第七章：左右逢源的藝術——經營你的人際關係
有人緣”常被用來形容人際關係良好，而“人緣”常常在人與人初識的時候就已經建立起來了。如何使人一見麵就喜歡你，建立第一眼的好感，在處理人際關係之初至關重要。
1 第一眼的好感
“有人緣”常被用來形容人際關係良好，而“人緣”常常在人與人初識的時候就已經建立起來了。如何使人一見麵就喜歡你，建立第一眼的好感，在處理人際關係之初至關重要。
（1）最簡單的方法——微笑
行動比語言更富有表現力，因為人們第一眼看到你，總是先觀察你的表情。在你開口說話之前，他們已經有一個初步的判斷了。微笑是最簡單，又最受歡迎的一種表情。當你笑著的時候，你似乎在說：“我喜歡你，你使我幸福，我高興看見你。”
舉個不恰當的例子，我們喜歡狗，就是因為狗總是高興看見我們，它們搖著尾巴，滿意地跳來跳去。自然，我們也高興看見它。真誠的微笑，使人感到溫暖的微笑，發自內心的微笑，是最有力的武器。
你上街的時候要昂首挺胸，微笑著向朋友問好，高興地回應別人的握手，不要怕別人不理解。“一個沒有畢業然而帶有甜蜜微笑的姑娘能很快被雇用，而一個愁眉苦臉的哲學博士卻困難得多”，這話來自於一位企業的主管。
當你一個人的時候，先開始吹吹口哨或哼哼歌曲。用這種方法控製自己，仿佛你很幸福。於是你就真覺得自己是幸福的人了。為使人感到精神振作，你必須表現出精神振作的樣子。
(2)得體的服裝
想象一下，當你看見一個成年人穿了一條牛仔褲出席會議，你會有輕佻的印象；當你看到某人穿的長褲褲管正中沒有褲線，你會有“不好看”的感覺。留意你的服裝，並不是叫你穿上最流行的、最時髦的衣服，隻是請要穿得使人覺得有得體、整齊、清潔之感，至於衣服是新、是舊，質料是好、是壞，都不成問題。
現在，有許多家單位對所屬雇員的裝扮都有“規格”，所謂規格自然不是指定要穿得怎麽好看或指定衣料，而是“觀感”的“水準”。對穿得整齊的人，總是較有信賴感的。
因此，在你與人見麵之前，應該檢查以下幾個方麵：
*鞋擦過了沒有?
*褲管有沒有線?
*襯衫的扣子全部扣好了沒有?
*剃了胡子沒有?
*梳好頭發沒有?
*衣服的皺紋是否注意到?
（3）重視介紹人的作用
由於是第一次見麵，我們應找個人介紹。卡迪克在他所著的《應酬之道》中說：“和陌生人首次見麵，最好用介紹人做初次見麵的話題。”以國外的人壽保險經紀人為例，他們去找新的主顧，現在都已采用“托人介紹”的方式，因為有人介紹，就絕不會吃閉門羹。當然，選擇介紹人也是很重要的。他必須在對方心目中很有麵子。
現在社會上逐漸流行用名片加批若幹字句代替介紹信，這是較好的辦法，因為介紹信對方要拆開來看，有些人看了信，拒絕信內所提事項時，會把原信退回來人，這時就使來者十分難堪，如果寫名片就不會有這種情形。
（4）試著記住關於他的一切
經常碰見這樣的情況：當有人介紹你和某人認識，你和這個人談上幾分鍾分手時，還沒來得及記住他的名字，更不要說他的其他方麵了。在第一次見麵的時候，如果能準確說出他的姓名，或者他的愛好，他的習慣，別人就會認為你很關注他，看重他。既然他認為他在你心裏很重要，那你在他心中自然也會上升到較高的位置。相反，多次見麵後，如果你還是不知道他是誰，那你將落入尷尬的境地。大部分人記不住別人的名字的原因很簡單，就是沒下功夫。
有一個例子：
