第14章 培養實施知行合一，培養方式多管齊下(2)
其中導師應為企業中富有經驗的資深員工，他有培養和指導別人的責任和義務。導師在日常的工作中對指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。
導師製實施的益處
1.有利於領導力建設：通過對導師的培養，提升其領導力，作為公司後備幹部的重要來源和參考，有利於領導力建設和發展。
2.有利於企業文化建設：通過導師輔導，能更好地了解並理解公司的企業文化，促進員工認同並融入公司的企業文化。
3.有利於員工勝任工作：通過導師對企業文化的宣導和技能的輔導，對個人的關懷和職業生涯的設計，有利於提升員工的工作熱情，更能勝任工作。
4.有利於知識資產轉化：分享交流可以將導師所擁有的隱性知識經驗轉化為顯性知識經驗，並在新員工或者經驗不足員工中進行傳遞，幫公司帶來更多無形資產。
（資料來源於《經理日報》、多媒體報刊網、致信網）
討論會繼續進行，當大家討論到“持續學習”這個能力時，有個銷售總監提出了疑問：“這個能力好像很難培養吧？難道還要再去教他如何聽課、如何讀書、如何做筆記嗎？”
沙顧問馬上補充說：“是的，持續學習這個能力不容易培養，很難在短時間內提高。但我們還是應該想辦法找到一些學習任務和工作任務，通過在崗實踐的方式來帶動學員思考和實踐，這樣也會無形中帶動一線銷售經理學習能力的提升。所以我們也特別推薦慕瀾能給區域銷售經理安排一些行動學習的活動。針對這個行動學習的問題，我們還特別給大家準備了一個案例介紹。”
工具小博士16：行動學習
行動學習（ActionLearning）主要是指在一個專門以學習為目標的環境中，以組織麵臨的重要問題為載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。行動學習提出者雷文斯認為：L=P+Q，即學習（L）是通過把掌握相關專業知識（P）與提出深刻問題的能力（Q）相結合來完成的。行動學習不僅有利於促成組織問題解決，同時也能在很大程度上幫助參與行動學習的參與者拓寬視野、增長知識，掌握新的能力。
（資料來源於道客巴巴網）
案例：華潤化工——行動學習“做中學”，突出實踐促提升
華潤化工通過跨職能的行動學習小組來培養中高管的戰略思考與規劃能力。
一、行動學習主題設定
化工品的分銷業務是華潤化工的傳統業務，資產整合後，需要新進入聚酯瓶片的行業。但是對於傳統的高層管理人員來說，陌生的業務對於他們來說無疑是巨大的挑戰。因此，“提煉和製訂聚酯瓶片行業的發展重點”成為其最佳的行動學習選題。
二、行動學習小組形成
華潤化工在集團管理層、技術高管和相關中層管理人員中選定有潛力的優秀管理人員作為行動學習小組成員，並組成跨職能行動學習小組。
三、行動學習主要內容（見圖3-7）
任務主要有展開行業的分析、實地的考察調研、小組頭腦風暴，學習戰略分析和製訂的方法、工具。
導師輔導+互動合作模式為每個行動學習選擇一位聚酯瓶片行業專家和企業內部的核心高管作為導師，必要節點給予輔導，同時，日常工作中加強跨部門小組緊密合作。
最終將小組學習成果整理成正式匯報材料，提交公司高層充分探討。
圖3-7華潤化工高管行動學習主要流程及內容
四、行動學習成果
明確了華潤化工的戰略目標——成為中國高分子新材料領域中具有自主創新能力的領軍企業，以及實施路徑和行動計劃。
提升了高管整體專業知識及能力素質——通過該行動學習項目了解了聚酯瓶片的行業發展趨勢和競爭狀況，同時也培養和提升了戰略思考及規劃能力。
