第23章 製度流程定章法，人才管理精細化(2)

“哦，原來如此，是很有道理，那我們究竟怎麽進行等級劃分呢？”小李接著問道。

“我們一般會根據獲取難易程度和組織內部缺失程度將知識技能和能力劃分為三個層級，也就是基礎類、提升類和突破類。”姚兵說。

由於技能磚等級劃分之後還有一個工作就是確定專業人員達標人數。所以技能矩陣搭建項目小組又花了三個多星期的時間進行各個技能磚的等級劃分以及達標要求的梳理和確認工作，這期間崔世波也多次參與他們的討論和確認會議。

工具小博士31：技能磚等級劃分（見圖5-2）

·確定知識/技能/勝任素質的重要程度，對所有的知識/技能/勝任素質，按照“獲取難易程度”和“組織內部缺失程度”劃分為3個層級

·針對“提升類”和“突破類”的每項能力，細化為3個小檔

·針對所有知識項，與“基礎類”的能力項，不再細分小檔

層級知識能力能力分檔

A：基礎類

（工作開展的門檻要求）……A1電腦和辦公軟件操作

A2熟練掌握BBOSS係統的使用操作/

B：提升類

（勝任崗位工作的要求）……B1分析策劃能力

B1a根據已掌握的信息分析挖掘出客戶真正的需求，但不能獨立擬定完整的拓展方案

B1b根據對客戶需求的正確理解，獨立擬定合適的拓展方案

B1c根據客戶特點，引導挖掘潛在需求，並製定有針對性的拓展方案

C：突破類

（實現卓越開展工作的要求）……

圖5-2技能磚等級劃分

工具小博士32：確定專業人員達標人數的要求（見圖5-3）

通過以下幾方麵的要素，來確定組織需要掌握該項技能的人數

遵循的原則

1.員工級別越高，需要掌握能力的難度越大。

2.確保組織目標能夠順利達成。

3.適當儲備具備稀缺能力的人才。

4.平衡組織培養成本投入與業務產出。

1.能力難度要求與員工級別相對應

示例：客戶經理群體的人數分布

晉升級別人員參考比例需要關注的能力層級

五級客戶經理0~5%提升類B，突破類B

四級客戶經理0~10%提升類B，突破類A

三級客戶經理10%~30%提升類

二級客戶經理45%~70%提升類

一級客戶經理5%~20%基礎類，提升類A

2.確保組織目標順利達成

狀態達標人數占比

該工作能夠按時開展（min）60%

該工作能夠按預期開展（target）75%

該工作能夠按圓滿開展（max）80%

3.適當儲備稀缺能力的人才

狀態儲備人數

占比

能力稀缺程度（H）30%~40%

能力稀缺程度（M）15%~25%

圖5-3確定專業人員達標人數的要素

這一天，崔世波剛好在會議室內和大家進行技能磚等級劃分以及達標要求的最後一次確認會議。全部確認之後，崔世波說道：“嗬嗬，不錯，這段時間辛苦大家了。這個項目到了這裏就進入了最重要的衝刺階段了，接下來的就是員工技能水平評估和認證的環節了。姚兵，你打算怎麽安排評估呢？”

“我想一些基礎知識和專業知識就采用書麵考試，能力水平方麵就用關鍵行為事件訪談的方式去評估，主要是關注行為是否在工作中出現。您看這樣可以嗎？”姚兵回答道。

“這些方法可以，也比較適用於我們選出來的技能磚評估。如果現在要準備考試和行為事件麵談，你估計需要多長時間可以評估完成？”崔世波問道。

“這個，準備考試的材料以及組織考試和麵談可能會需要兩個月的時間。”姚兵回答道。

崔世波點了點頭，說：“那盤點結果出來需要多長時間呢？你預計我們部門的技能矩陣工作能在幾月份完成呢？”

“這……可能需要到年底了。”姚兵有點語塞，“對不起，崔總，我沒考慮好時間的問題，項目到目前為止已經花了一個半月的時間了，原定是兩個月時間完成的。那現在應該怎麽辦呢？崔總，您看我們怎麽處理呀？”

知識小分享：如何確定每項能力認證方法和周期

選擇員工技能水平的評估方式（見圖5-4）：

圖5-4選擇員工技能水平的評估方式

通過以下幾方麵因素的考量，確定每項能力的認證方法及周期（見圖5-5）：

遵循的原則

1.對於知識的掌握程度，以考試為主。

2.充分發揮部門/項目負責人的作用。

3.針對複雜的能力，關注評價能力運用後對組織產生的積極結果。

4.不定期地認證，定期地回顧。

圖5-5確定每項能力的認證方法及周期

“你也不用擔心，其實我們可以采用上級評估的方式進行初次盤點就可以了，因為技能矩陣是一個動態的評估工具，需要時時更新和維護，並不需要一開始就全部完善到位。畢竟我們的盤點結果是為了公司的未來培養，關注的重點應該是哪些領域需要提升，所以對於評估工具的選擇準確性不會像晉升選拔那麽高，不過未來還是需要逐步達到這種準確性的。但是目前公司處在快速發展及轉型階段，需要更多的靈活性，我們的培養也需要更加有針對性和及時性，這才是我們搭建技能矩陣的目的。所以不需要在一開始就追求完美，反而導致忘記了我們真正的目的。”崔世波耐心地說道。

