第12章 谘詢公司專業指導，快速搭建學習地圖

培訓經理姚兵的動作很快，沒兩周時間就找到了三家谘詢公司並請他們提交了項目建議書。在聽了這三家谘詢公司的報告後，崔世波和蔡總最終確定了一家叫TB的本土谘詢公司來做這個項目。這家公司的項目谘詢總監有豐富的HR谘詢經驗，熟悉化妝品行業，也有靈活性，他帶領的項目團隊成員有不少人才培養的谘詢項目經驗。

其中最重要的是，他們對慕瀾遇到的問題理解得很深刻，在項目建議書中給出了清晰的解決思路（見圖3-2）：

圖3-2區域經理學習地圖項目規劃

崔世波把綜合情況全麵匯報給了董事長並得到認可後，迅速邀請各方代表成立了項目小組，召開了項目啟動會。

項目啟動會

項目啟動會上，TB顧問公司的谘詢總監沙顧問首先講出了他對項目的理解：“我們認為區域經理這一崗位屬於承接慕瀾組織戰略的重要崗位，比較重要，而且這一崗位人數多，對未來慕瀾在國內的區域市場的發展起著舉足輕重的作用。同時，在前期項目需求了解階段的訪談中，我們也聽到慕瀾的高層對現在這批在崗人員的能力現狀並不太滿意，而且又期望他們能在很短的時間內實現業績目標，所以我們需要為這些區域經理找到有針對性和多樣性的學習‘營養套餐’，幫助他們用最快的速度提升能力，產生績效。”

“整個項目需要解決的三個核心問題是‘培養標準是什麽’，‘培養方法和內容是什麽’，‘如何保障落實和執行’。”

“其中解決這三個問題的主要工具是‘能力模型’+‘學習地圖’+‘回爐機製’的方式。”

崔世波看到了蔡總對“學習地圖”還不太明白，就請沙顧問又給詳細介紹了一下什麽是學習地圖。

工具小博士13：學習地圖

學習地圖是指以職業技能發展為主軸而設計的一係列學習活動，是員工在企業內學習路徑的直接體現。

在這些學習活動中，圍繞特定的培養方式而設定，其中，既包括傳統的課堂培訓，又包括如體驗式培訓、崗位實踐、接受教練和輔導、參觀訪問、專題研討、分享及擔任內部講師等其他諸多新穎的學習方式。

針對這些培養方式設計的培養學習活動，結合明確職業發展階段下的具體培養目標，為員工的學習成長提供清晰的指向和具體的參考指導。

“怎麽構建學習地圖呢？我們計劃將這次的學習地圖構建分為構建能力標準-繪製成長路徑-確定學習內容-對應培養方式-形成培養規劃-引入回爐機製六步來完成。而且我們這次做的學習地圖是針對單一崗位的，所以還會對這一崗位的成長階段進行細分，同時也會把一些銷售經理必備的知識技能等都列進來。這樣可以確保銷售經理學習內容的完整性。”

蔡總聽了沙顧問講的學習地圖的構建步驟，心裏也就有了底。他隨後向內部項目組的成員強調了這一項目的重要性和緊迫性，希望幾位區域銷售總監都能安排出時間參與這個項目，並且保證能按照項目計劃執行。

在隨後的一個月裏，項目組按照既定計劃密切配合，組織了大量事件訪談、研討會和問卷調研，共同理清了區域經理的能力標準。同時，為了保證未來學習地圖中的課程內容的完整性，顧問們還把區域銷售經理的崗位知識和技能都作了梳理。

一階項目匯報

按照項目組的既定計劃，在完成了能力模型和學習內容對應後，項目組給蔡總和崔世波等成員作了中期匯報。

谘詢總監沙顧問首先給大家回顧了項目第一階段的工作，展示了區域銷售經理的能力模型（見圖3-3）。

圖3-3區域銷售經理能力模型

針對每項具體能力都有相應的行為描述，主要涵蓋了區域經理的“自我”“業務”和“團隊”三個驅動績效的關鍵應用領域內。另外，為了保證學習地圖的完整性，他們也在訪談和調研中對區域經理的核心知識技能作了梳理（見表3-1、表3-2）。

表3-1持續學習能力指標行為描述

能力指標行為描述

持續學習·對新知識或未知領域有強烈的學習並嚐試通過不同渠道發掘相關信息

·在一定目標引導下具有強烈的學習願望，為達到一定目標而願意采取各種方法進修學習

·能自覺獨立對所學知識或所接受的信息作出消化、理解並有規律性總結

·能夠總結歸納出適合自己的各種學習方法/方式，高效有序地吸收新知識，更可以對他人同類的學習作出指引

表3-2區域銷售經理的核心知識技能

知識公司銷售管理流程、財務管理知識、銷售費用管理製度、獎勵體係與獎金發放、公司競爭策略和營銷體係、店鋪管理工作流程、市場趨勢與競爭者分析、區域消費者特點……

技能公司管理平台操作（OA係統、客戶管理係統）、SPIN銷售技能、大客戶拜訪、會議管理、演示技巧、投訴處理、危機處理……

蔡總聽了沙顧問的介紹，馬上提出了疑問：“有這麽多能力需要培養，還有這麽多的知識技能需要學習，那應該有個先後順序吧，否則一下子怎麽能學得完呢？”

