第6章 核心班子搭建，化解空降高管融入危機
外部招聘先行，借力獵頭實現
對於短期的關鍵問題，崔世波已經心裏有譜了，看著盤點報告的結果，他打了個電話給招聘經理董樂和培訓經理姚兵，讓他們下午過來一起開會，並讓董樂帶著以往關鍵崗位招聘的相關材料。
下午，他們準時來到了崔世波的辦公室。崔世波讓董樂帶來了一塊白板，擺在辦公室的正中央，他拿起紅筆，在白板上畫了三個圈，研發、品牌和海外，董樂立刻明白了他的意思，說道：“接下來我們要解決這三大關鍵崗位人員的招聘問題。”崔世波點點頭，說道：“是，但也不全是，之前我跟大家探討過這三個部門對於公司的重要性，研發實力、品牌管理能力和海外拓展是我們承接未來五年戰略的三大關鍵組織能力。我今天找你們兩個來，是要站在長遠角度來看這三個部門的問題，但是首先要理清整個問題的脈絡。”
說著他拿起一支筆，在三個大圈內寫下了三個問號。董樂和姚兵看著白板，凝神思考著。
崔世波問道：“你們認為目前存在的問題是什麽，未來的要求是什麽，而我們需要做什麽？”
他們互相看了一下，董樂先開口說道：“我認為，研發的問題，您之前跟我們開會提到了，主要是人才結構不合理的問題，高端研發人才的短缺，這個我認為是可以通過外部招聘得到解決的，新產品的研發團隊應該也可以招聘到；品牌部現在有幾個同事在，但是就目前企業的發展狀況看來，肯定是能力不足的，需要一個帶頭人，帶領團隊打造我們的品牌競爭力；海外營銷部現在隻有一個臨時小組，關鍵是要把團隊組建起來，這個應該也是招聘可以解決的。”
崔世波點了點頭：“對，我們首先要解決的是帶頭人的問題，目前研發的能力無法滿足我們新產品線的研發需求，所以急需一個新線帶頭人；品牌部目前的經理做了也有一年了，我們木蘭百草洗顏泥的品牌知名度雖然是打出來了，但是這個團隊還太小，有太多事情都是周董親力親為的，長久來看肯定是不行的；海外市場的拓展是周董一再強調的一項重要舉措，誰來挑這個大梁，我們需要慎重考慮。”
崔世波繼續問道：“那麽從長遠看來，我們人力資源部還需要做哪些工作？”
培訓經理姚兵說道：“目前研發團隊的人才結構是三角形，與標準的橢圓形結構還有一定距離，現在的頂梁柱隻有一個王工，太少了，要想研發力量持續加強，必須補上缺失的中高級研發人員，這個我認為可以通過今年的培訓課程來提升；品牌部門的專業能力亟待加強，這也需要我這邊來提供專業的培訓，如果招聘一個總監進來，我相信對這塊的幫助是極大的；目前臨時小組的幾個人未來是否都能用得上，需不需要再調換或補充，也是個關鍵，能力的提升對於他們來說也是個急迫的問題。我這邊也在策劃了，希望總監到位之後能先跟他溝通一下，對於崗前的培訓，看看他有什麽好的建議吧。”
崔世波“嗯”了一聲，繼續說道：“現在內部也聽到一些消息，有些員工是希望走出去的，這樣的機會我們怎麽給，如果不用內部的員工，就要招聘，這方麵遵循什麽原則？這個是需要慎重考慮的，我們要給出一個說法。另外研發那邊的骨幹有沒有能提拔的，是否需要招聘，招多少，這些都是我們要考慮的問題。”
董樂聽完，覺得對這幾個問題的理解更深了一層，但他始終認為這三個問題最終還是要落到他的肩上，而且隻會多不會少。現在讓他頭疼的是，怎樣找到有效的解決方法，去年其實也嚐試過與獵頭公司合作來招品牌總監，但是以失敗告終，研發的用人需求其實王工也跟他提過，不過招聘的效果也不甚理想，想到這些，他眉頭皺了一下，歎了一口氣。
確定人才補給策略
崔世波重新指著白板上的三個圈說道：“這三個部門團隊的搭建是目前的首要任務，但是先不要盲目著手全部招聘，我們需要分析一下，共有多少個崗位的補給需求，哪些是需要外部招聘的，哪些是可以內部發展的，什麽情況下需要兩者結合？我希望你自己心裏有數，我們要在保證人員供給的基礎上考慮成本控製，去年的預算超支，你們要找找原因了。我這裏有些資料，從這幾個角度出發，思考一下我們的策略。”
工具小博士7：人才供給策略評估模型（見圖2-1）
圖2-1人才供給策略評估模型圖
1過去公司主要是通過內部雇傭還是外部招聘來滿足某一職位的人才需求？
2某一職位的外部市場人才供給狀況如何？
3目前某一職位的人才儲備狀況如何？
4通過有體係的學習（例如：教育、課堂培訓、在職培訓、自學等），某一職位的知識、技能和勝任能力遷移難度如何？
