第七章 魅力發揮著重要作用
如果說傳統的管理者主要依靠權力，那麽現代的管理者則應該更多的依靠其內在的影響力。而管理者的影響力則更多地表現為管理者的超凡魅力。一個成功的管理者應該願意而且能夠更大範圍地影響他人，能讓更多的人服從和追隨自己的行動，這樣企業的經營才能有序地進行。鯰魚型人才對企業的信心往往來自於管理者正直、公正、信念、恒心、毅力、進取精神等等優秀的人格品質。
培養魅力需要立即就做
我們常常可以聽到成功企業中員工的感受和心聲：“我覺得我的管理者不能沒有我，因為他相當重視我，我願意為他努力工作。”、“他好像是我的父母、兄長、益友和良師，他比別人更關懷、更愛我，而且他願意負起百分之百的成敗責任”、“我的管理者讓我感到我很重要，他讓我覺得在團體裏有歸屬感。”、“他讓我很明確知道我如何可以成功，他告訴我目標和航向，並說服我一起同舟共濟。”
可以看得出，除非激發了一個人的工作動機，否則很難讓人願意追隨你。成功的管理者不在於一位管理者的職位和權勢，而是絕大部分取決他有沒有具備迥異於人並足以吸引追隨者尤其是鯰魚型人才的魅力。這種魅力對於管理者是如此重要，以至於一旦失去了它，便會給下屬產生離心作用，使人心渙散，工作混亂。
一位作者毫不留情地指出：百分之九十的管理者，將工作保障、高薪和福利好(這都是根據管理者職位的高低、權力的多寡可以控製的因素)視之為影響員工工作動機的最重要因素，是值得懷疑的。作者進一步指出，在員工的心目中，比上述更重要的因素還多得多，意指管理者本身要擁有令人信服的管理者魅力，才有辦法讓員工跟著你走。因此，我們更可以確信：人們會不會願意跟隨你，要看你是否有強大的魅力，而非權力。並且要務必牢牢記住：權力並不會自動點燃你的魅力，有權力並不意味著你有某種程度的魅力可以掌握人心。
管理者魅力是可以培養和增進的! 因此不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的管理者魅力。一位心理學家也說過這麽一句鼓舞人心的話：“每一個人都有一方魅力的沃土，等待你去開墾。”如果你希望增強自己的管理者魅力，就努力去學習。
培養魅力從哪裏入門呢?要注意哪些基本原則呢?
如果我們希望成為一位更具魅力的管理者，我們現在第一件要做的事情，就是趕緊培養發展一項吸引追隨者的超凡特質——“跟我來”。要使追隨者“跟我來”，你必須先懂得如何激發他們的追隨動機。這裏我們建議管理者確實做到下列四件事情，會使你具有激發你下屬的追隨動機的魅力。
首先要使別人感到他重要。每個人都希望受到重視，你要設法讓下屬感到本身很重要，並竭盡所能滿足他們的這項要求。其次要推動你的遠見、目標，並說服下屬相信你的目標是值得全心投入的。再次，記住：想要別人怎樣待你，你就必須這樣對待別人。你想讓別人追隨你，你要關心他們，公平對待他們，將他們的福利放在你的眼前。最後，為你自己的行為負責，也要為你下屬的行為負責，千萬不要將責任推給別人。要提醒自己說：“這是我的錯，不能怪任何人。”
另外，培養和增進管理者魅力，是要講究方法和技巧的。當你激發了下屬的追隨動機之後，你還必須確實做到下麵三點，才能更進一步展現令人懾服的“魅力”，有效吸引下屬為你赴湯蹈火，讓他一輩子永遠跟隨著你。這三件事就是：揚善懲惡，是非分明；做一個前後一致的人；注意別人，也讓別人注意你。
事實顯示，有80％的管理者很難做到，結果造成員工們離心寓德，大夥兒怨聲載道，工作成效無法大幅度的提高。遣種現象值得注意和警惕。 但與其提高警惕，管理者還不如主動完善個人的魅力，使自己獲得這種令下屬為之懾服的吸引力。
值得關注的外表形象
培養超凡魅力從關注外表形象開始，外表形象是管理者必須關注的。一個人的外部形象如何常常向人顯示他是誰，他的自我感覺如何。對於管理者來說，外表形象就是他給員工、給鯰魚型人才和給客戶的第一印象，而第一印象往往能持久。在行走中昂首挺胸、充滿自信的管理者往往讓他人樂於交往，而怯怯生生、縮頭縮腦的管理者則讓人鄙夷。衣著怪異、頭發淩亂、長期不削剪指甲、領帶汙跡斑斑、襯衣一角外露的管理者很難培養自己的魅力。衣著隨便草率往往是管理者個性的體現，但是他人的認為卻是該管理者馬虎大意，很難思維縝密。對於管理者來說，外表形象不僅是個人形象問題，而且是企業整體形象問題。
