第22章 製度流程定章法，人才管理精細化(1)
構建技能矩陣，優化團隊組合
經過一年多的忙碌，慕瀾集團的各項人力資源體係按照預定的計劃在持續搭建當中，大部分人力資源體係已經初具規模。2013年的6月初，當職業發展管理機製建設項目到了最後階段的時候，崔世波再次站在窗前，眺望遠處，回想起幾天前在匯報研發係統晉升管理製度時和周董的對話……
“世波，過去一年多辛苦你了，取得了很不錯的成績呀。”
“哪裏，哪裏，多虧了周董您的支持，我會繼續努力的。”
“嗯，不過接下來，我希望你能做得更細一些，把我們的管理搞得更加精細化。”
“我也有這樣的想法，現在研發係統的職業發展管理機製建設已經到了最後階段了，接下來我準備進行團隊技能矩陣的構建和推廣，這是一個更加精細化的管理工具。”
“技能矩陣？給我大概講一下吧。”周董很感興趣地看著他。
“這是一種團隊建設的工具，使用這種工具的目的在於弄清某個角色或小組為了達到團隊要求的工作成果需要掌握的知識和技能以及能力素質。根據當前及將來的工作需要，決定所能完成的任務以及由誰去完成。這種工具實際是用來優化團隊組合，實現最優配置，明確團隊人員培養的規劃。”
知識小分享：技能矩陣
技能矩陣（SkillMatrix）：
是一種團隊建設工具；
目的在於弄清某個角色和/或小組為了達到團隊要求的工作成果需要掌握的知識、技能以及能力素質；
是進行技能需求評估的基礎；
根據當前及將來的工作需要，決定所能完成的任務以及由誰去完成。
技能矩陣的作用：
明確團隊成員所必須的知識技能項目，從而確保業務的需求得到滿足；
盤點團隊成員的實際技能水平與需求之間的差距；
明確對團隊成員培訓和發展的重點；
幫助團隊成員明確個人技能提升的機會。
“團隊組合最優化，這怎麽說？”
“舉個例子，比如一個部門要完成部門工作所需要的能力有20項，那麽其實不是每個人都需要具備這20項能力，隻要有人具備這20項能力就可以保障團隊完成這項工作了。那麽未來我們通過技能矩陣去盤點團隊的技能達標情況，就可以更加有針對性地製訂培養計劃，而不是把每個人都培養成通才。過往那種全年培養的方式，一來浪費資源和成本，二來培訓的效果也不見得好。而且我們公司目前處於戰略轉型階段，需要用更加靈活的方式去補給員工所需能力支撐業務發展，那麽這種針對性的培養規劃就能更加有效地達到這樣的效果。”
“這個確實很好，很適合我們目前的情況，那這個工作你打算怎麽開展呢？”
“我的想法是先找個部門做試點，然後再在其他部門推行。試點搭建大概需要兩個月的時間，然後在全公司推行並完成，大概需要1～2年的時間。”
“很好，放手去做吧，不要有什麽顧慮。”
一陣敲門聲傳來，把崔世波帶回了現實中，原來是培訓經理姚兵來了。一個月前，崔世波就把技能矩陣相關的資料發給姚兵看了，也抽空給他進行了詳細講解，讓他對技能矩陣事先有個深入地了解。於是，崔世波把技能矩陣構建和推廣的工作交給了姚兵，並和他一起規劃了工作方式和計劃，要他先以人力資源部門為試點進行技能矩陣的試點，隨後再在全公司推廣應用。姚兵欣然接受了這個任務，一回到辦公室便開始組建技能矩陣工作小組，帶領著幾個人事專員風風火火地開始了人力資源部門的技能矩陣搭建工作。
工具小博士30：技能矩陣構建流程
企業通常按照以下步驟，搭建技能矩陣（見圖5-1）：
注意事項：技能矩陣適合相對穩定的組織應用，同時技能矩陣在一個組織裏麵推廣模式應該是分階段推廣，先從固定的小組或者部門開始推廣，然後到項目小組。
圖5-1技能矩陣構建流程
“姚經理，我們現在是要開始做什麽呢？”專員小王問道。
“這次技能矩陣的搭建其實是基於技能項梳理出知識、技能和能力要求，再把技能項轉變為崗位所需的技能磚，從而盤點團隊每個成員的技能達標情況，為未來人員培養提供有針對性的建議，優化團隊組合。所以前期的準備工作和之前在研發係統職業晉升通道中進行技能項梳理是一致的。我們先收集一些材料，比如列出組織的每個角色，對組織過往失誤的分析尤其是由於技能不足造成的失誤，組織關鍵績效指標成果總結及分析，來年組織目標、新的行動計劃和工作部署等。”姚兵說道。
“經理，我想問問技能項和技能磚的區別是什麽呢？”小李問道。
“好問題，”姚兵點點頭，笑著回答道，“技能磚實際是由技能項轉變而來的，一般是將相同難度、內容相近的技能項劃歸為技能磚。當有新的業務要求帶來的新的技能要求是屬於技能項，但一般一段時間後，這些新的技能項又會被歸類到技能磚中去。”
知識小分享：技能磚