美國郵電部長、國家民主委員會主席吉姆·法利從來沒有上過中學，可到他取得了如此高的成就。他曾經坦言：他之所以能獲得成功，就在於他能記住50000人的姓名。數字很誇張，卻是真實的。在吉姆·法利擔任石膏康采恩董事長和市單位秘書的年代裏，他給自己規定必須記住與之打交道人的名字。非常簡單，無論跟誰認識，他都要弄清這人的全名，詢問有關他家庭、職業和他的政治觀點。法利把所有這些情況都裝在腦子裏；當下次再遇到這個人時，哪怕過了一年，他也能拍著這個人的肩膀，問他家庭和孩子的情況。因此，他能取得光輝的成績，就一點也不奇怪了。他幫助羅斯福參加競選，競選前幾個月，吉姆·法利一天內寫幾百封信發往西部和西北各州。他又在20天時間裏，到過20個州，乘馬車、搭火車和汽車，一共走了2000英裏。他不斷的會見選民，同他們促膝談心。吉姆·法利早就確信，每一個人都特別對自己的名字感興趣，其感興趣程度勝過世上所有人的名字的總和。如果你能記住選民的名字，這就意味著你能成為國務活動家，忘記選民的名字，這就意味著你將成被遺忘的人。
在政治上是這樣，日常生活中也是一樣的。記住對方的信息，你可以贏得他的好感。
一個人的“第一印象”是非常重要的，別人對你，或你對別人都是一樣。 “第一印象”不好的話，如要挽回，就要作很大的努力，所以，“第一印象”要特別注意。
2 、取悅他人的技巧
俗話說，“多一個朋友多一條路，少一個敵人少--堵牆”。因此，學習如何取悅他人，結識新朋友，鞏固老友誼，對於你的事業是很重要的。生意場上，有時“人情”甚至會決定著成敗與否。
（1）尊重他，欣賞他
愛默生說過：“我遇到的每一個人都在某方麵超過了我。我努力在這方麵向他學習。”這也就是“三人行必有我師”的道理。每一個人都有他值得你去尊重的地方。正如每一個民族都認為自己高於其他民族。這成了愛國主義的基礎，也是發生戰爭的原因之一。個人與個人之間也是如此，衝突常來自於對他人優點的熟視無睹。
人們經常認為自己比你高明。如果你能夠讓他明白你承認他在這個世界上的優勢，並且是真誠地承認，你欣賞他，甚至羨慕他，他就會樂於與你交朋友了。這是一條交友的重要準則，誰遵循這一準則，誰將有眾多的朋友且經常感到幸福。誰違反這條準則，誰就會遭受挫折，被眾人拋棄。經常有這樣一些人，他們沒有充足的根據就認為自己是最傑出的人，還為此大喊特喊。這樣的人隻能受到別人的鄙視。
（2）表示你對他人的興趣
有這麽一種說法：一個對周圍的人真誠的感興趣的人兩個月結交的朋友比另一個力求使周圍的人對他感興趣的人兩年結交的朋友還要多。我們時常擔心自己的人際關係，因此我們努力使別人對自己產生興趣，這是事倍功半的做法，因為我們自己對誰也沒表示過任何興趣。如果你對別人不感興趣，為什麽別人要對你感興趣?如果我們隻努力使人們對我們感興趣，那我們任何時候也找不到真正真誠的朋友。真正的朋友不是這樣找到的。
人的本性總是最注重自己的。在你看你與別人的合影照的時候，你首先看到的是哪個人?應該是你自己。某電話單位為調查人在通話中使用次數最多的是哪個詞，詳細調查了人們的通話。結果，這個詞是人稱代詞“我”。“我”字在500次電話通話中使用了3990次。當你能夠關注他人的時候，你就有了最大的進步。
總統羅斯福就經常表示對他人的興趣。當他卸任以後，仍然很尊重白宮的每一個人，包括仆人。他親切地稱呼他們所有的人包括洗碗女工。他看見廚師助手艾麗斯，就問她烤沒烤原先的玉米麵麵包。艾麗斯說有時給仆人們烤，上層人誰也不吃。羅斯福說：“他們的口味不好，我見到總統時要把這件事告訴他。”艾麗斯用盤子給他端來了一塊玉米麵麵包，然後他向辦公室走去，嘴裏一邊吃著麵包，一邊向園丁和工人們問好。他像以前那樣對待每一個人。仆人們至今還互相傳頌著這些事。