管理者魅力更多的時候表現為一種非語言的交流方式。有一項研究表明，人的情感溝通能力隻有7%通過語言所表現，37%在於話中所強調的詞，而有56%與言辭完全無關。也就是說，管理者魅力的建立更多的時候不在於你怎麽說，而是在於你怎麽做和怎麽表現你自己的想法。外表形象無疑是重要的一環。別人對管理者的的第一印象一半以上受到管理者外在形象的影響。企業常常花費數百萬元就是為了為它的產品尋找一個合適的包裝，以此來吸引顧客的注意，對於管理者來說，管理者的形象就是管理者的包裝。“任何一個做市場的人都會對你說，第一筆生意的成交85%受產品外觀的影響，同一產品第二筆生意的成交85%受產品質量和內涵的影響。所以首先是包裝，其次才是內在的東西。我們就像擺在貨架上、裝著麥片的包裝盒，你得問問自己怎樣才能讓別人把你從貨架上挑下來，而不是擺在你旁邊的那些包裝盒。”製勝之道公司的創始人蘇珊·斯克裏布納博士曾經這樣說道。
管理者應該培養一種讓自己都感覺舒服的外在形象，通過這種外在形象來形成個人風格，這種風格能恰當地表達管理者，而不是表達別人。管理者的個人風格和企業密切相關，它就是企業的象征。
外表形象的另一個重要方麵就在於肢體語言的控製。如果管理者的肢體語言表現出缺乏自信，那麽管理者的信譽和專業精神都將受到質疑。對於業務員來說，和客戶的初次接觸時的肢體語言直接決定了交易能否達成。同樣對於管理者來說，肢體語言所傳達的信號很可能在幾秒鍾決定管理者的成敗。坐立不安的管理者很明顯是缺乏信心，誰願意和缺乏信心的管理者合作呢？而這個形象難題是很難克服的。研究表明，當管理者不停地擺弄他的手腳，便意味著他想逃離現場，這是一種透露出膽怯、不安、害怕的信號。因此對於管理者來說在任何時候都要帶著“我能控製局麵”的自信，讓自己的表現放鬆，在這種狀態下，才能夠應付一切可能發生的情況。
如果管理者拒絕直視別人的眼睛，別人往往會感到那是一種侮辱。一個匯報工作的員工如果發現管理者根本就不看他的眼睛，那麽他的心情是可想而知的！
眼神是培養管理者超凡魅力的重要方麵。一個管理者的魅力很大程度上是通過眼神來表現出來的。富有魅力的管理者都知道如何控製自己的眼神，以便使自己看起來就像是世界上最重要的人物一樣。對於管理者來說，將注意力集中在談話對象的身上是為了表示尊敬，同時向他表明你對話題很感興趣。同時，將注意力集中在談話對象的身上還是為了表現自信、正直和誠實。
處理事物要公私分明
“公”與“私”分指集體與個人兩種價值利益，形成矛盾關係。一般講，每個人身上都有“公”與“私”兩種欲望，關鍵是要看你如何處理兩者的關係：公私兼營是錯誤的，大公無私是可能的；圓滿的做法是克己(私)奉公。但是由於人本身的需要層次，“公”與“私”常發生尖銳矛盾，偏出現因私而害公的現象。從某種意義上說，企業裏的公私不分，是檢查管理者是否稱職的尺度之一。如果一名企業管理者混淆公私界線，必定會因私而害公，從而違背了“公私分明”的用權戒律。
公私不分、假公濟私或欠缺公正的企業管理者在下屬尤其是鯰魚型人才的心目中不會具有威信。 因此切忌假公濟私，而公私分明是一名企業管理者用權的標準，惟其如此，才能正己立身，才能管好下屬，否則，就會完全掉進私欲的陷阱之中，終不能自拔，造成毀滅性打擊
公私分明，為古已有之的用權戒律。
對一個企業的管理者而言，公與私是不能同時滿足的，因私必然害公! 因私害公的管理者，在下屬眼中就跟掉了價的大白菜一樣，毫無威信可言。人一旦做了管理者，自尊心就會隨之提高，常常會莫名其妙地感到自己被忽視，別人一說悄悄話，或在暗中商討事情，就會覺得很不是滋味，像某信息公司的李經理就是這樣的：
“經理，請你在合同修改書上簽字。”
“為什麽不事先和我商量?我根本就不知道這件事。”
“可是我現在不是來告訴你了嗎?”
