第35章 第七部分 業務的五個問題 (4)

堅持是必須的，要想成功必須堅持。我曾經對孩子們說，人生最關鍵的是兩件事：想清楚和堅持住。想清楚兩點：1）根本目標—你想過什麽樣的生活。2）最高準則—你想成為一個什麽樣的人。堅持住兩點：1）上進心—立誌讓自己成為同學之中的出色者之一。2）執著勁兒—堅持自己的追求，遇到任何苦難都不放棄。

喬布斯說：“成功的創業和失敗的創業間的差距就在於堅持。”在創業的過程中，遇到挫折、痛苦是再正常不過的事情了，如果每一次經曆大風大浪都退縮或是放棄，就不會成功。

但維持沒有意義，維持不可能帶來轉機，尤其是如果企業一直處於苦苦掙紮的境地時維持更沒有意義，因為那很可能是企業的商業模式有問題，或者是產品有問題。

學會如何區分是堅持還是維持是創業者必須學會的一種能力，如果你不知道如何改進目前的狀況，如果你向前看半年甚至一年還看不到有本質改觀的可能，那就是在維持。

一個優秀的領導者，必須讓自己脫離公司的日常事務，如果每天滿腦門子的官司是不可能產生戰略性思路的，如果不走出去加入到各種圈子，尤其是高於自己的企業圈子，是不可能開拓自己的眼界和胸懷的。

我喜歡戶外，到大自然中去，感受大自然。當你體力達到極限，和大自然共呼吸時，你的腦海會明鏡般清澈，對企業和業務的理解會更上層樓。

抬頭看路比低頭拉車更重要

方向正確是企業成功的基礎，但是我一直認為創始人對於公司的投入，不是每天起早貪黑地蹲在辦公室處理事務，也不是事事以身作則，而是用心力。創始人的腦海裏都在琢磨公司的事情，甚至夢中驚醒也是因為出現了新的業務思路。

創始人的使命就是設計公司的方向。創始人需要抬頭看路，退出畫麵看畫。要給企業做個體檢，確定企業處於什麽階段，要學會去預見未來，並據此來作出決策。

創始人就如同瞭望台上的船長，必須高瞻遠矚地看到自己企業的處境。從海圖上看企業之船的未來，不但要規避明礁，還必須找出哪些地方是暗礁。

我比較喜歡問的一個問題是，前景是什麽。你可以大膽假設，向前看三年五年，你做的事情會怎麽樣。三年五年後，你的企業會發展到哪個階段，該朝哪個方向走，甚至在未來的三年五年內，你們會在哪裏遇到問題，遇到怎樣的問題，這些都是你可以大膽設想的。向前看並不是件壞事，也不意味著不是腳踏實地，有時候，你必須跳出當前被禁錮的麵，來看整個局，才能更明智。

很多成功的公司，上市時的模式和最初構想的往往相差很多。創業成功的秘訣之一是要審時度勢，激流勇轉。對目標的執著與對市場的敏銳相結合，才能找到屬於自己的機會。市場，即公眾需求，是創業者的終極審判。

軍規31

成功後不折騰

人最大的敵人是自己。成功後更容易迷失自我，忘乎所以，如果不能保持清醒，成功的福就可能變為失敗的禍，正所謂：多元化是陷阱，盲目擴張是禍端，迷戀自我是歧途。

任何時候都不要折騰。折騰者迷戀的是自己無往不勝的感覺，近乎於為所欲為，一旦陷入盲目，開拓的勇氣和能力瞬間就會轉化為巨大的破壞力。

何振紅

中國企業家雜誌社社長

微語錄

#昆侖的侖#：

創業者切記成功後不要頭腦發熱，企業成功很不容易，要珍惜革命成果，推動企業健康穩定地可持續發展，不要折騰，盲目擴張、輕率變革等都會讓企業元氣大傷。

1成功後不要頭腦發熱

#昆侖的侖#：很多創業者企業剛學會走就想跑，剛剛取得初步成功就開始不再專注於業務，開始不滿意自己的發展速度，認為企業實力強大了，開始盲目擴張、搞多元化、搞大躍進，這是非常要命的。