（3）做一個傾聽者
專心致誌地聽人講話，是對說話人的一種恭維。
內戰時期，林肯給老朋友寫信，請他到華盛頓來。林肯信中寫到想討論某些問題。他的 朋友來到白宮。林肯同他談了幾小時關於解放奴隸的合理性。林肯分析了所有反對和支持這 一提案的論據，然後談了幾封信和報紙的摘要。在這些材料裏，一些人指摘他沒解放奴隸，
而另一些人則說他準備解放奴隸。林肯說完以後，握了握老朋友的手，祝他晚安，把他送回
伊利諾斯州，根本沒問他的意見。林肯總是一個人在說。他不需要建議，隻需要一個坐在他麵前聽他講話的人。
我們也經常這樣。當我們經受困難、心情難受的時候，都需要別人聽我們講話。將心比心，朋友也需要我們聆聽。
以商店為例，有這樣的一些售貨員——他們不注意聽顧客講話，經常打斷顧客的話，對他們顯出不耐煩的樣子，惹顧客發火，從而使顧客離開商店。有一次，我在商店裏買到了兩隻鞋，而不是一雙鞋，因為它們一隻大，一隻小，回家後才發現。我來到商店，售貨員一看我是來退貨的，立刻擺出一副不歡迎的麵孔。他沒有給我講話的機會，就指出他們這裏退貨的手續很複雜，需要很長時間，並檢查了我的發票，之後他告訴我，沒有同一款的鞋子了。我非常生氣，因為他沒有聽我說說我的想法。我找來了他們的經理。經理很注意這方麵的技巧。他聽我說明完情況後，詢問了我的想法，並認真而快速的為我辦理了換貨手續，保證他們一到貨就立刻給我送來。我滿意的走出了商店。
人們聽的能力總弱於其他能力。如果你想在一見麵就留下好印象，那你就應聽聽他在講些什麽。
其實以上三點，歸根到底，隻有一個方麵，那就是少關心自己一點，多關心他人一點。你尊重了別人，你就能獲得尊重。你友好待人，別人也友好待你。
（4）注意與人應酬的時間
現在的市內公用電話規定基本通話時間是3分鍾，這一規定是通過極深刻的研究才做出決定的。它表明了，一件小事情應該在3分鍾內了結；如果事情不是一說即合，或需要辯論的，就可能花上1小時也說不定。我們應該盡量縮短應酬時間，防止自己和對方產生“疲勞感”。時間可以分為物理時間和心理時間。有些人參與應酬，對於物理時間滿不在乎，卻很重視心理上的時間，那就是說，當他對於這場應酬有興趣時，他不計較究竟花了多少時間；否則，心理上就有度日如年之感。當然，我們要從應酬的本質、目的和種類去加以判定，不可一概而論。當然，不要浪費物理時間，既方便了自己，也方便了別人，總是對的。
馬克·吐溫是一個朋友遍天下的人，他曾說過：“一個人，惟有可以和一個跟自己毫無利害關係的人都相處得十分有趣味，那才有真正的快樂。”希望你也可以成為像他那樣的人。
3、在上下級間左右逢源
在單位內部上下級關係往往是微妙複雜的。一般來說，單位的員工都有著一定的上下級關係，也都會麵臨一定的困擾。
那麽，上下級之間究竟是怎樣的一種關係呢？這種微妙的，雙向選擇、雙向支配的複雜關係究竟有哪些特征呢？
(1)雙重選擇的關係
人們總認為是上級選擇了下級，其實當下級投出自己的簡曆的時候，他已經優先選擇了自己的上級，如果他對上級不滿意，隨時可以選擇離開。當上級有壓製、打擊、迫害下屬的行為時，下屬完全可以及時進行擺脫不利成才環境的反饋調節，盡早調到一個有利於自己成才的新單位去工作。當然，上級更有權選擇令自己滿意的下屬。
(2)互相協作的關係
一個單位，總要通過大家的協作來完成。上級的工作，需要取得下屬的配合；下屬的工作，也需要取得上級的支持。而這種關係，在整個上下級之間應該是占主導地位的。