沙顧問馬上讚同了蔡總：“是的，您講得很對，為了能確保這些能力、知識和技能的元素獲得及時和有序的培養，我們還特別根據區域經理的成長曆程作了分析，把這些能力加強的順序作了先後區分。”接下來，沙顧問把谘詢團隊精心畫出的能力成長路徑PPT在投影幕上顯示了出來（見圖3-4）：

圖3-4區域銷售經理能力成長路徑

沙顧問介紹說：“我們通過與幾位績優的區域銷售經理的麵談，了解到他們從新任期到逐漸產生高績效的2～3年的能力發展規律，也全麵了解到了他們從新任期到績優期所需要逐步掌握的所有核心知識和技能。總體上，我們把這一崗位的成長劃分為兩個階段。

“第一階段是新任期。指區域銷售經理在上崗後的前六個月時間。他們在這一階段主要麵臨的是兩方麵的困難。一方麵，需要迅速掌握公司內各種管理製度、政策、財務和人力資源的基本管理製度等基本工作流程和工具使用方法；另一方麵，又需要迅速與團隊成員建立信任，構成新的團隊關係。所以，這一階段最優先調用的是持續學習能力和人際影響能力。在突破了第一階段的個人適應期後，新經理就要快步進入團隊融合期，充分應用其在團隊管理上的綜合技能，培養和激勵下屬，協同團隊作戰。同時，在慕瀾的區域經理崗位上，還比較強調授權意識，這樣才能充分激發一線員工的主人翁意識，調動其積極性。

“第二階段是績優期。指區域銷售經理在能基本勝任本崗位工作到實現更優績效的一個過程。這個過程可能需要1～3年的時間。如果能順利走過這一階段，區域銷售經理可以帶更多的銷售人員去實現更有挑戰性的目標。在這一階段中，區域銷售經理需要全麵調用‘自我’、‘業務’、‘團隊’這三個領域的六項核心能力，通過‘自我’成長帶動‘業務’和‘團隊’的共同成長。在這一階段中，隻有不斷追求卓越，持續學習，才能更全麵、更係統地思考區域市場布局和區域客戶需求趨勢。同時，在業務領域裏，區域銷售經理還需要具備更紮實的業務談判和危機處理等業務技能。在團隊管理方麵，區域銷售經理需要更嫻熟地應用團隊管理能力，授權給激勵員工，使員工產生更大的戰鬥力。”

蔡總看到了這張圖，聽了詳細闡釋後，點點頭說：“嗯，是比較符合我們這一崗位的成長特點。我看到我們的很多總監過往都是這樣成長起來的。”

沙顧問說：“您說得對，我們做完了這張圖，又找了好幾位銷售總監進行了訪談驗證，他們都是比較認可這一成長路徑的。另外，根據這一成長路徑，我們還和慕瀾的培訓部姚兵經理一起把所有學習內容分先後順序貫穿到了這兩個階段的學習過程中。”

接下來，沙顧問又展示了能力模型所對應的培訓課程清單（見表3-3）。

表3-3區域銷售經理培訓課程

能力指標對應課程

追求卓越慕瀾精神高效能人士的七個習慣

持續學習個人學習與業務成長——

客戶導向客戶服務ABC、服務的關鍵時刻高效服務管理、如何應對不滿的客戶、項目管理

人際影響非權威的影響力——

授權意識授權與監控激勵的藝術

團隊管理非人力資源的人力資源管理教練式輔導、高效團隊管理

看到了課程表，蔡總提出了問題：“你提到的培訓內容很好，但我對培訓形式還是有質疑的。我們的區域銷售經理平常業務很忙，我們平常都不敢把他們隨時叫回來開會。他們怎麽可能在短期內這麽頻密地來總部參加培訓呢？還有我們現在的區域銷售經理分布很不均衡，基本是每個大城市一個人，而且是陸續增加，每個季度增加2～3個，所以比較難把處於同一成長階段的人湊到一起開課。這怎麽解決呢？”

崔世波聽了，心裏也是“咯噔”一下：看來還是對業務人員的了解不夠啊，當時應該找人給谘詢顧問介紹清楚我們的業務人員的工作特點，否則，再好的項目成果也落不了地。

沙顧問微微一笑，從容地應對了這個問題：“您又提到了點子上，以上就是我們項目規劃中前三步的內容‘構建能力標準-繪製成長路徑-確定學習內容’，其實在下一階段的項目中，我們將針對能力培養的有效性進行探討，同時也會分析使用哪些培養方式更適合我們慕瀾的現狀。請蔡總放心，人才培養不僅僅是靠培訓的，我們會根據您提到的現實情況來多元化地匹配最佳的培養方式。”

蔡總馬上跟項目組裏的幾位銷售總監說：“到時，你們需要多給些意見，因為未來區域銷售經理的培養也有你們的責任啊，現在規劃好了，未來才好落地。”

崔世波也在旁邊把蔡總的意見記錄了下來……