技能磚（SkillBlock）是由工作職責和內容推導出來所需具備的知識技能和能力的技能項（SkillItem）轉變而來的。
將技能項（SkillItem）轉變為技能磚（SkillBlock），其轉變標準如下：
相同難度、內容相近的技能項劃歸為技能磚。
每個技能磚至少需要一年的學習和實踐期才能掌握。
同一級別的技能磚難度類似。
對從業人員進行技能盤點，並製訂發展計劃。
（資料來源於百度文庫）
於是技能矩陣小組成員花了三天的時間收集了相關信息。這一天大家又聚在會議室裏一起進行技能項的梳理工作。
“好，我看到大家收集的資料都比較全麵，下麵我們可以開始梳理技能項了。之前在研發係統職業晉升通道搭建工作中已經梳理過了技能項，也給大家做過培訓，所以誰來給我說說製定部門所需技能項目的根據是什麽，還有如何分類？”姚兵問道。
“首先要根據公司的經營發展目標對選定部門的要求，然後是部門組織結構職能設計的要求。”小王搶先回答。
“還有過去的工作失誤和新工作的要求。有三類，分別是公司通用項目、專業通用項目和崗位通用項目。”小李補充道。
知識小分享：確定技能項的根據和分類方式
製定部門所需技能項目的根據：
公司的經營發展目標對部門的要求；
部門組織結構職能設計的要求；
過去的工作失誤；
新工作的要求。
部門技能項目分類（可按實際需求調整）：
按組織結構可以分為公司通用項目、專業通用項目、各崗位技能；
按小組項目可以分為小組通用項目、各成員技能。
“很好，看樣子大家都記得很牢，沒錯，我們製定部門所需的技能項目就是按照公司業務、架構、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項目。小李剛才說的分類實際是按照組織架構的方式劃分，其實還有一種方式是按照項目小組分為小組通用類和各成員技能劃分，這種劃分方式主要適用於一些靈活的項目小組。”姚兵說道。
於是大家在姚兵的指導下，一會兒就完成了人力資源部門技能項目的梳理（見表5-1）。“接下來我們需要根據這些大的技能項進行細化的分解和梳理。這次的梳理和細化是以崗位為單位，需要把我們部門每個崗位的技能項梳理出來。比如拿績效薪酬崗位來說，我們需要分析崗位的工作內容、目標，推導出所需的知識技能與能力要求。”姚兵說。
表5-1人力資源部門技能項目梳理表
項目大類技能項目
公司通用項目
清楚公司宗旨理念、價值觀
清楚員工手冊內容
公司核心能力
該專業類別骨幹人才
隊伍通用能力素質
計劃執行與總結能力
細致度
人際影響力
持續學習能力
績效薪酬專員（崗位）
實施績效考核的能力
薪資計算能力
薪酬管理辦法擬定
部門職能說明書及崗位說明書的更新維護
……
於是幾個專員各自進行著崗位技能項的搭建工作，突然，小王指著績效薪酬崗的知識/技能項（見表5-2）不解地問道：“姚經理，這個知識技能與能力有什麽推導的原則嗎？是窮舉嗎？我擔心我列舉的不夠全麵。”
表5-2績效薪酬崗技能項/磚分解表
崗位
名稱工作職責/內容工作
類別工作步驟知識/技能能力
績效
薪酬
崗
實施績效考核的能力
績效管理相關製度
和流程的擬寫
薪資計算能力
薪酬管理辦法擬定
……
績效
管理
類
薪酬
管理
類
……
·根據績效管理製度設定績效考核表單
·績效考核的跟蹤反饋
·……
·績效管理製度
·檔案管理知識
·……
·細致度
·溝通協
調能力
·……
……
“嗬嗬，問得好。”姚兵輕拍了一下小王的背，說道，“我們並不需要窮舉出所有相關的知識技能和能力要求，而是要先識別出完成工作內容以及工作步驟所遇到的核心挑戰是什麽，然後根據完成和解決挑戰的典型行為描述中提煉所需知識技能和能力要求就可以了。最後我們再將相同類型的技能項歸為一類轉變為技能磚。”
“哦，這樣啊，那我就明白了。”小王恍然大悟地說道。
兩周後，姚兵看著大家完成的人力資源部各個崗位的技能磚分解表，欣慰地說道：“好，我們這個技能矩陣構建的工作目前已經取得很不錯的成績了。那麽接下來我們要做的事情就是將技能磚進行等級劃分。”
“經理，這個技能磚為什麽要劃分等級呢？不是識別出來就可以了，然後再根據這個表去盤點一下團隊的達標情況不就好了嗎？”小李問道。
“嗬嗬，不是這樣的。你看，其實每個崗位的技能磚有那麽多項，但並不是每一項都要求精深，會有程度的差別，有的屬於基礎類，是開展工作的門檻條件，有的屬於提升類和突破類。就拿績效薪酬崗位來說吧，因為工作中需要進行績效考核和反饋，那麽績效管理製度等就屬於門檻類的要求，如果你連公司的績效管理製度都不清楚，如何開展工作呢？”姚兵耐心地解釋道。