(3)暗中競爭的關係
如果上級的能力強於下屬，下屬就聽命於上級；但如果上級的能力弱於下屬，下屬也可以通過正當的或非正當的途徑，設法取代上級，將原有的上下級關係顛倒過來。上下級關係難以相處，很大程度上就是因為這種因素的存在。暗中比較，暗中競爭，自然就會帶有敵意，敵意的多少，就要看程度了。以權力為紐帶的上下級之間，關係再融洽，再親密，雙方也都難免程度不同地互存戒心，相互提防。這種提防，有時純屬一種潛意識，隻有在一定的條件下，才會明顯暴露出來。這一點，在上層管理人之間，顯得尤為突出，尤為普遍。
(4)相互影響的關係
能力強的上級，可以支配、左右下屬的行為方式；能力強的下屬，也可以支配、左右上級的行為方式，“牽著管理人的鼻子走”。這就好像兩個磁場，看看誰的影響力更大一些。
當清楚了上下級的這些關係後，你就應該想想作為上級，你該怎麽做；而作為下級，你又應該怎麽做。
現實生活中，上級和下級經常會犯各自的錯誤。比如說上級，總是習慣於隨意役使下屬，想怎樣使用你，就怎樣使用你。反正你歸他管轄，你必須聽他擺布。在這種思想支配下，上下級的雙向的協作關係變成一種單向的屈從和使用的關係。又有一些下級，他們無法認識到自己的地位，對上級沒大沒小，甚至頤指氣使，破壞了原有的等級關係。
有一些上級本意並無厚此薄彼之意，但在實際工作中，難免願意接觸與自己愛好相似，脾氣相近的下級，無形中冷落了另一部分下級。對工作能力強、得心應手的下級，親密度能夠一如既往。而對工作能力較弱，或話不投機的下級，親密度不能持久甚至冷眼相看，這樣關係就會逐漸疏遠。這時，上級要適當地調整情緒，增加與自己性格愛好不同的下級的交往，尤其對那些曾反對過自己且反對錯了的下級，更需要經常交流感情，防止有可能造成的不必要的誤會和隔閡。
總之，任何領域、任何職業、任何層次的上下級關係，都呈現出一種既對立又統一的辯證關係，他們共存於一個微妙複雜的共同體之中，相互之間保持著某種暫時的平衡狀態。在一定的內在和外在因素的刺激下，舊有的平衡被打破，新的平衡又建立起來。這種由平衡到失衡，再由新的平衡，到新的失衡的循環往複，以至無窮的動態變化過程，就是一切上下級關係的特點及其運行規律。
4、橫向關係最微妙
同級之間的關係，是單位裏最微妙的一對關係。同級之間，常常做著相同或類似的工作，工作中的協作是經常出現的。同級之間又是競爭最為激烈的，一個職位、一份待遇，爭奪的往往是一個級別的員工。這種競爭在良性的範圍內，對於促進個人素質的提高，增進工作效率有著重要的作用；但是，一旦脫離良性的範圍，白熱化的競爭不但有損於單位的團隊精神，個人也很可能是幾敗俱傷。這時的你就應當懂得如何把同級之間的磨擦降到最低限度，應當學會如何把競爭導向對自己有利的方向，處理好同級之間的關係。
（1）真誠相待，熱情幫助
同級之間，客觀存在著既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”這種微妙的人際關係。同級之間，常常會遇到一些工作上的交叉，也會有一些需要共同處理的事務。對這些工作和事務，同級之間應當互相尊重，熱情幫助。同級之間應當盡量通過協商去解決，不要擅自做主處理，否則，既影響同級之間的關係，也往往使下級為難，造成工作上的困難，甚至會帶來一些不必要的損失。作為客觀存在的一種心理反映，在同級的內心世界，必然會產生既渴望“合作”，又警覺“競爭”的複雜心理。麵對這種複雜的心理，你應該想方設法盡力避免誘發對方警覺“競爭”的變態心理，逐步建立互相信任、互相支持的協調關係。在這方麵，怎樣巧妙地消除對方警覺“競爭”的心理屏障，就成了協調同級關係的關鍵所在。
