第11章 第二部分 創業的三大天條 (3)
產品創新非常重要，但並不是企業創新的全部，這是每個創業者必須明確的理念。發現用戶的一個真實的需求，找到一種簡單有效的方法滿足這個需求，這是創新；解決用戶需求的方法和同行不同，這也是創新；方法一樣，但推廣方式不一樣，也是創新；就企業而言，價格體係、渠道體係、組織結構甚至股東結構的創新都會直接提升企業的戰鬥力，所有成功的企業無一例外是多方麵創新的結果。
1998~2001年，我作為恒基偉業公司的創始人之一，以常務副總裁身份主持公司的經營。我們的產品“商務通”，市場占有率一度超過70%，成為掌上電腦的代名詞，被稱為營銷奇跡，很多商學院將其作為營銷案例。其實無論是陳好、李湘還是濮存昕代言，無論是長時段廣告還是進軍央視，都隻是表象，商務通的成功是一個典型的多方麵創新的結果。
首先是產品創新。
1998年12月18日，我主持在香格裏拉酒店召開的新聞發布會，推出了商務通全中文掌上手寫電腦。雖然第一批產品質量還不盡如人意，但是產品上的眾多創新還是非常亮麗。
商務通的屏幕很大，幾乎相當於競品的兩倍，用戶使用體驗非常好。我們首創的“百家姓”查詢法，做到了“查電話隻點一下”，競品至少要點三下。我們花重金購買了最好的手寫識別技術，手寫識別率明顯高於競品。甚至我們還率先推出了專用的存儲器，很好地解決了用戶資料備份的問題。
其次是價格創新。
商務通推出的時候，同類產品一直采取暴利的定價方法，而商務通降低了價格，將價格定在2000元左右這一價位。雖然這一價位與競品大體相同，但是商務通比競品屏幕大一倍、內存大一倍，實質上是大大降低了價格，而且2000元是能夠作為低值易耗品報銷的分界線。商務通在價格上的創新還體現在價格體係上，我們嚴格控製零售價格，在廣告中公布零售價格並嚴禁代理商、零售商降價銷售。此舉一方麵維護了產品的價值感，另一方麵也維護了代理商的利潤空間，為強大的市場推廣模式奠定了堅實的基礎。
再次是渠道創新。
渠道創新是商務通的一個亮點，也是奠定商務通成功的基石。當時電子記事本行業的代理商實力都非常弱，很多代理商都是夫妻店，幾十萬塊錢的資本還同時代理了幾乎所有品牌的產品，慣用的經營方法是在全國範圍內進行批發，薄利多銷見利就走。
於是我提出要創新，我的理論是，既然代理商沒實力去做全省，為什麽要給全省代理權？應該就給你一個城市，但這個城市我隻給你一家，要求你去打廣告開拓市場，把產品去賣給最終消費者，不允許跨出代理區域銷售。
此前的行業慣例是代銷，廠商先發貨，代理商60天、90天後結賬，造成廠商和代理商、代理商之間很多“三角債”。我提出的創新是款到發貨，開始時阻力很大，業內人士認為我完全不懂行業慣例，但是我堅信自己是對的，寧願銷售速度慢些也要堅持我們的渠道政策。因為小區域獨家代理製，解決了代理商力量不足和竄貨問題；獨家代理解決了代理商市場投入和渠道的活力問題。結果是我們成功了，我們的渠道模式也開始成為行業模仿的榜樣，不過最終沒有一家能夠模仿成功。
最後是廣告創新。
商務通的廣告融合了非常多的創新，時至今日依然為很多行業所津津樂道和效法。
首先，我們采用了美女形象代言人以及大幅度提升了廣告製作水準。1998年時，電子記事本行業除了一兩家台灣企業很少有企業使用形象代言人。我認為商務通是賣給三種人：有錢的、有權的或者既有錢又有權的，這批人大都是男性，用一個女孩兒做形象代言人可以拉近他們跟產品之間的距離，弱化電子產品冷冰冰的感覺。於是我們先後請了陳好、李湘做形象代言人。
其次，我把廣告設計的水準提高到IT行業水準，使得商務通的廣告與競爭對手相比一看就顯得高出一籌，是個大公司的產品。我經常和下屬講“美學是向下兼容的”，博士認為好的東西，可能一個小學生也認為好，但是一個小學生認為好的東西，博士未必也認為好。所以，我們必須按照較高層次的審美標準來做事。
最後，商務通廣告最重要的創新是“垃圾時間長時段”。我們的目標用戶都是忙碌人士，所以傳統的黃金時間他們根本不在電視機前，他們也較少看書讀報，所以我們選擇子夜、清晨、下午等沒有廣告主投放的“垃圾時段”，采取“買下所有沒人買的時間”的方式獲得了不可思議的低價，最終我們用很小的代價就獲得了“隻要你在子夜打開電視，你所掃過的台幾乎都在播放商務通廣告”的效果。由於商務通產品比較新，很多消費者從來沒有接觸過，用15秒和30秒說不清楚，所以我們的廣告長達10分鍾，讓陳好和李湘像說明書一樣把每個功能、每種用法演示清楚，甚至我們在廣告之中插入了兩分鍾的情景劇，產品的效用讓你一目了然。
這一切創新在讓消費者眼前一亮慷慨解囊的同時，也成為整個行業研究和效法的榜樣。