崔世波說完暫時離開了辦公室，董樂和姚兵翻著這些資料，在白板上寫寫畫畫。將近一個小時過去了，崔世波回來問道：“怎麽樣，你們的結論是什麽？”
“對於咱們公司現有的狀況，我們認為短期內需要獵頭公司幫忙尋獵三個帶頭人，就是新產品研發總監、品牌管理總監、海外營銷總監，接下來的工作可以以他們為主導來搭建並逐步完善團隊，其中的專業能力培訓姚兵這邊會有一個詳細的計劃。”兩人分析完，董樂理出了短期的外部招聘工作重點。
崔世波接著在三個圈裏麵寫下了三個崗位的名稱：研發總監、品牌總監和海外營銷總監，說道：“對，任何一個問題的解決都要找到最急迫的點來首先突破，其他的就都會一步步上了軌道，也會省掉我們很大的力氣。這三大崗位要立即啟動獵頭來招聘，另外新舊產品兩個隊伍的高級研發人員也需要從外部招聘，我們暫時沒有這個能力去培養，就算總監快速到崗，也不可能迅速解決這個問題。董樂你可以到時跟研發總監和王工一起討論，對他們的需求進行確認後再著手實施。其他的中層研發人員可以後續培養來補上，這部分小姚你要重點關注一下。品牌管理部現有這些人員都是可以繼續用的，海外臨時小組也是，隻不過到時需要對人員能力再作個評估，團隊人員再調整，不過這個可以晚點。小姚的崗前培訓和專業能力培訓擔子不輕，好好規劃一下，以前的培訓有點泛了，沒有抓到要點，不過經過之前的一輪普及式的培訓，現在也確實要考慮考慮針對性的問題了。”
崔世波又在白板上畫了四個框（見圖2-2），以公司品牌力的打造為例，寫出了自己的分析思路，說道：“你們在分析問題的時候要站在高一層上看問題，改變散點式的思考和解決方式，這樣才能真正明白我們人力資源的出發點在哪裏，我們要做什麽，我們這麽做的價值，部門的影響力也是基於此才能真正樹立的。”
圖2-2打造品牌力分析
姚兵聽了點點頭，在本子上記錄了下來，抬頭說道：“嗯，我這部分內容已經很明確了。”
“但對於我這邊的招聘工作，遇到了一些疑問，從以往的數據看來，關鍵崗位到崗率並不高，有時候業務那邊還會有反饋說人不合適。這是您讓我準備的核心崗位招聘資料，我帶來了，您可以看一下。”董樂將手裏的一疊文件放到了崔世波手裏。
崔世波接過資料坐下來，招呼他們兩個坐在對麵的椅子上，聊起去年的招聘情況。
分析過往招聘的問題
“那些關鍵的績效指標我是重點關注的，一直以來都還不錯，去年開始，數字慢慢變得不好看了。”董樂指著表格上的數字，皺著眉頭說。
“我們公司是發展很快的，這幾年也麵臨著轉型，業務那邊的需求大、變化快，我們職能部門更是要先一步去思考的，不然不僅支持不了業務，反倒拖了後腿。”崔世波看著董樂，繼續說道，“我今天叫你過來一起討論的目的，就是希望你們能夠在思考方式上有所轉變，你來主動規劃，而不是跟著規劃走。”
董樂說道：“我已經體會到了規劃的重要性，現在心裏總覺得是有問題的，但是不知道問題究竟出在了哪裏。比如除了到崗不及時的問題外，招回來的人，業務那邊抱怨流失率高，我總覺得這裏是有脫節的，但是這些需求我們也確實跟業務那邊有過溝通啊。”
“你首先要作的是對招聘需求進行全麵分析，關注重點一定要放在關鍵崗位上，不要眉毛胡子一把抓。所謂關鍵崗位是上次規劃會上對於戰略的理解以及剛才我跟你們一起分析之後的結果，這些都是對於戰略達成起到關鍵作用的崗位。招聘效果分析報告裏麵可以反映出很多現象，除了作係統的分析，還要主動挖掘深層次原因，要作全麵的‘體檢’，其中重要的一環就是要找到相關人員進行動態溝通反饋，不能關起門來自己做，而且這個反饋不能到了年底去做，這樣就太晚了。”
“那我需要哪些人來給我反饋呢？”
崔世波說道：“想想我們職能部門的定位，你就知道哪些人的反饋意見是必需的了。”
“那主要的就是各業務線的負責人了。”
“對，你要深入業務，與業務總監多探討，才能清楚地了解他們的需求，同時在招聘過程中需要讓業務人員充分參與進來，而且你的標準要與他們的標準一致，否則你做的工作就是與業務脫節的，僅僅是找了幾個人過來。要知道我們人力資源要做的一定是能真正幫到各個業務部門的事情。另外就是絕對不能守株待兔式地招人，這個你可以跟一些熟識的獵頭顧問多溝通學習，懂得引入外部人才的好方法和思路是非常必要的。”