“你早就自己決定了!可見你根本就不把我放在眼裏，我不能簽字了。”
像這種例子，屢見不鮮。的確，未經事先商討，對經理而言，可能是不太禮貌。但經理也大可不必因此心懷恨意，如此阻礙工作進行，於己何利?
作為管理者，“不知道”和“不了解”是自己的過錯，不應責怪下屬。在平時，管理者就應該多做調查，聽取下屬報告；或巡視各部門的工作現況，以了解他們實際的工作情形。不能掌握下屬行事的管理者，是一個差勁的管理者。 同樣，作為企業管理者，像這種因私害公的情形最好不要在自己身上出現。
任常霞為什麽能不懼歹徒，秉公執法，懲治不法分子呢? 因為她公正無私，心胸坦**，所以才能無畏無懼。
作為一個現代企業的管理者，同樣隻有無私才能無畏! 相信每個人在工作崗位上，都會對下屬采取公平的處理。但是，什麽是“公平”呢?如果判斷自己對待下屬是否公平呢？下判斷的要訣是無私，即不可考慮自己的利益所在。
比如說分配任務。當遇到困難的工作，不要想人任用之人成功完成任務後自己將得到的獎勵或讚譽， 也不要因為工作輕鬆又可獲得利益，便想掠奪過來，企圖自己做。這樣的念頭，都會使下屬對你的信心大減。 因為你的企圖很容易被下屬看穿。因為不論何時，由上往下看，往往不太能知道實情。然而，由下往上看，卻大致能正確地了解一切。
就公司的利益而言，你必須從工作的重要性、緊急性綜合判斷，在判斷的過程中，絕不可摻雜絲毫的自我利益。你從工作大局，從公司的未來發展情況而做出考慮，你可以光明磊落地著手去做。但是，你必須妥善處理組員之間的爭執。從這層意義來看，你是選擇了艱難的道路。
一個指導下屬的管理者，是應該經常關懷弱者。然而，付出過多的關懷有時亦於事無補。最好的要訣是做個無私的管理者。
記住點滴才能成大事
真正的公私分明不僅要求切忌在大事上因公害私，也要求注重細節。因為大局和細節一樣，都能體現出一個人的立場原則。管理者在細節上也因嚴格要求自己。
鯰魚型人才對管理者的日常事物都非常敏感。在這被不滿與懷疑充斥的社會裏，做一個企業管理者，隻要有一點點不能公開向大家交代的地方，就無法獲得後進人員和下屬的心。
有一個例子可以說明以上的觀點。利用交際費使交涉有利的做法在過去向來很通行，但這也會產生很多問題，比如新職員對管理者們所擁有的交際費，常常會產生懷疑。管理者不管是為了工作還是為了公司的客戶，隻要一到飯店或酒吧等地出入，後進人員懷疑的眼光便會集中在他們身上。一旦發覺管理者有不廉潔的事。嘴裏雖然不說話，卻會牢記在心中。他們固然也會認為這種管理者很能幹，但還是覺得不能太信任他們。以後即使管理者跟他說一堆大道理，他也隻會在心裏反駁或冷笑。而且對這種做法懷有反感的年輕人也越來越多。所以這種人雖然很擅長與外麵的人交涉，但是卻不能做個好管理者。因此，濫用交際費，或者在交易的對象身上花許多錢以達到目的的時代已經過去。今後，誠意和努力將成為交易的通行證。如果想要獲得這些後進人員的信任，就必須避免太過大方地使用交際費來進行公事上的應酬。
還有一個例子：經濟不景氣的日子裏，某一行業的一些小企業破產了，但他們的一些同行卻安然度過了經濟低落的日子。這其中的奧秘是什麽呢?是因為這些企業一向都嚴守公私分明的規則，而且上至董事長，下至普通職員，每一個人都力行這種原則。這些企業的勞務管理者如此優良，怎麽會破產呢？