拉卡拉的成功同樣也是一係列創新的結果。
首先，傳統上，POS（銷售點終端）隻能刷卡付款給一個商戶，拉卡拉創造性地開發出了中國第一個電子賬單平台，將POS和電子賬單平台連接，形成了一種全新的“電子賬單+智能終端刷卡”的支付方式，開創了遠程刷卡支付，讓電子支付也像傳統支付一樣安全、簡單、方便、靈活，是中國世界級的首創，打開了一個巨大的市場空間。
其次，我們免費在便利店裏安裝拉卡拉刷卡機，並且給便利店以業務手續費分潤，這更是拉卡拉的創舉，一舉將全國280多個城市的5萬個便利店變成了拉卡拉的便利支付網點，讓數千萬消費者百步之內就可以完成繳費、還款、轉賬、充值等業務，拉卡拉的這個創舉在眾多同行的疑惑之中，迅速成長起來。
3一把手要為創新構建一個環境
#昆侖的侖#：創新企業的領導者多半具有爭強好勝、不甘人後的性格和自視清高、不屑於模仿的特點，前者是不斷突破的動力，後者是產生創新的基因。
創新光榮，抄襲可恥！
我們必須大聲疾呼，創新光榮，抄襲可恥！對知識產權的尊重和保護，是一個社會創新的動力源泉，一個沒有知識產權保護的國度是沒有前途的，一個不創新的民族是沒有希望的。
如果可以賣A貨賺到錢，大家就不會去創品牌；如果抄襲不被懲罰，大家就不會去原創；如果造假不會被懲戒到傾家蕩產，很多人就會鋌而走險造假。多年來我們以為A外國品牌抄外國技術是占了人家便宜，其實是占小便宜吃大虧，後果是扼殺了本土的創新土壤，業界整體的創新力在喪失。
在矽穀，如果你模仿和剽竊，不但有法律風險，而且不可能有人投資於你，甚至員工都會恥於為你工作。這種土壤自然會激發大家創新。在中國，連大佬都賣假貨，創新環境可想而知。
我非常讚賞陳寅恪先生的“四不講”：前人講過的不講，近人講過的不
講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，隻講未曾有人講過的。
十幾年來，我參與了多家公司的創建，每家公司均獨辟蹊徑，做到了各自領域的龍頭，我和團隊一直堅持“三不做”：再好的想法如果發現別人已經做成了不做，機械重複自己已經會做的不做，對社會進步沒有正麵價值的不做。
我這種性格是天生的。首先，我絕對不能忍受自己和別人雷同。抄襲，即便是贏了又如何？況且世界上沒有哪個偉大的企業或者普通人是靠抄襲揚名立萬的。其實抄襲的人也知道抄襲不對，抄襲不好，但是抱著成王敗寇的僥幸心理，認為靠劍走偏鋒可以成功，成功後可以漂白。其實事情的結果必然是沒吃到魚卻粘了一嘴腥，抄襲不成功還成了笑柄。
其次，我認為人應該不斷進取，一件事情一旦自己已經做成了，就失去了繼續重複的興趣。我的連環創業，都是源於這個想法。
最後，凡是自己創辦企業的人都想賺大錢，但我認為不是每件可以賺大錢的事都應該做。企業固然要以贏利為目的，但不加選擇地朝這個目的前進，反而可能使你離目標越來越遠，甚至將企業的前途葬送。企業是社會的一部分，對社會進步沒有正麵價值的事情不能做，否則，你作用於社會的副作用也會反過來作用於你，讓你輕則身敗，重則名裂。
這種信念支撐了我20年的創業經曆，所有自己操盤的以及投資參與的公司沒有一個是模仿和抄襲別人，全都是創新的領域、創新的方法，並且都做到了本行業的一流。
創新需要一個環境
別人好的模式、好的產品當然可以借鑒，尤其是跨地域的模仿。例如美國發明了新的模式、新的產品，你在中國迅速跟進無可厚非，但是如果全盤照抄甚至連bug（漏洞）都抄回來那就有問題了。如果我們對此不但不予以譴責，還大加讚賞，那就更加危險了。
有一本寫以色列的書《創新的國度》，深刻地闡述了這個彈丸小國，因為充盈著創新的氛圍，而造就了一個偉大的創新國度，以色列的活力正是源於其創新的基因，那些不保護知識產權的國家最終害人害己。
我曾聽到一個頗有見地的官員講，過去我們以為“山寨”一下國外的成果是占了人家的便宜，因為省掉了大量的開發費、品牌費用，但過了很多年才發現，這種小聰明其實是深深傷害了自己。在不保護知識產權的大環境下，我們國家沒有人願意去創新，沒有人能夠去創新，導致現在整個國家失去了創新能力，最終與國外的差距越來越不可追。
創新環境需要領導者有意識地去構建。
企業的創新會自上而下還是自下而上？我們的情況是，越往後走，企業規模越大，越會自下而上，所以廣開言路非常重要。廣開言路需要一個寬鬆的氛圍，這個氛圍需要一把手親自去營造，不僅不能打壓建言者，還要非常認真傾聽每一個建議，及時肯定和鼓勵每一個可取建議。
KPI（關鍵績效指標）的設置也是一個非常重要的因素，KPI是指揮棒，如果設定得過於強調眼前目標，或指標定得過高，都會讓員工無暇顧及創新。