第15章 標杆實踐借鑒，梯隊培養體係雛形(1)
人才梯隊建設框架形成
項目匯報會上，顧問的建議和周董的囑托都讓崔世波對梯隊培養的事情有了更多的關注和思考。項目結束後第二周，崔世波找到姚兵，開始討論梯隊培養計劃的事情。
“我知道你一直在籌劃人才培養的事情，還記得我當初找你和董樂一起開會時說的重點嗎？”崔世波問道。
姚兵看著他，點點頭，回答道：“記得，當時我們關注的重點在於研發序列的梯隊培養，現在來看，我覺得公司管理人員的培養需要有一個大動作了，但是具體的思路我還沒有。”
“是的，把白板拿過來，這個問題我們一起研究一下！”
姚兵把白板拿了進來，放在了辦公室正中央，崔世波依舊拿起那支紅筆，開始寫寫畫畫。他明白，管理人員梯隊培養計劃對於公司戰略的重要性，但是整個計劃從策劃到實施的過程質量保證核心在於姚兵，要讓他深刻地理解，這個計劃一定要出自他的思考。
“知道我們做這個計劃的目的嗎？”崔世波邊寫邊問。
“提升管理人員整體能力，保證有持續的人才輸送。”姚兵回答道。
“是的，要知道戰略目標的實施來源於人才保障及文化支撐，我們的管理人員梯隊培養計劃就是要做好管理人才的保障。人才是企業做大、做強、做久的強大動力。你這個培訓經理，身負重擔啊！‘郵件門’給我們提了一個醒，我們需要打造一套完善的管理人員梯隊培養計劃，通過梯隊培養有效儲備未來的管理人員。（見圖3-10）”
圖3-10公司發展核心模式分析圖
姚兵認真地思考著這個問題，雖然很認同這個觀點，但是對於如何搭建起這個係統的培養體係，還是沒什麽頭緒。
“你花點時間去找一些標杆案例看看吧，這個階段對於標杆的借鑒很重要，我也會思考一下我們的思路。”崔世波說完，回到座椅上，拿起桌子上的一疊資料給了姚兵。
在接下來的兩周裏，姚兵帶著崔世波的囑托出發了，他通過搜尋深入了解了不少本土企業在管理人員梯隊培養上的經驗。這其中，最典型的是TCL的管理人員梯隊培養方案。
案例：TCL管理梯隊培養方案
在2004年兩次大的國際化並購完成後，TCL通訊全年虧損高達224億元，手機銷量大幅下滑。在遇到這樣的失敗後，TCL重新反思自身與世界一流公司的根本差距所在，那就是“人”的差距，特別是管理團隊的差距。
一、挑戰
過往在領導力上缺乏有預測力的提前培養導致了TCL國際化進程中的巨大阻礙。
如何在危機時進行國際化人才梯隊的建設，並留住TCL未來發展所需要的人才，同時還要讓留下來的人才發揮其最大作用，成為TCL管理人才培養的巨大挑戰。
二、解決思路
TCL從國際化並購失敗中進行了反思，認清人才差距是自身與世界一流公司的根本差距。TCL針對高中基層管理人員具體情況，製定“鷹”係列人才梯隊建設工程，係統性提升各層級人才能力，滿足業務發展新要求，對不同級別的“鷹”設計了專門的全方位立體化的培養計劃，分階段進行，從中層切入，帶動兩頭。
整體培養方案的優勢在於重視管理人才梯隊建設的“選、育、管、留”四個方麵，不偏頗其一。
三、識別不同層級的培養重點
麵向高層管理者，著重培養集團和企業高管的國際化經營能力、戰略思維能力、管理產業業務群能力和帶隊伍能力。
麵向“品正、績優、高潛質”的中層管理者，著重培養“精鷹”的企業經營能力、管理決策能力和領導力。
麵向剛剛升任的基層經理人員，培養其管理能力、溝通技巧和團隊合作能力。
麵向新入職大學生進行職業化培訓，著重進行企業文化和工作技能培養，提高他們融入企業和社會的能力。
四、效果
根據統計數據，TCL公司通過“精鷹培養”的中層管理人員36%都得到了提升，並且在公司內部形成了良好的導師培養製。通過這一係列的培育方式，TCL成功克服了國際化擴張中的人才問題，順利地實現了“企業的重生”，2010年實現營業收入5187億元。
（資料來源於《TCL：鷹的重生》）
