第13章 培養實施知行合一，培養方式多管齊下(1)

培養方式的探討

一階匯報完第二天，沙顧問即邀請崔世波、姚兵、幾位區域銷售總監和幾位績優的區域銷售經理代表一起參加了區域銷售經理有效培養方式研討會。

一開場，沙顧問即向大家明確了會議的目的是要結合能力成長路徑和學習內容的分析成果，為區域銷售經理能力模型中的每個能力找到對應的最佳培養方式。例如在訪談中已經了解到“客戶導向”這一個能力在新任期的重要任務目標是能聆聽和理解客戶需求，提供標準服務，不斷收集客戶反饋；在績優期的重要任務目標是可以處理客戶投訴，並能使用公司的客戶管理係統有效管理關鍵客戶。同樣是客戶導向能力，在不同的階段會麵臨不同的問題，對區域銷售經理的能力要求標準不同，所針對的培養方法也肯定會有差異。所以參考這些工作任務，我們需要為其在新任期和績優期選擇相對應的培養方式。

為了提升大家對能力培養的理解，沙顧問特別給大家講解了知行合一原則（見圖3-5）。

圖3-5知行合一原則

工具小博士14：知行合一原則

對於能力發展的理解概括為“知行合一”原則，即能力發展有10%取決於知識的學習，例如閱讀書籍、參加培訓或觀摩他人等，70%在於實踐行動，例如嚐試部分行動，或是完成一個比較有挑戰性的目標任務。此外，能力發展還需要在獲取的過程中通過360反饋、教練輔導等方式不斷提升自我認知，這樣才可以知道自己能力發展的進度和水平。總之，需要此三方麵的不斷練習，一項能力才可以逐漸完善和穩定。也可以將“知識學習”、“提升自我認知”和“實踐行動”概括為能力發展的知行合一原則。

圖3-6培養方式細分圖

“所以每種能力的獲得都不是僅僅靠接受培訓，而需要多種方式的組合來實現。根據我們對慕瀾和常用培養方法的了解，我們為大家整理了這樣的一張圖（見圖3-6），其中有些培養方法是適合由區域自行組織的，有一些則適合調用總部的資源來統一培養，這樣也方便大家選擇具有可操作性的培養方式。大家可以借助這張圖來開放地探討一下，我們的能力模型中的每個能力在新任和績優兩個階段到底適合哪種培養方式。”

知識小分享：培養方式細分

一、自學（Reading&Self-learning）

閱讀書籍：閱讀各種推薦經典書籍的學習方式。

影視資源：通過觀看與課題相關的視頻（商業案例、標杆企業成功曆程等）而進行啟發的一種培養方式。

E-learning：基於網絡和電腦平台的線上學習、閱讀、視頻與培訓課程。

二、接受教練（GetCoaching）

夥伴學習：借助與身邊平級的績優同事實時/網絡互動分享促成自我學習與進步的學習方式。參與夥伴學習的同事強調夥伴之間需要有共同的學習經曆或工作環境；社交網絡的夥伴需要從事共同專業或行業，能夠分享工作中的經驗。

教練輔導：由指定資深績優員工對受訓者進行業務、思想方法、學習方法、工作習慣等全方位輔導，啟發與幫助受訓者改善個人專業績效。

接受反饋：接受360測評反饋或接受個性或行為風格方麵的測評反饋，並根據測評報告製定個人的能力發展計劃的過程。

三、外部活動（OutsideActivity）

高端沙龍：是一種短期學習經曆。這些經曆包括企業內部和企業外部的一些事情。短期經曆相對簡短，是提供機會來聽取和觀察某種技能，而不是掌握。

社交活動：為了與客戶高層搭建良好關係進行的各類聚會和高端興趣活動。

交流參觀：通過到合作夥伴、客戶企業、機構等單位進行參觀考察的方式開拓受訓者思考和工作方式方法的一種學習方式。

MBA/EMBA：由公司推薦，利用業餘時間集中上課，課程內容廣泛，理論與實踐相結合，其實質是一種具有學位的在職培訓。

四、在崗實踐（On-JobTraining）

行動學習：是企業將管理行為與企業自身實際情況合二為一的培養方法，它把崗位所需要的能力通過分拆工作任務/團隊任務進行實操。包括個人在崗的工作任務式行動學習以及團體式任務行動學習。

參與決策/臨時項目：指委派參與企業內部或外部一些有關決策的會議、臨時組建的項目或委員會，參與這樣的會議、項目或委員會可以增進對企業以及客戶的了解，也能有效地擴展個人交際網絡。

影子學習：被培養者直接與他/她要接替的人一起工作（在一定時間內），被接替者擔任培訓者輔導的角色。直接通過觀察、實操學習目標崗位的職責。

五、教練他人（TrainorCoachOthers）

充當教練：當受訓者在崗位任職具備一定經驗和資曆，能對某項能力熟練運用並是團隊內的楷模，在學習過程中以傳授他人的角色培養他人同時實現自我提升，鞏固優勢。

培訓他人：擔任企業內部講師，為其他員工進行相關能力方麵的授課。在準備和講授課程的過程中，也可以加深自己對能力的理解。

六、常規培訓（ClassroomTraining）

內訓課程：是針對企業內部員工展開的培訓項目。可以是外請老師來講課，也可以是內部培訓師講課；可以在企業內部會議室舉行，也可以到外麵會議場所舉行。內訓的最大特點是根據企業的培訓需求，為企業量身定做。

外派培訓：通過內部推選與審批，從企業培訓經費支付指定人選到外部機構進行各類培訓。

拓展訓練：以體能活動為引導，引發出認知活動、情感活動、意誌活動和交往活動，有明確的操作過程，要求學員全情投入。拓展訓練的項目都具有一定的難度，表現在心理素質的考驗上，需要學員向自己的能力極限挑戰，跨越“心理極限”，最終達到團隊協作、超越自我等目標的培養方式。

研討會/分享會：通過一對多或者無領導小組形式對特定的主題進行集中的探討、分析和深入研究，達到深度交流與統一共識的目的的一種培訓方式。

（資料來源於百度百科）

有位總監看到了這張圖，深有感觸地說：“噢，我原來覺得員工提高能力就是要上培訓或者出去聽MBA的課，現在看來其實培養方法是多元的，有很大的選擇空間。”

姚兵也跟著發言了，他認為客戶導向這個能力在績優期可以通過E-learning的方式來學習網上課程，例如“客戶服務ABC”。他順便還向大家推銷了他掌管的E-learning係統。

聽完姚兵對E-learning的介紹，崔世波補充說：“尤其是對類似於企業文化、入職培訓、IT技能培訓等基礎類型的培訓，做成標準的線上培訓係統能夠最大化縮短周期、節約培訓成本。所以我們可以考慮將部分課程內容放進E-learning，這樣更方便一線的區域銷售經理隨時隨地學習。”

討論完了“客戶導向”，崔世波看著“團隊管理”這個能力指標特別闡述了自己的觀點：“我還比較關注的一點是‘接受教練’的培養方式，它對‘團隊管理’能力的培養是非常有幫助的。也是我們除了要強調銷售經理自己學習的責任外，組織上也應該為這一重點培養人群配備導師，讓他們可以隨時接受反饋和輔導，這樣提升得才快。為了能保障‘接受教練’的培養方式容易實現，我們還需要建立導師製。以前我在BJ公司時推行的導師製就起到了很好的效果，我建議慕瀾未來也要把導師製建起來！”

工具小博士15：導師製

導師製是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關係。