也就是說，如果普通員工都認為： “在我們公司裏，每一位都公私分明”，或者“我們經理沒有不可告人的賬目”，那麽這個公司在不景氣時，勞資雙方便能結成一體。即使職員被削減薪水或獎金，也會因為相信公司的處境，而不會懷疑有什麽“隱私”，反而會更加努力去幫助公司渡過難關。
但另外一種情況卻是有的管理者會讓人家懷疑：他是不是有收取回扣，他是否謊報交際費?雖然沒有證據，但是行動可疑，一旦被人蒙上這一層陰影，大家便會對他的好感太打折扣。此外，用公費去交際、喝酒，也是造成表裏不一的原因。還有，用公家的電話閑聊私事，或者寫私人信件時貼上公家的郵票等等，這些小事都能慢慢使人對你的好印象變壞。 ，
在往後的公司業務處理中，占便宜的想法是絕對無法行得通的。必須以合理的方式來利己，絕不能占公家的便宜。公司裏的同事、管理者的眼睛都注視著你，聰明的人是絕不會揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要讓大家都知道你是絕不貪私的人。
也許有人會說：“水至清則無魚。”人太清廉自守，周圍的人便不會來親近你。而且在現代，由於“占便宜”的人很多，“不占便宜便是吃虧”的想法蔓延也很廣，因此能堅持維持清廉是很難的。
在現代的社會，用來獲得別人信賴的，究竟是什麽呢?是手腕嗎?經曆嗎?請人家喝一杯嗎?這對價值觀多元化的後進人員而言，是很難弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以贏得別人的信任。
我國自古便強調廉潔的重要。做一個管理者，一定要戒貪，即使隻是一個小小的管理者，也仍是管理者。以往的社會，對才能和手腕非常重視，但在日後，清廉自守是更重要的條件。它會帶給你意想不到的力量，成為後進人員對你心服的原動力。所以，“水清無魚”又何妨?在這個時代，能與眾不同的散發出廉潔的芬芳，才是最重要的，也隻有這樣才能贏得後進的信任。
所以你用的手腕和力量都必須清廉、強固，才會成功。如果不幹不淨的話，一切都等於零。而你的經曆中如果稍有貪私的地方，便會使人覺得一無是處。
因此，公私分明，應當從小事做起。
注意使用非權力影響力
由於鯰魚型人才本身比較注重自我實現價值，因此管理者要注意非權力影響力的使用，而不要頻繁地使用權力影響力。
影響力是指一個人在人際交往中，影響和改變他人的心理與行為的能力。影響力分為權力影響力和非權力影響力，其中非權力影響力就是魅力。管理者的影響力主要表現為在管理活動中，有效地影響和改變下屬的心理與行為，使之納入整體活動目標軌道的能力。任何管理活動都是在管理者和下屬的相互作用中進行的。非權力影響力主要包括品格因素、能力因素、知識因素、感情因素等。
非權力影響是管理者的行為和素養的體現。它是軟性的影響力。它的特點主要有：一是非權力影響力是管理者自身的行為和素養自然地引起下屬的敬佩感、信賴感和服從感；二是行為和素養是由管理者本身所具有的，這種影響力是內在因素起作用引發的；三是非權力影響力是由管理者個人根據工作需要，以及自身狀況與工作需要的適應程度進行自我調試。非權力影響力是管理者影響力的基礎要素，要讓員工自覺地、真正地服從，僅僅依靠權力是不行的。權力影響力很大程度上是表麵的、虛假的，它對人的影響也是暫時的，相當有限的，有時甚至是事與願違的。一個管理者隻有品德高尚、作風正派、處處以身作則、為人表率、秉公執政、在工作中做出許多成績，他的管理活動才容易被員工所接受，他的為人就能得到員工的欽佩，他才能得到員工心理上的歸屬。這種歸屬不是強製的，而是由衷的、自覺的和心甘情願的。非權力影響力較之權力影響力具有更大的作用。非權力影響力是是管理影響力的關鍵所在。