“嗯，內外部結合，不斷調整和完善。”
“你還要跟姚兵多溝通，你們的工作不能各家自掃門前雪，內外兩條線才能支持業務發展。如果出現招進來員工之後不管不顧的問題，那肯定也是這邊進，那邊出，業務部門怎能不抱怨？”
“對，今年的重點是要發揮我們的專業價值支持業務發展。”董樂看了看姚兵，兩人點點頭。他頓了頓，繼續說：“對於海外總監的招聘，去年我們是跟獵頭公司合作的，那時我們之前的HRD還在，但就是拖了很久也沒有合適的人員過來，周董也催了很多次，我也不好說什麽。”
“你認為主要問題出在哪裏？”崔世波問道。
“我認為是對於獵頭項目的節奏和時機的把握問題。我們原來的HRD對於人才是比較挑剔的，當時說品牌總監需要獵頭幫忙找，他也一直跟進這件事情，每個候選人都親自麵試，顧問那邊也推薦了幾個過來，速度還是很快的，但是他一直覺得不合適，要求那邊再推薦人過來，但是時間長了獵頭的熱情也退了，推薦的人不多，後來HRD又覺得之前有兩個還不錯，就打電話再次約見，結果人家都已經找到了工作，所以這事就暫時擱置，直到他走了也沒有一個合適的人到崗。”
“周董見過這些候選人嗎？”
“見過一兩個，但是他總是沒時間，就萊D先把關了。”
“我們目前合作過的獵頭公司有幾家？”
“算算也應該有七八家了，因為我們之前需要獵頭公司的崗位不多，都是後來有需要的時候臨時找的，沒有長期的合作。”
“接下來我希望你對這些人才供應商作一次篩選，標準我相信你應該清楚吧，另外盡快出一份招標書，把我們幾個崗位的需求寫清楚，務必重點關注各家公司的招聘策略、渠道、項目計劃等，關鍵信息要及時反饋給我，有問題可以找我商量。好了，今天的會議就到這。”
“好的，我盡快落實。”董樂拿起資料，與姚兵一同走出了辦公室。
知識小分享：企業招聘通常遇到的問題
1人才需求預測不準確，沒有製定明確的人才獲取策略。
雖然大部分企業每年都製訂人才招聘需求的規劃，但比較粗糙，無法準確鏈接業務發展戰略或者不注重核心人才規劃，忽視製定明確的人才獲取策略。
2在招聘中無統一的評價標準或者不夠清晰明確，應用效果差。
企業在招聘過程中沒有製定統一的招聘標準，每個人都有自己的評價標準，或者即使製定了統一的評價標準，但不夠具體、明了，缺乏可操作性。
3沒有製定科學的招聘甄選流程，招聘渠道的有效性無法保證。
招聘甄選流程過於隨意，或過於複雜，不夠高效、經濟；忽視各種招聘渠道的成本、效率、適用人群等多方麵的評估，未根據企業和崗位特點有效組合各種招聘渠道，或忽視新型招聘渠道的開拓。
4沒有應用客觀、有效的評估工具，不注重考官隊伍的甄選技能的提升。
在招聘過程中更多依靠自己的直覺和主觀判斷來進行評估，未區別關鍵崗位的差異化甄選工具。麵試官沒有接受相關麵試技巧的培訓，不能正確使用招聘工具對候選人進行有效評估。
5不注重新員工的入職與培訓，沒有持續性評估招聘效果。
在offer簽約以後，不注重與新員工的溝通交流，沒有為其順利入職搭建合適的平台，導致人才在短時間內流失；整體招聘工作結束後，後續沒有進行招聘效果評估，無法為下一年招聘工作的改善方向提供依據。
求助外部獵頭
招標公告發出後，有三家公司應標，董樂按照崔世波的建議，對三家的方案作了詳細的對比，最後他認為，TB公司比較有吸引力的是招聘標準、人才地圖等工具，董樂覺得他們的招聘是建立在對人才需求的深刻理解基礎上的，並且聚焦到了搜尋的行業和崗位。更重要的是在業務介紹的環節中，他們的項目經理李磊對於人才的外部獲取策略的闡述，與崔世波的要求不謀而合，對於四個關鍵環節的把握相當到位，崔世波認為有這樣的考慮，質量才是有保證的。
工具小博士8：人才外部獲取策略
第一，分析人才來源。包括對目標人才群體來源進行歸類，繪製人才分布地圖等。
第二，明確人才獲取成本。包括明確目標人才的市場薪酬水平和目標人才的薪酬激勵方式等。
第三，建設雇主品牌吸引人才。包括明確目標人才職業發展關注點，建設雇主品牌，向目標人才傳遞清晰的吸引信息等。
第四，人才融入與留用，主要從目標人才的短期融入和長期留用兩個方麵考慮。
招投標會之後，崔世波和董樂經過了一輪內部研討和篩選，最終TB公司的方案贏得了大家的認可，決定與他們合作，爭取在最短的時間內把人才招聘到位。