華潤推廣行動學習已經進入第五個年頭。四年裏，行動學習從解決企業難題入手，以業績為導向（盯住實際成果），已逐漸成為企業組織發展的重要推動力量。
（資料來源於《人才供應鏈管理模式》）
崔世波說：“好啊，這個案例介紹算是給我們提供的增值服務啦。我們可以針對這套流程設計一個適合區域銷售經理的行動學習項目。”
在大家的共同探討下，項目組對各種能力在不同階段所應采用的培養方式都有了更清晰的判斷，分階段一一對應後，顧問組也就更明白如何將這些培養內容和培養方式組合成方便慕瀾執行的培養規劃了。
形成培養規劃，引入回爐機製
幾天後，顧問組完成了區域銷售經理的整體培養規劃，項目成果中有區域銷售經理的在崗培養計劃，還有對新任期和績優期的區域銷售經理前90天設計的加速培養計劃（見圖3-8）：
圖3-8新任區域銷售經理90天培養計劃示例
崔世波與蔡總審核了所有項目成果文件後覺得很滿意，他們請來了周董參加了最後的項目結項會議。
結項報告開始比較順利，依著項目規劃的順序將項目成果一一作了匯報，等提到新任90天培養計劃和績優期90天加速培養計劃的內容時，周董突然打斷了報告，問沙顧問：“咱們的這套培養方案還是很全麵的，但我不得不問這兩個階段的訓練投入那麽大，你通過什麽方式來保證他們真正學會呢？或者說我們投入了時間和錢，怎麽能夠確保他們應用和創造業績呢？”
沙顧問說：“周董的顧慮我們在項目設計初期已經考慮過，我們在最後和項目組的成員們一起探討後，共同整理出了一套‘回爐機製’操作辦法。（見圖3-9）”
圖3-9回爐機製樣例
工具小博士17：回爐機製
回爐機製主要是為了保證學員能全力投入學習過程，認真實踐學習內容，並能確保個人勝任崗位工作而設立的監控管理機製。該機製除了要記錄學員的學習過程和學習成績之外，還要結合學員的在崗實踐成果進行反饋總結。在學習期結束的節點上，由人力資源部組織負責相應項目的培訓主管、績效主管和學員的上級領導共同審核學員的學習實踐成果，並診斷出現績效不良的原因。如果出現績效不良的狀況，會要求學員“回爐”學習，製訂個人改善計劃，重新完成專項能力學習項目，如果是由“非學習因素”導致的績效不良，則需要由績效主管和一線經理共同協商績效輔導計劃，幫助其在規定的改善期內完成改善任務。
周董聽到考核的內容，很明確地表態：“是的，應該嚴格考核！嚴格把關！”
項目匯報結束，周董對整體方案給予了肯定：“這個方案是與慕瀾的現實情況相結合的，有針對性和可操作性，世波將來一定要負責監督項目成果執行到位，我們未來不能再把沒有經過訓練的士兵推向戰場了，否則既害了員工，又害了公司。”
說完，周董還特意問沙顧問：“通過這一項目，你們對慕瀾應該也很了解了吧，我想聽一下，針對我們集團的人才發展現狀，你們有什麽別的建議？”
沙顧問合上了電腦，走到會議室的白板前，給大家分析了慕瀾的人才培養整體現狀，並勾畫出未來體係構建的整體框架和步驟：“我們目前有必要緊接著完成的工作是銷售管理職位群體的梯隊培養體係構建。如果能將從初級銷售人員到銷售總監的學習地圖全部打通，並在每個階段提前作好梯隊的儲備培養，就能確保我們的銷售管理人才持續高質量地產出。同時，這次項目的緊急出現也暴露了我們慕瀾集團在管理人才的梯隊培養上還是缺乏總體規劃的。如果有了係統的管理人才梯隊培養方案，這種‘火線提拔’情況就會容易應付一些。”
周董聽了沙顧問的分析後，跟崔世波說：“是啊，看來我們還有很長的路要走啊，人才梯隊培養係統的搭建不是一朝一夕的事，世波可以借鑒這次項目的實踐經驗，逐漸把各層級的梯隊培養計劃都做起來。”