非權力影響力主要是指管理者的品質、作風、業績以及行為榜樣等非權力因素對下屬造成的影響力。非權力影響力更多地屬於自然影響力，它表麵上並沒有合法權力的約束力，但實際上它常常能發揮權力影響力所不能發揮的約束作用。構成非權力影響力的要素主要是品格因素、知識因素、能力因素、感情因素。
（一） 品格因素
品格因素是指管理者的道德品質、人格、作風等，它反映在管理者的一切言行之中。優秀的品格會給管理者帶來巨大的影響力，使人產生欽佩感，而且能吸引人，讓人們自覺地去模仿。有些時候品格因素直接決定了下屬的服從程度。對於一個相當出色的管理者來說，如果在品格上出了問題，那麽他的影響力也會**然無存。管理者如果在公開場合講得頭頭是道，講求廉潔奉公，而在私底下大開後門，搞不正之風，那麽員工對這樣的管理者往往隻會是表麵服從，但內心是相當反感的。因為員工對管理者缺乏某些素質因素，如能力、知識等往往是可以原諒的，但是如果管理者缺乏品格因素，那就是無法原諒的。
（二） 知識因素
如果一個管理者具有某種知識專長，他便會對員工產生巨大的影響力。管理者所擁有的知識是正確地處理各類問題，使下屬對問題處理結果感到滿意的基礎。這種知識因素所造就的影響力是超於職權之外的。很多企業管理者在業務上一竅不通，結果沒有得到員工的信服。眾多企業招聘管理者時，往往要求他們從基層業務做起，理由很簡單，如果在業務上不能取得較好的成就，那麽是難以服眾的。一個沒有專業知識的管理者往往因為缺乏業務知識，會在許多問題上一籌莫展，因此也很難得到員工信服。
（三） 能力因素
一個有能力的管理者會給員工帶來成功的希望，自然會讓他們產生對他的敬佩感。敬佩感是吸引人們自覺去接受影響的基石。在管理日常事務中，有些管理者身居高位，卻常常是名實不符，很多管理者處理事務慢慢騰騰，不能按時完成計劃，完成的質量也大打折扣。同時作為管理者，他們往往由於缺乏判斷能力，經常會做出錯誤的決定，這樣的管理者在企業中主持工作，很難讓員工與其協調，勢必妨礙整體工作業務的開展。因此必須選擇真才實學的管理者。同時給管理者安排的職位也必須考慮其實際能力，如果讓一個管理者去擔任他完全力不從心的職位，這對管理者本人來說也是一件相當苦惱的事，對員工來說也是一件相當苦惱的事情。
（四） 感情因素
感情是人對客觀事物好惡傾向的內在反映，人與人之間建立了良好的感情關係，便能產生親切感。在有了親切感的人與人之間，相互的吸引力就大，彼此的影響力就大。管理者平時待人和藹可親，平易近人，時時體貼關懷員工，和員工的關係相處十分融洽，他的影響力往往比較大。如果管理者與員工關係緊張，時刻都要互相提防，那麽勢必會造成管理者和下屬的心理距離。這種心理距離是一種心理對抗力，超過一定限度就會產生極壞的影響。
一個管理者要將他的決策變成員工的自覺行動，單憑職位權力顯然是不夠的，即使是有能力方麵的吸引力，在很多時候也是力不從心的。因為員工已經不再是傳統意義上的經濟人，而是渴望得到關懷的社會人和自我實現人。因此管理者要想使員工心悅誠服，為其所用，就要在保證員工在感情上能和管理者心心相印，憂樂與共，以便管理者發揮感情的影響。對感情影響力的培養最為關鍵的因素就是要克服官僚主義的管理者作風，做到從感情入手，動之以情，以取得彼此感情上的溝通。