（2）先求本分，彰顯能力
出於高度的事業心和責任感，自己就應該積極做好本職工作，而不是因為想“壓倒”同級的私心雜念，這一點你必須讓你的同級認識到；而自己每取得一點成績，都將它看作是同級之間密切配合，共同努力的結果，而決不以此為資本，向同級顯示自己的“高明”；對於同級取得的成績，就和自己取得的成績一樣，同樣感到由衷的高興。同級之間的競爭切不可影響了本分的工作。同時，同級相處，應當分清職責，掌握分寸，不爭權力，不推責任。屬於別人職權之內的事，決不幹預，屬於自己的責任，也決不推卸。本應由自己分管的工作，決不請別人點頭畫圈，本來不應由自己處理的事情，也決不爭著要管。特別是那種好事就爭，難事就推的行為，是破壞同級間相互協作的腐蝕劑，必須堅決防止和克服。
（3）顧全大局，寬容待人
同級之間，難免在工作中遇到一些矛盾和紛爭。在解決這些矛盾和紛爭時，你應本著顧全大局，維護團結的良好願望，對一些無關緊要的“小事”不予細究。即使遇到一些需要辨清是非的“大事”，也要講究方式方法，盡量做到心平氣和，以理服人。而且，對自己應該要求嚴格，對別人則應該寬容。在“認識”自己時，應該少看長處，多看不足；對待同級，卻應多看長處，少看不足，尤其不要在不適宜的場合，隨便議論同級分管的工作。不僅自己要做到這一點，而且應教育下屬也要做到這一點。隻有這樣，才能在同級之間，形成相互信任，互相友好的和諧氣氛，保持經常通氣，及時溝通情況，才可能進行有效的合作。
同級之間的關係是橫向的，上下級之間的關係是縱向的。同級關係處理好了，有助於進一步協調上下級之間的關係，使整個管理機器更加理想和完善。同時，也孕育了一個良好的人際環境，使自己可以更加健康的成長。
5、“關係網”與“關係鏈”
橫向的同級關係與縱向的上下級關係編織成了單位裏一張巨大的關係網。在這張關係網中，往往存在著好幾條關係鏈。要想在單位裏取得長久的發展，最好是避開這些關係鏈和小幫派，獨善其身，一視同仁，同等對待，不分彼此，不分親疏，不能因外界或個人情緒的影響，表現得時冷時熱。。但是，避開歸避開，關係鏈還是要摸準，這就要看你的眼光了。
關係鏈的形成往往是因為共同的利益關係。比如，上下級之間原本是一種相互依賴、相互製約的關係。這種關係處於良好的狀態中，上下級的需要就得到滿足。一般來說，上級需要下級對本職工作盡職盡責，勤奮努力，圓滿地、創造性地完成任務。而下級則希望上級對自己在工作上加以重用，在成就上給予認可，在待遇上合理分配，在生活上給予關心。但是，當下級工作取得成績時，受表揚的是上級，當上級工作發生失誤時，挨打屁股的是下級，這就造成了下級的心理失衡。失衡的下級通常會形成一條關係鏈，即所謂的“攻守同盟”，共同反抗這種現象。
員工在單位裏要盡量擺脫“你來我往”的陷阱。無功受祿，往往容易上當，掉進別人設下的圈套，從而受製於人；有功於人，也不要以功臣自居，否則施恩圖報，投桃報李，你來我往，自然被“裙帶”所纏住，長此以往，也會受製於人。送禮是一種加強聯係的方式，但在領導活動中往往誘使人們誤人歧途。有些饋贈的背後隱藏著更大的獲取動機，特別是在有利害衝突的交往中，隨便接受饋贈，等於授人以柄，讓人牽著鼻子走。在你的身邊，肯定不乏這樣的人。上級經常依靠一些下屬來實現對員工的領導，這些人對於領導活動既有積極作用又有消極作用，而他們又轉靠“別人”的幫助來完成上級的委托。上級周圍的人可直接影響領導的行為，而“別人”又可左右這些人的行為，於是關係鏈就這樣發展開來。這種關係鏈是相依靠、相製約的。