“對，您說得太對了，那我們用上級評估的形式應該可以在一周內完成盤點了。我建議可以采用研討會的形式，比如基層崗位，我們幾個經理和您一起開會討論，您看怎麽樣？”姚兵說。

“可以，集體討論確實是一個很好的評估手段，尤其是對員工的能力素質和專業技能有一個動態的了解，同時在準確度和成本上都相對可以接受。”崔世波讚同地說道。

工具小博士33：集體討論

針對複雜的能力項目或高級別的人員群體，集體討論是一個有效的個人能力評估手段，可以對員工的領導素質以及專業技能作一個動態了解。

知識小分享：確定每項能力認證方法和周期（見圖5-6）

圖5-6確定每項能力認證方法和周期

接受崔世波的提議後，姚兵便開始組織人力資源部門所有經理和崔世波一同對部門內所有人員進行技能矩陣的盤點討論會。一周後人力資源部門的團隊技能矩陣便全部完成。

這一天，姚兵拿著人力資源部門的團隊技能矩陣盤點結果表（見表5-3）和崔世波一起探討技能矩陣的結果應用。

“崔總，您看，我們部門的團隊技能矩陣表已經弄好了，接下來我們怎麽應用呢？是根據這個表去製訂每個人的培訓計劃嗎？每個不達標的人都培養？”姚兵問道。

“針對每個人製訂培養計劃並不是技能矩陣的真正用意，技能矩陣是用來優化團隊組合的。比如說，可以知道未來某項工作可以指派哪些人去完成。另外還需要特別關注部門技能達標率，例如一般我們會要求部門技能達標率至少要大於或等於60%，這是一個基本監控指標，如果低於這個數字，說明這個團隊可能有無法達成目標的風險，那麽就需要立即製訂相應培訓計劃，提升團隊能力，保證業績的達成。”崔世波接著說。

表5-3人力資源部門的團隊技能矩陣盤點結果表

領域

要求現狀團隊成員團隊

基本

要求最高

要求實現基

本要求%鄧建國周遠生餘小君王帥曹微實際技

能水平

知識

績效管

理製度55100%

5

5

4

5

4

5

檔案管

理知識240%

4

4

3330

……

技能

項目

管理3533%

3

4

4341

Office

技能350%545

4

50

……

能力

細致度450%　44

3

4

3

0

溝通協

調能力5520%4

3

5

441

……

個人技能

總要求4552　111311111136

模塊：實際能力水平

沒有參加培訓

需要額外的訓練

達成目標要求

數字：目標能力水平

3可以與他人共同完成

4可以獨立完成

5可以培訓他人

技能矩陣盤點表說明：

技能達標數量：針對某一技能，矩陣內塗“灰色”的模塊數量

實際技能水平：針對某一技能，等於“隊伍的基本需求”與“技能達標數量”兩者中小的數值

確定技能達標率：

部門技能達標率=部門實際技能水平/部門基本需求×100%

個人技能達標率=本人項下塗“灰色”的模塊數量/所有線條及顏色填充的模塊數量

“好的，我明白了，就是說我們其實更多的是關注部門的技能達標率，從而製訂培訓計劃以保證組織有完成目標的能力，而非針對個人製訂培養計劃是嗎？”姚兵問道。

知識小分享：技能矩陣的監控和維護

技能矩陣的三個監控指標：

建立並應用技能矩陣的專業骨幹人才隊伍占公司所有隊伍的百分比；

各專業骨幹人才隊伍技能目標的達到率，即本年度各專業骨幹人才隊伍技能目標的達到率≥60%，本年度員工技能目標的達到率≥60%。未達標技能模塊中製訂了相應培訓計劃的比例。

技能矩陣的定期維護：

經過培訓技能得到提升後，每月修改矩陣中相應的技能達標狀態；

技能矩陣的技能項目/部門需求應根據每年根據業務的需要調整。

“也對，也不對，我們製訂培養計劃並不是為了把每個人都培養成全才，那樣就失去了技能矩陣的意義，像我們公司處在快速發展轉型期，需要快速補給核心力量支撐發展，所以有限的資源必須用在刀刃上。對於個人而言，技能矩陣可以是他們自己未來發展的指引，根據技能矩陣的盤點結果彌補自身的不足，更加明確地提升個人能力。”崔世波說。

“除了部門技能達標率，一般來說技能矩陣的應用還會關注另外兩項監控指標，一個是建立並應用技能矩陣的專業骨幹人才占公司所有人員的百分比，一個是未達標技能模塊中製訂了相應培訓計劃的比例。另外技能矩陣的使用是先粗後細，需要動態調整，所以對於技能矩陣的維護和更新也是一項很重要的工作，未來你在其他部門的推廣中也需要特別指定一個技能矩陣的負責人，負責技能矩陣的更新維護，隻有這樣這個工具才能真正起作用，而非流於形式。”

“嗯，好的。”姚兵回答道。

之後姚兵帶著技能矩陣工作小組成員花了兩年的時間將技能矩陣在集團中全麵推行開來……