他認為，TCL的計劃對於慕瀾來說具有很高的借鑒性，但是計劃具體應該是什麽樣子的呢？看著TCL的管理梯隊培養計劃，姚兵陷入了沉思：首先應該是和TCL一樣有四個層級，分別對應高層管理者、中層管理者、基層管理人員以及新入職的大學生。不停翻閱著TCL管理梯隊建設的材料，姚兵繼續苦思：那麽這個計劃應該要取一個什麽名字呢？鷹計劃？不好，不適合我們公司的文化和性質。到底用什麽名字好呢？我們是做美容產品的，蘭係列？也不好，沒有層級關係。姚兵一邊想一邊搖了搖頭。
突然，姚兵看到了自己台曆上公司產品的介紹，“木蘭係列采用中藥的‘君臣佐使’多元用藥原理使每味草藥各司其職，相生相輔，使肌膚達到平衡麗質的完美狀態……”
“對，‘君臣佐使’”，姚兵頓時覺得眼前一亮，“我怎麽沒想到這個呢？也許這就可以作為我們梯隊建設計劃的名稱。”於是姚兵立即上網搜索了有關“君臣佐使”的介紹。
“君臣佐使”原指君主、臣僚、僚佐、使者四種人分別起著不同的作用，後指中藥處方中的各味藥的不同作用。“君”指方劑中針對主證起主要治療作用的藥物。“臣”指輔助“君藥”治療主證或主要治療兼證的藥物。“佐”指配合“君臣藥”治療兼證或抑製“君臣藥”的毒性或起反佐作用的藥物。“使”指引導諸藥直達病變部位或調和諸藥的藥物。
“就是這個了，正好契合四個不同層級，同時又體現我們公司的文化和定位，哈哈，太好了，就是它了，我們梯隊建設計劃的名稱就叫‘君臣佐使’計劃了！”姚兵開心得手舞足蹈起來。
接下來的兩周裏，姚兵的主要工作就是搭建整個梯隊培養體係，按照四個層級的構想，明確了培訓對象、培訓重點、培訓相關課程內容。他一下子紮到了細節裏，除了明確了“君臣佐使”的思路外，其他的都還是沒有頭緒。
姚兵直接來找崔世波，對於明確梯隊建設的關鍵點和整體思路方麵，需要他的指導。而崔世波早已經將自己的經驗和對整個梯隊建設的思考整理成文，他知道姚兵在這方麵還處於混沌狀態，所以這第一步還是要幫助他踏出去，崔世波順手拿起桌上的資料，遞給了姚兵，說道：“你拿去看看吧，思考一下，下周把整體策略給我。”
姚兵如獲至寶似的花了整整兩天兩夜的時間去閱讀和消化這些資料，做出了梯隊建設的整體策略報告，當他將這份報告交到崔世波手中的時候，已經是第二周的周四了，雖然有些晚，但這已經不重要了，因為他看到了崔世波嘴角掩飾不住的笑。
“做得不錯，你的進步很快，管理人員的梯隊培養完了之後，你有什麽打算？”崔世波抬頭看著姚兵，突然嚴肅地問道。
姚兵本來的開心霎時全無，腦中一片空白，愣愣地說道：“我暫時還沒有計劃，打算等這個落地實施之後再去籌劃下一步，不過我覺得那應該是明年底或再晚一點是事情了。”
“要深入理解業務並走在業務的前麵，這是我上次開會跟你和董樂分享的。回去再想想，下次給我的應該是個全麵考慮之後的計劃了。不過這個不急，但是你一定要有這個思考。你回去先考慮管理人員梯隊培養體係如何搭建，要做得符合我們公司特點，要有針對性。”
姚兵回到辦公室，他總覺得做這個項目，崔世波對自己要求過於嚴苛了，但是回頭想想，自己也是有很大的收獲的。他理了理頭緒，對於未來的思考其實已經有了一些散的點了。抬頭看看日曆，畫著紅圈圈的地方就是向周董匯報的日子，整整兩周，大堆的資料在手邊，他沒有再多想，立刻投入到規劃中。
兩周之後，姚兵對於人才梯隊建設有了一個全麵的思考，同時，梯隊培養計劃也有了初步內容，梯隊培養的整體策略已經形成，雖然說仍然是個雛形，但已經抓到了問題的要點（見圖3-11）。
圖3-11梯隊培養整體策略
姚兵認為，人才梯隊本質上要做的就是對各層級各類人才進行前瞻性儲備，以便於在崗位出現空缺時，能夠及時遞補，快速適應，順利開展工作。在前瞻性儲備的過程中，需要從兩個方麵來考慮：第一，是關鍵部件“要素”問題，組成儲備人才池，對儲備人才通用技能進行提前培養，新上崗後的三個月要及時補給崗位的專業技能，為了更好地管理，還需要配套的就是全過程的選拔退出機製；第二，是保證因素，培養出好的儲備人才，還要能留得住人才，這樣大量的培養投入才不會“打水漂”，為別人做嫁衣。而這個部分，姚兵個人認為，敬業度是關鍵，所以還需要通過每年的敬業度調研對比分析，來識別和更新人才保留的關鍵因素，有針對性地製定保留策略，確保培養出的人才能夠最大化留用，發揮作用，提高人才培養的投入產出比。