多元化要慎重

成功必然會帶給人強大的自信，所以成功後某些人會認為自己無所不能，加之成功後有了更多的資本，有了一定的品牌，最容易做的就是擴張，而且是快速擴張。

很多公司上市後陷入了盲目擴張的陷阱。前一段我參加活動遇到一個南方的企業家，人非常樸實，也很實幹，但是見麵沒聊多久就告訴我他有兩家上市公司，上市募集了很多錢，有好項目相互通報一聲大家一起投。他們目前已經從原來的主業進入了地產、銀行等領域，如果高科技領域有機會他也非常想進入。

這是非常普遍的一種現象。造成這種現象的原因，一方麵是因為企業成功後老板的自我膨脹，另一方麵也是因為地方政府的推波助瀾。很多企業成功後成為政府重點關注的明星企業，領導視察、政策扶持等接踵而至，政府給土地、牽線重組企業不一而足。麵對政府的熱情以及推過來的資源、看似唾手可得的利潤，絕大多數創業者都很難把持住，很容易被過程帶著走，一步步陷入多元化怪圈。

實際上，多元化是企業最危險的一種行為，首先是隔行如隔山。我們在一個行業做成功了不等於在其他行業也能成功，甚至比一般人成功的機會還要低。其次是多元化會導致資源分散，管理能力不足，幾乎所有的多元化都會以失敗告終。

加速度要節製

企業成功之後的另一個危險是創始人頭腦發熱，盲目加速。當年史玉柱的巨人集團在珠海成功後，政府將其作為城市的名片、政府的政績，給批了地讓他們建自己的大廈，又不斷建議蓋得高些更高些，最終高到了企業力所不能及的高度企業也就垮了。

彼得原理說，“人最終一定會被提高到他能力所不能勝任的位置上”。企業發展也是如此，領軍人物如果不能保持清醒，不能有意識地控製企業的發展速度，最終企業資源一定無法支撐。

創業初期因為生存壓力，創業者不得不腳踏實地，一步一個腳印地走。企業進入高速成長期後大部分創業者很容易心急，急於把企業抬上另外一個台階，今年銷售10億元恨不得明年就一步做到100億元。這種拔苗助長的做法非常危險，尤其是對依賴廣告投放進行銷售的公司而言幾乎可以瞬間讓企業毀滅。試想如果去年銷售10億，今年按照銷售30億投放廣告，一旦達不到銷量，就意味著巨額的虧損以及海量的庫存！

做企業是一個長期經營的過程，重要的是可持續增長，至於早一年還是晚一年上市以及銷售上一個新台階沒有太大關係。相反，如果希望跨越式發展，一旦失手後果不堪設想，多少企業就是死在這種“加速度”上了。

2不要被專家忽悠

#昆侖的侖#：不在其位不謀其政，不擔其責不知其重，成功後不要被理論所迷惑，不要被專家所忽悠，所謂的正規化也好、戰略規劃也罷，需要你自己做出來而非被專家所規劃。

紙上談兵式的正規化對企業有害無利

正規化幾乎是所有成功後的企業必然會走的道路。通常，創業者靠土槍土炮打開市場後，總會覺得自己的企業不夠規範、製度不夠好，希望能走正規化道路。

這種想法很自然，我自己操盤時也有過這樣的經曆。但是其實正規化很難把握好，往往是規範建立起來了，效率卻降低了，機構也臃腫了，於是又會再折騰回去，費時費力。我曾經和一位知名企業家探討過這個問題，他從500強企業專門引進了一個高管來搞公司的規範，結果卻事與願違，為規範而規範不僅消耗了企業的成本，還嚴重影響了員工的心態。

企業進入高速成長期後的確需要規範化，規避一些不必要的風險，但這不是靠生搬硬套別人的規範來達到的，實際上，沒有任何現成的絕對適合你的管理方法可以讓你直接拿來用，所有別人成功的方法隻能被借鑒而不能被直接引用，別人的管理經驗若是有效，也隻是在與你的企業的實際情況結合後才可能發揮作用。

