”崔世波點點頭，接著看人員利用率的盤點部分。“你這個表裏麵隻有業績的盤點。”
王婧臉微微一紅，很快恢複了鎮定：“是的，因為時間關係，我隻整理出來了公司的業績盤點結果，關於人員效率盤點部分以及質量盤點部分還沒有時間去做。那兩部分涉及具體人員，比較精細，操作起來會需要很長時間，我們過往沒有作過這方麵的統計。即便選擇一個序列人員去統計，至少也需要兩個月以上的時間，所以這裏暫時缺失。”
“明白了，我隻是問一問，想了解一下公司整體的人力資源狀況。”崔世波補充道，“從這個業績盤點結果來看，我們公司整體的人均營業收入還不足市場的50分位，是這個統計結果吧？”
“是的，我核對了，沒有問題。”王婧回答說。
工具小博士4：人員業績盤點
通過分析員工的關鍵業績指標，評估人員的業績質量（見圖1-11）。
圖1-11人員業績盤點
“好，我知道了，沒什麽事情了，我再看看吧。”崔世波說道。
“那崔總我先走了，有什麽事情您再叫我。”王婧轉身離開了崔世波的辦公室。
崔世波拿起報告又翻閱了幾遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的營業收入是市場前三名，但是人均營業收入卻不到市場的50分位，出現這樣奇怪的結果，要麽就是人多，要麽就是人員能力不足，效率低下。總結來說應該是人員效率低下。”崔世波望了望遠處的白雲山，“對，有可能。之前訪談的時候也說到公司過去發展是很平穩的，老員工比較多，大家待的時間長了，也有些惰性。現在公司處於轉型期，問題是出在能力體係上麵。我今年的工作重心應該是能力體係的構建和完善了。”
想到這裏，崔世波回到了辦公桌前，在筆記本上寫下了幾個問題：
我未來的工作規劃是什麽？
如何識別它們的優先順序？
是否需要有策略性的傾斜？
看著這幾個問題，崔世波再次陷入沉思：我可以根據前麵的訪談和這些報告來梳理一下未來的工作規劃，並確定接下來幾項工作的優先級。關鍵的緊急的問題優先解決，短期問題優先解決。
能力體係構建和完善也分長期和短期工作，我要看看哪些是長期的，哪些是目前比較急迫的。公司目前的資源有限，要作結構性調整之前，我得明確向哪些部門或人員傾斜。不過這些都需要我先做一件事——找出關鍵崗位。對，按照公司目前的情況來看，現在的核心都應該是針對核心關鍵崗位去做。需要去識別核心崗位然後規劃補給策略。想到這裏，崔世波覺得豁然開朗，感覺一下輕鬆了許多，他給王婧寫了一封郵件。
王婧，你好：
我需要你和我一起進行關鍵崗位的識別工作，這個會關係到我們部門今年工作重心的確定。附件裏是識別關鍵崗位的一些資料，你可以先看看。明天下午1點來我辦公室，我們一起做梳理工作。
崔世波
201131