第11章 火線提拔危機突現，人才培養刻不容緩
一封郵件矛盾突現，引發人才培養反思
郵件門
今天的氛圍不太對，崔世波一大早走進辦公室的時候看好多人都盯著電腦看，還有好多人不停地交頭接耳，看到崔世波進來，有意識地掩飾了一下。但好多人又很刻意地看了看他，好像特別想從他的表情中了解點什麽信息。
崔世波帶著疑惑進入自己的辦公室，像往常一樣，泡了杯咖啡，打開郵箱檢查郵件時，突然看到了兩封不尋常的郵件，郵件標了紅色的重要標記，名字也加了重重的感歎號，打開看時，裏麵滿眼的紅字。
第一封郵件
主題：
TO：趙依依
From:費強
時間：2011年×月×日淩晨兩點
趙依依：
現在是淩晨兩點了，我在看完你匯總的財務數據報告，還得寫這封郵件來處理你的事情。你作為咱們區域的一個老員工，現在已經顯得越來越不職業了。每天幹那一點點活兒，都還要一直拖著，不能按時完成。上班的時候還嗑瓜子，還整天在背後說別人的壞話，這樣非常影響團隊的氛圍。發此郵件是想給你提個醒。否則就要按我們公司規定，給一次警告！如果還無法改正，那建議你自動消失。
費強
回複郵件：
TO:費強
From：趙依依
CC:ml-all（慕瀾全體員工）
主題：Re:
親愛的狒狒經理：
我今天已經正式向李總監提出了辭職。這封郵件應該是我最後一次跟你通郵件了。在你升職的80天裏，我所讀到的就是孤立、抱怨、焦慮、對下屬甚至是老同事的冷眼……你在問我是否職業，但我想問的是：你作為一個主管，你的行為職業嗎？
不信任老員工，把工作獨攬。不懂財務知識，還瞎指揮。
不會授權，把所有季度獎金的核算分發項目死抓在自己手上做。每天累得要死，家裏也顧不上，所以你把家裏的情緒帶到職場，辱罵新員工笨……
就是想把你的種種劣跡曝出來，讓大家都看一看。為什麽慕瀾當初會把這個職位送給你。跟你說，有很多人都比你更合適！現在我不想在慕瀾待下去了，但在我走之前，還是想把這封郵件發給大家看看，我不希望還有人因為慕瀾有不勝任的領導而頻頻走人。
珍重吧！
趙依依
在職場多年的崔世波看到郵件後，馬上有了判斷——又一個“郵件門”發生了。
果然，不一會兒，他就接到了周董秘書的電話，秘書通知營銷線的蔡副總裁和他去董事長辦公室。他們倆剛坐下，周董就問：“今天的郵件事件，你們怎麽看？”營銷副總馬上解釋道：“這事不大，但影響不小，我希望世波能來協助分析處理一下。當然，我看主要是這個區域經理的問題，當時提拔他的時候，我就感覺不是很合適，但實在是因為業務壓力需要把一個人提上來，所以我就提了他。你看，果不其然，還不到三個月就了出問題。而且這個人業績不行，管人也不行，還是把他趕快炒了吧。”
周董說：“事情就這麽簡單嗎？我最近還了解到好幾例這樣的情況，而且明顯看到我們一線員工的流失率提高了，我覺得這已經不是個小問題了。”
崔世波說：“對區域的業務情況我還不是很了解，我希望能從蔡總這裏多了解些一線的情況。”
周董說：“好啊。那你們聊聊吧。這事涉及員工關係和內部管理製度的問題，請世波協助你來處理吧。對於一線管理者的問題，也請世波提出一個係統的解決方案，怎麽能使我們一線的管理人員不出現這樣低級的錯誤。近期有了方案給我看一下。”
蔡總說：“好的。其實這段時間我也正想和世波聊聊呢。世波，現在就去我辦公室，我們談一下吧。”
找營銷副總談談