在單位裏，你是遊離於關係鏈，但身處於關係網中的一個點。如何讓這個點成為必不可少的一節呢？你應該做到：
(1)對人的權利要有堅定的信念，永遠維護自己的權利，當然也包括別人的權利。
(2)永遠尊重個人的尊嚴，不管他或者她是什麽人。不要損害或者攻擊任何人的尊嚴。也要捍衛自己的尊嚴，不要因為自己的獨立的地位而膽怯。
(3)要真心實意地對待每一個人，就好像他或者她與你有血緣關係一樣。對待新認識的人要像對待老朋友和家庭成員一樣的寬厚慈善。雖然，他們來自不同的陣營，但你需要與他們每個人都好好的相處。
(4)不要自私，不能以自己為中心。你要記住，你不是宇宙的中心，即使有時你可能這樣想，但世界並不圍繞著你旋轉。自私容易使人狹隘，你需要的是包容萬物。
(5) 不要輕易建立對與錯的標準。不要主觀的認為你是對的，而別人是錯的；或者這個是對的，那個是錯的。隨著閱曆的增長，你會發現，很多東西是灰色的，沒有絕對的對與錯。你要學會忍受並接受你周圍人們的缺點和性格方麵的缺欠。
(6) 在無關緊要的小事上可以謙讓，但在原則的事情上必須堅定地站穩立場。慢慢你就會發現，在一些無關大局的小事上給別人行方便，就會在大事上得到方便。
既要獨善其身，又不能與世隔絕，這是考驗你處理人際關係的時候了！
6、化幹戈為玉帛
單位裏的矛盾是隱藏而凶險的，又是經常的。在單位裏，仿佛是在淺海裏航行，到處是暗礁，一不小心，就會翻船。你通常會麵臨很多影響員工、自己、上司以及生產力的各種衝突，而你的責任就是要化解這些衝突。
在單位的發展中應視衝突為自然現象，團隊中的衝突是不可避免的，其中有建設性的正向作用衝突，和破壞性的負向作用衝突，要公開而坦承地解決衝突。衝突的產生應是對事而不對人，衝突的解決可以尋求許多替代方案，還必須注意在解決衝突時，應以解決當前問題為導向，而不要扯到曆史問題。團隊衝突並不是可怕的事情，應該看到一個團隊衝突的產生也會有正麵效應，會帶來績效的提升，比如建設性衝突，而那些破壞性衝突，假如衝突不發生並不代表沒有衝突，這個時候團隊中某些成員是在一種負麵情緒下工作，會帶來低工作效率，當衝突發生的時候，隻要用正確的方法處理解決，解決衝突後，團隊的發展就又往前進一步了，團隊的績效就提高了。
衝突，可以說是企業內部不可避免的現象，過多的衝突會破壞組織功能，過少的衝突會使組織僵化，對衝突實施適當的科學、有效的管理是工作的一個重要組成部分。
（1）什麽是衝突
衝突是由於某種抵觸或對立狀況感受到的不一致的觀點差異。從這個定義可以看出：衝突的實質是觀點差異。有許多人認為衝突的實質是利益的對立，才導致衝突。這種認為衝突實質是利益對立的觀點是錯誤，。因為利益衝突背後隱藏的是觀點差異。
在企業中衝突有三大類型：
第一，專業職能部門間的衝突。如生產與銷售部門，就常常發生衝突。比如，銷售部門常責怪生產部門不及時交貨，而生產部門則責怪銷售部門訂單不夠均勻。另外，采購、人事、計劃、財務、車間等多個部門都會發生各類衝突。
第二、中間管理層與基層員工的衝突。中層幹部與基層員工的角色不同，看問題角度不一樣常引發衝突。
第三、中間管理層與上司之間的衝突。局部思維與全局思維也會經常發生各類衝突。