此外對管理者最為重要的影響力還包括人格影響力和榜樣影響力。
根據非權力影響力的構成是以靜態還是動態占主導，可以將非權力影響力劃分為人格影響力和榜樣影響力。
人格影響力是指管理者在管理工作中，通過自己的品德素質、心理素質和知識素質在下屬的身上產生影響的一種力量。其中品德素質是人格影響力的基礎。管理者良好的道德、品行、作風往往對員工產生潛移默化的作用。管理者的心理素質，是人格影響力的關鍵。在心理素質中，管理者必須具備豐富的情感，並對員工充滿熱忱和關懷備至，這樣才具有強大的人格魅力。而知識素質是管理者人格影響力的能源，在管理工作中，知識淵博、業務素質高的管理者自然會形成一股凝聚力，員工自然會信服管理者的管理。
榜樣影響力是一種值得重視的一種非權力影響力。它是指在管理工作中，管理者通過自己的行為給員工提供一種值得學習和效仿的模式，使之在下屬身上產生影響的一種力量。下屬可以通過耳聞目睹，了解、收集管理者發出的種種信息，通過內心感受和體驗，內化為自己的主觀意識和態度，進而引起思想感情的變化，最後轉變為自己自覺自願的行動。榜樣影響力產生巨大的心理感召力量，可以使管理工作深入人心。如果一個管理者要求其員工按時上班，首先他必須自己按時上班，以此來作為榜樣，使員工自覺地按時上班。
榜樣影響力是自發實現的，對下屬的影響程度和範圍相對較小；而人格影響力則是自覺實現的，其影響的程度深、範圍廣。榜樣影響力是人格影響力的前提和基礎，而人格影響力則是榜樣行為影響力的發展，是一種更為高級的非權力影響力。
從品格著手增強魅力
管理者的品格是決定自身價值高低的一個重要方麵，也是管理者魅力的重要源泉。具有高尚品格的管理者會放射出磁石般的力量，對於追隨他們的鯰魚型人才來說，他們是最終目標的象征，是希望的象征。
管理是一種指揮和控製行為，是管理者對下屬產生影響的過程。成功管理的關鍵就在於管理者具有超過一般人的影響力，以此來有效地影響下屬的心理和行為。而影響力主要來自強製性影響和自然性影響。品格是自然性影響的主要來源。一個管理者能不能以及多大程度地受到員工的擁護，在很大程度上取決他的品格修養。
華盛頓是以其完美的品格贏得了新生美國的信任，他當上了第一任總統，新美國的第一任管理者。1788年，出席製憲會議的代表皮爾斯·巴特勒在談到總統權限的規定時說過這樣一段話：代表中有許多人矚目選舉華盛頓將軍擔任總統，而且根據他們對華盛頓品格的看法而決定他們應當給予總統多大的權力。可見良好的品格是造就優秀優秀管理者的基礎，而差勁的品格往往成為管理者成功的羈絆。良好的品格有助於有效管理的實現，它可以加強企業的整體性，使管理者和下屬休戚與共、榮辱相依，從而實現企業的經營目標。試想一個品格低劣，卻又大權在握的管理者如何能實施有效的管理。管理者的品格具有多層次的內容，主要可以從道德品質和個性品格兩個方麵來考察。
（一） 道德品質