一個聰明的管理者，要善於揣摩、借鑒別人的管理經驗，但絕不能生搬硬套。每個企業的文化都不同，遇到的問題也不同，管理方法自然也不同，適合自己的，才是最好的。

靠專家建議定戰略基本上沒戲

企業成功後，老板的另外一個傾向就是認為自己總算有條件搞戰略了，於是開始請專家，投入人力，開始製定龐大的長期發展戰略。

重視戰略當然是應該的，但戰略是一門實踐科學，尤其是與企業所處的行業以及企業自身情況緊密相關，絕非所謂的專家能夠幫助你製定的。

要非常警惕所謂的專家，戰略隻能由你自己來製定，因為戰略是和企業的特性、團隊的基因等個性化因素密切相關的。專家最多查些資料了解你的行業，但不可能深入了解你的企業，更不可能了解你的團隊，閉門造車出來的戰略隻能是坑爹的。

隻有親自領導執行戰略的人主持製定的戰略才有意義，專家尤其是外請的專家或者顧問，他們並不對結果負責，也並非專注於你的企業，他們的意見隻能是泛泛而談或者照別人的葫蘆畫你的瓢，我從來不相信所謂的專家和顧問。

十幾年前，中國南方曾經有一家著名的IT公司，上市後花重金請來國際上著名的谘詢公司幫助製定戰略，結果隻實施了5個星期就被迫全麵終止，隨後帶來的是該公司業績的全麵大滑坡和組織渙散，教訓不可謂不深刻。

3要敢於堅守自己的成功之道

#昆侖的侖#：你自己的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日繼續輝煌的基礎，不要輕易拋棄。企業必須與時俱進，但是改革要慎重，要采取改良而不是革命的方式進行改革。

成功者不可妄自菲薄

俗話說，黑貓白貓捉到耗子就是好貓，經營和管理有一定之規，但並無必需之法，有效的就是好的。

每個企業的情況千差萬別，行業也千差萬別，必須要有適合自己的管理方法。製造業行之有效的金科玉律在研發型企業可能完全行不通，前一段大賣的《海底撈你學不會》，且不說其中的內容到底如何，其中的方法確實你學不會，因為他們的很多做法針對火鍋店是可以的，針對餐館也許就未必可以，針對IT更是完全不是那麽回事。

中國人本性是謙恭的，尤其是草根成功者，不管取得了多大的成績，骨子裏總是感覺自己還有很多不足，例如不是科班出身、企業不正規等等。

謙虛是好事，但是不能懷疑自己，尤其不要邯鄲學步。

我們必須清楚，經營和管理這門科學，沒有科班不科班、規範不規範之分，隻有有效無效的差別，任何時候都不要妄自菲薄自己的管理水平，管理本身無定式，有效的就是好的。你可以自己獨創，也可以在他人的基礎上進行創新，不需要在意是否一定要沿著某個套路走，更不需要遵循某本書上傳授的經驗，支撐你發展到今天的管理一定有其可取之處。

管理要改良而不能革命

每個組織都是一個生態係統，有其長期以來形成的規律和邏輯，不要輕易打破其平衡，一旦用外力強行破壞其平衡，很可能帶來整個組織的運轉混亂，重新恢複生態是一個艱巨而漫長的工程。

所以，要改變一個組織時，要采取改良的方式而非革命的方式。所謂改良，指去掉事物的某些缺點，使之更適合要求或者改善，是在現有的基礎上修改，不包括推翻重來。所謂革命，是要求從根本上改變事物的本質。

給一個組織引入新的管理方法，引入新的高管，一定要慢慢來，逐步引入，千萬不能一下子變革。一個組織對新規則的接受需要一點時間，需要一個過程。再好的新管理方法，也會存在很多你不了解的地方，你更加不知道它運用在你的公司上是否能起到應有的效果。因此如果要引入，最好的方式是在現有管理方法上進行改良，循序漸進地導入新的管理方法，而不能急於求成。

管理上的改變要改革而不革命，一方麵要在原來的基礎上，缺啥補啥，哪兒弱補哪兒；一方麵推進步調要慢要穩，不要搞革命性的改變，一夜之間嚴厲推行。革命式的引進方法，且不說在未經驗證之前存在巨大的失敗風險，一旦開始實施還會衝擊現有的規劃和業務，打破原有的平衡和邏輯，把一切搞複雜，這是非常危險的。