（2）衝突的實質
形成衝突的實質是觀點差異，其表麵原因多種多樣的，大致有五種：
第一，個性差異引發衝突。比如急性子與慢性子的人常引發衝突。
第二，信息溝通不暢引起衝突。由於信息溝通不暢而引起衝突是一種常見的情況之一，但奇怪的是有許多人把信息溝通不暢當作引發衝突的唯一原因，其實在許多衝突中，信息溝通是充分的，隻是觀點不同引發衝突。筆者在許多企業充當顧問，經常參與各種會議，有許多會議發生激烈的爭吵，但他們的信息溝通是充分的。
第三，個人與組織文化不一致引發衝突。當新進人員的思維方法與組織文化不一致時也會引發衝突。或組織文化已發生變化，但個人的價值觀念沒有跟著改變。
第四，利益衝突：利益衝突也是衝突常見的表麵原因。人們常常把利益衝突當作本質原因。比如，員工為工資的問題與老板發生衝突，表麵看是利益衝突，實質上是雙方對工資的認知標準不一致而發生的衝突。
第五，管理者的權術思想，有的管理者希望下屬間發生矛盾，他認為這樣有利於控製，這常會產生連鎖反應，引發許多衝突。這種做法是一種得不償失的做法，也許確實有利於控製，但卻要付出互相扯皮、人心離散、效率低下的代價。
（3）如何處理衝突
第一，維持適度的衝突。
應將衝突維持在一個恰當的水平。當然，這個恰當的水平是無法用精確的語言來描述，或者用量化的數字來表達，這個恰當的水平主要是依靠你的直覺來調控。沒有衝突，就沒有進步。著名的“鯰魚效應”就是這個道理。在運輸草魚的時候，為了防止魚在途中死去，可以在它們中間放入幾條鯰魚。鯰魚是它們的對頭，麵對鯰魚的威脅，草魚的生命力反而會發揮出來。這就是適當的衝突的作用。
第二，忽視衝突。
並不是所有的衝突都需要解決的，對於大多數的衝突處理的最好方法就是忽視。前提是這樣的衝突沒有大的影響，解決卻又費時費力。在這裏，“忽視”是最好的方法。
免情緒化泛濫。
如果衝突不幸發生並且需要解決，應本著非情緒化的原則來處理這些衝突。比如，當員工有些事情不滿到領導處投訴甚至吵架時，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因為站著比坐著更容易情緒化，其次要仔細靜聽傾訴，並不斷地給予回應，對方常是傾訴完後情緒就平穩下來，再就是對其傾訴的內容應仔細作筆記，這種仔細做筆記的姿態會讓員工感到領導對其是非常重視的。在這種非情緒化的前提下，衝突才會有可能得到合理的解決。
成反省自我習慣
在發生衝突後中應經常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理衝突，同時還應弄清對方思考問題的方法，這對更好地處理衝突是有益的。弄清對方思考問題的方法並不是讚同對方的想法，而是了解對方思考問題的來龍去脈，發現解決問題的關鍵點。
當然，避免衝突的發生是最好的辦法。
對人際關係進行管理，不要再把它看成可有可無，事不關己了。願你的四周都是玉帛，沒有幹戈。
經營能力測試7——你有處理人際關係的能力嗎
現在你已經決定好好管理你的人際關係了。但是，每個人處理人際關係的能力各不相同。你的能力怎麽樣，哪些你做得不錯，哪些你還需要進一步培養呢？
這是由朱利婭·貝利曼設計的測試題。請根據你的實際情況，認真考慮下列問題，從所給備選答案中選出最適合的一個。
測試題
1.你感到上個月工作幹得不錯，可到發獎金時隻發給三等獎。你一位知心朋友告訴你說：“這是因為李翔在‘頭’麵前說了你的壞話。”你聽了後：