印度獨立後的第一任總理尼赫魯在政治生涯開始時便追隨聖雄甘地，支持甘地所管理者的運動。甘地本人對他十分欣賞，寄予厚望。甘地經常和尼赫魯在各種問題上交換意見，主動提拔他擔任管理者職務，由於甘地的作用，尼赫魯在國大黨的地位迅速提高。尼赫魯雖然9次被捕入獲，但是他從未放棄他的政治抱負和理想。更加可貴的是，尼赫魯並不盲目地追隨甘地，他不怕困難，對歐洲進行了考察，在很多問題上的看法早已超過甘地。他始終走在印度民族解放運動的最前列，提出了印度“完全獨立”的政治目標，得到了印度人民的廣泛擁護。他所具有的良好品格如革命的堅定性和目光的遠大性深受印度人民的崇敬和信賴。政治家需要良好的品格，因為他要實現有效的管理者和管理，同樣管理者也需要實現有效的管理者和管理，因此管理者同樣需要良好的品格。
有些政治家對品格不屑一顧，如美國前總統尼克鬆在他的《管理者》一書中對道德表示輕視。他說：“美德不是偉人領袖高於其他人的因素。”但是這種認識從根本上來說是錯誤的，它將權力等同於權術。權術往往是不擇手段的，在不過民主和透明的權力機製下，它有可能發揮作用，但是在民主化和透明度很高的機製下它往往會讓管理者寸步難行。尼克鬆最終因為“水門事件”而下台，正說明了這點。因此隻有道德被認可，才能實現有效的管理。否則一切都是空談。
（二） 個性品格
個性品格是產生魅力的主要來源。人們往往把個性品格稱為性格。性格來源於希臘語的“雕刻、銘記”，也就是說，性格是生活在人身上打下的烙印。
成功管理者的性格應該是活躍積極的。這種管理者極為活躍，並樂此不疲。他們的自尊心往往很強，但是也比較會適應環境。他們重視高效率，懂得靈活恰當地運用自己的風格。他們往往給自己確定一個比較明確的目標，然後朝著這個目標不斷前進。總之，這種管理者充分動用理智，用大腦來移動雙腳。
任何人都有一種觀念：如果一個人正確，那麽他的世界也錯不到哪裏去。鯰魚型人才對管理者同樣有這種觀念。
從知識著手增加魅力
一個管理者知識的淵博程度能夠影響其魅力。對於管理者來說，知識素養是相當重要的。在管理者進行管理的過程中，知識素養不但決定了其思想觀念和思維方式，而且決定了鯰魚型人才和其他員工對管理者的信服程度。
僅拿曆史上著名的亞曆山大大帝來說明知識素養如何培養魅力。亞曆山大大帝13歲時，父親為了將這個未來的君王培養成博學多才的人，特意聘請了當時希臘最有學問的亞裏士多德來做兒子的老師。在三年的學習過程中，亞曆山大和亞裏士多德朝夕相處，形影不離。在亞裏士多德的教導下，亞曆山大迅速成為了那個時代少有的學識淵博的君主。後來他率軍橫掃亞歐大陸，在遠征中仍不忘記讀書，並命令士卒返回希臘為他運來許多書籍，這些書涉及麵廣，包羅百科。淵博的知識賦予了亞曆山大非凡的魅力。有一回波斯使臣來到馬其頓，波斯國是亞曆山大一直想征服的龐大帝國。可是他理性地掩飾了自己的野心，而且以極其友善的態度和有節製的提問使來訪的使臣心悅臣服。最後有位使臣說道：這個孩子才是偉大的君主，而我們的國王隻不過是徒有錢財而已。在後來的征服中，亞曆山大大帝所向披靡，聲名留傳百世，正是他那淵博的學識塑造了超凡的魅力，吸引了一大批跟隨者為其服務。
同樣，作為美國第二十六任總統的西奧多·羅斯福也是一個熱愛讀書，有著較高知識素質的人。他不但是位總統，而且是為作家，他一生出版了近40本書，第一本《1812年海戰史》是他上大學四年級時所寫。這位總統淵博的知識為其培養了巨大的活力和感染力，正如別人所說：當他走進一間房子時，人們總感到有股“電流”。
管理者要想在工作中贏得服從，就必須培養自己超凡的魅力，而超凡魅力的培養中，必須注意知識素質的提高。因為知識素質是超凡魅力的重要基礎之一。擁有知識的管理者和沒有知識的管理者不但在處理業務的能力上有天壤之別，在言談舉止上也差別巨大。因此管理者在造就超凡魅力的同時，一定要注重知識素質的提高。通過提高知識素質來培養超凡魅力。