在蔡總的辦公室裏，崔世波先跟他製定了突發事件的處理方案，並交給他的秘書去處理。隨後又跟他聊起了營銷係統的新狀況。原來慕瀾集團為了實現年初製定的戰略，實現區域擴張，在年初火線提拔了11個區域銷售經理，而且還大張旗鼓地招了不少銷售人員。新老員工之間本身就需要磨合，再加上這些新提升的經理以前根本就沒有管過人，又頂著那麽大的壓力，所以很多人無法處理好現有的團隊關係，人際衝突頻發。而且這些新區域經理在日常管理運營的知識技能上也差距很大，不會分解業績目標，不會做業績考核，日常的一些銷售獎勵提成的核算都很容易弄錯，所以就更是亂上加亂了。有好多情況都壓在蔡總這裏沒有向集團匯報，他希望這批人過一段時間能自己成長起來。但是，從今天的事情來看，情況並不那麽樂觀。
崔世波聽了蔡總的介紹，迅速意識到這是“火線提拔”釀成的一係列問題。它已經成了營銷係統現在和未來業績上不去的一個主要障礙了。他給蔡總綜合分析“火線提拔”的成因和隱患，其中最重要的是沒有清晰的標準界定，再加上沒有一個係統的培養方案幫一線經理人完成職業轉型，自然會導致這些不勝任的人不斷出錯，不斷有人員流失，要不就是經理走人，要不就是下麵的銷售人員辭職。
蔡總覺得崔世波分析得有道理，也頓時覺得思路清晰了起來。這時崔世波抽出了桌上的一張紙，在上麵畫出了幾條階梯型的曲線（見圖3-1）。
知識小分享：領導力發展階梯
領導力發展階梯理論描述了領導者在其職業生涯需麵對的六大轉變，共涉及六個轉點。每一個“轉點”或“階梯”都代表著職責要求和領導力複雜性上的一次重大轉變，包括新的能力、新的時間觀念以及針對重要事宜的新的價值觀。
一個階段上的成功發展可以增加下一階段取得成功的可能性；同樣，如果跳過某過程，或是未能在某一水平充分發展，則必將阻礙下一個階段的成功，從而導致領導力發展階梯的阻塞，而人才流動也必將受到阻礙。
圖3-1領導力發展階梯圖
（資料來源於由RamCharan,StephenDrotter和JamesNoel提出的領導力管道理論）
“一個優秀的領導者在通往組織最高領導者的路上需要經過六次轉型（圖中每個數字代表在領導階梯麵臨轉型的次數），在每個轉型階段都需要發展新的能力，並放棄以前承擔的一些職責。費強麵臨的是從“管理自我”到“管理團隊”的第一次轉型過程中的問題，在這一轉型期裏技能、時間應用、工作價值觀都需要跟著調整改變。如果變不過來，自己會遇到一係列問題，而且也很可能會給團隊帶來問題。”
蔡總說：“是啊，你說得挺對的，好多區域總監也都反映說新提拔的區域經理每天都很焦慮，不知道工作重點在哪裏，人際關係也會跟著出問題。”
崔世波說：“是啊，有很多外企針對轉型期的領導者有相應的轉型培養計劃，以幫助這些處在轉型期的人做好轉型。”
講完了領導力轉型的問題，崔世波給了蔡總一個建議，就是在目前集團還沒有係統的培養規劃的情況下，需要先迅速做個區域經理群體的人才培養谘詢項目，借助外腦的力量，把一線經理的培養標準、培養方法和培養內容全部弄清楚了。這樣未來就可以照著這個方法來進行培養了。下半年在提拔新的一線經理前還需要在這個人才培養的谘詢項目基礎上進一步明確一線經理的選拔標準，這樣才能保證所培養的是正確的人，讓培養的工作更具實效。
蔡總說：“那好啊，我接受你的建議，但這個谘詢公司的選擇和谘詢項目的操作就要靠你了，我可是不在行啊。”
崔世波說：“沒問題，我請姚經理來組織完成這個項目，他對這些管理谘詢公司很熟，你就在各環節參與和決策就可以了。”
蔡總忙說：“好啊，好啊，這事不解決，我這一年的覺都睡不安穩啊。”