a.很生氣，要找經理講清楚；
b.首先對自己上月工作進行反思，必要時澄清一下；
c.生悶氣，借酒消愁。
2.你是個有妻室(丈夫)的正派人，由於工作需要常和某女士(男士)來往、接觸，但耳聞有人 對你們捕風捉影妄加議論你：
a.發誓要找出造謠者並找他算賬；
b.不理那一套，該怎麽幹就怎麽幹；
c.感到委屈，為了不使人議論想辭掉那個工作。
3.你和同事外出辦事，因缺少某方麵的知識而辦了一件尷尬事，回來後同事拿你這件事當眾尋開心，出你的洋相。這時你：
a.麵紅耳赤，下不來台；
b.和同事們一塊大笑，事後說明原委；
c.揭對方老底來尋開心。
4.你因工作有成績而晉升一級工資，同事們要你請客，這時：
a.你認為沒必要而加以拒絕；
b.感謝同事們的關照，必要時有個表示；
c.隻找幾個要好的朋友到餐廳吃一頓。
5.你因工作中一時失誤，受到上司批評處罰，原來和你不錯的人不但不來安慰你，反而躲得 遠遠的，你的反應是：
a.你罵你的朋友是白眼狼、勢利眼、沒良心；
b.認為是人際關係中的弊病、毫不介意；
c.隨他的便，地球照轉。
6.你的一位很要好的朋友因工作變動要離開你到另一個單位去，你：
a.為他餞行，祝他如意；
b.不冷不熱，聽便；
c.陳說利害，設法不讓他離開你。
7.你們公司從外地購來蘋果出售，掌秤的人給別人稱的都不錯，但輪到給你稱時卻大小不一 ，還有爛了的，這時你：
a.認為這是偶然發生的，並不是故意為難你，高興付錢；
b.心中不悅，認為他不公平，但還是付錢了；
c.認為他見人下菜碟，倒掉不要，悻悻而去。
8.市場上某種食品漲價了，而這種食品又是你平日喜歡吃的，你怎麽辦呢?
a.你少買些，但把菜譜適當調整一下；
b.它漲它的，照買不誤；
c.你大發牢騷，但還是買了。
9.你有一門遠親患病，從外地投奔你，請你幫助聯係醫院或請名醫治療，而你工作忙不說， 住宿就是大問題。這時你將會：
a.盡管有困難，你也熱情接待，想辦法滿足他們的要求，勸他多住些日子治療；
b.你熱情接待，但告訴他你愛莫能助，請他諒解；
c.你厭煩之情溢於言表，借故推托了事。
10.你的朋友、同事、鄰居中，有人結婚、生日、喪葬、遷居等，難免要破費一些表示表示，你：
a.盡管要花點錢，還是選點有特色的小禮品表示心意；
b.假裝不知道或借故躲開；
c.對一般人不屑一顧，但對體麵的人則送重禮。
11.朋友借了你一筆錢，可過了很久總不還你。你不了解他是一時無力償還還是忘在腦後了 ，而你近期又急用這筆錢，你怎麽辦?
a.隻好等一等再看；
b.直接向他討還；
c.請一位與你與他都要好的朋友去提醒一下。
12.你給孩子買了一件剛上市的服裝，回家一試小得不能穿。你找到商店，但售貨員拒絕退 貨。你：
a.心裏有氣，回到家裏把衣服丟在一邊；
b.和她大吵大鬧，引來眾人圍觀；
c.找到經理說明，表示歉意，商量一個雙方都能接受的方案。
評分方法
第1、2、3、4、5題選a得5分，選b得3分，選c得1分；第6、7、8、9、10項選a得1分，選b得 3分，選c得5分；第11、12題選a得3分，選b得5分，選c得1分。將所有題目的得分相加即可得到總分。
測試分析
12-22分：具有深刻的分析力和敏銳的反應能力，對人際交往中出現的難題以合乎邏輯的方法解決。
23-40分：具有一定的人際問題的處理能力，但偶爾會出現優柔寡斷或偏激衝突的傾向。
41-60分：對人際交往問題的處理不善變通，較少考慮後果，往往對人際關係產生不良影響 。