鯰魚型人才往往容易自負於自己的才能和知識，如果誰能在才能和知識方麵讓他們心服口服，那麽他們往往樂於接受管理者。
好的口才造就魅力
好的口才往往能夠造就超凡魅力，對於管理者來說，培養好的口才是必須的。在曆史上，眾多的管理者都注意自己口才的培養，因為良好的口才能夠讓一個管理者在實施管理的過程中，更恰當、更合理地向員工表達自己的意思，甚至是宣揚自己的主張、進而達到說服員工服從的目的。
美國前總統尼克鬆口才素養十分優秀。1952年，尼克鬆被提名為艾森豪威爾的副總統候選人。但是在競選期間，有家報紙突然報道尼克鬆曾收受賄賂，輿論頓時嘩然，共和黨、民主黨的管理者都一致不看好尼克鬆，就連艾森豪威爾也打算拋棄這一名聲不好的夥伴。在這個時候，尼克鬆夫婦以及兩個女兒和一隻身上有黑白斑點的小狗坐在書房裏的畫麵出現在電視屏幕上。在這樣一個十分輕鬆的氛圍中開始向公眾演說。他說他一生中隻接受過一次饋贈，那就是別人送給他女兒的這條小狗。他十分誠懇地為自己辯解說，在選舉之後，他們的確得到一件禮物，一個得克薩斯的人聽到他們的兩個孩子希望有一條狗，於是給他們寄了一條西班牙長毛垂耳小狗，身上有黑白班點，它是裝在一個板條箱中的，從遙遠的得克薩斯過來的。他們把這隻狗叫做切克爾斯。大家都知道，孩子們是喜歡這隻小狗的。不管別人對此說些什麽，他們也一定要養這隻狗的。尼克鬆沒有高談闊論，而是向公眾道起了家常。這種說法不僅為尼克鬆洗清了汙點，而且還塑造了一個忠誠、充滿愛心的形象。以此來感染了無數選民，最後獲得成功。
優秀的管理者需要有良好的口才，有時候還需要雄辯。因為雄辯能夠體現一個管理者的能力和信心，而毫無疑問正是這些能力和信心塑造了管理者的超凡魅力。優秀的管理者和管理者將雄辯作為致勝的武器。林肯是舉世公認的演講家、雄辯家。有人這樣評價他的口才：“作為一個嚴密的觀察家和無法反駁的說理者，少有人能與他並駕齊驅，他從不攻擊旁人的人格和動機，而是采取說理鬥爭。”但林肯的口才並不是天生的，而是得益於艱苦的錘煉。他有兩本拜倫詩集，一本放在辦公室，一本放在家中長期頌讀。林肯在政治上崛起時正是美國南北雙方在奴隸製問題上鬥爭最激烈的年代，林肯順應曆史潮流，堅決反對奴隸製，而他所使用的最強有力的武器就是他那卓越的口才。
1858年，伊利諾斯州共和黨代表大會提名林肯為國會參議員候選人，與民主黨人道格拉斯競選。林肯發表了著名的《裂開的房子》演說，結果震動全國。他大聲地說道：“一幢裂開的房子是站不住的。我相信這個政府不能永遠保持半奴隸、半自由的狀態。我不期望聯邦解散，我不期望房子崩塌，但我的確希望它停止分裂。它或者將完全變成這樣，或者將完全變成另外的東西。”“不是反對奴隸製的人製止奴隸製度的進一步擴展，並使公眾相信它正處於最後的滅亡過程中；就是擁護奴隸製的人把它向前推進，直到它在所有的州裏，不論是老州還是新州，不論是北部還是南部，都同樣成為合法的為止”。
此後，許多報紙全文登載了林肯的演說。不久林肯與道格拉斯之間的大辯論開始了。8月21日，在奧塔瓦公共廣場上，12000名聽眾頭頂盛暑驕陽，仔細傾聽兩人的第一次辯論，他們聽了足足3小時，還從芝加哥開來了一列火車，拖有17節載滿聽眾的車廂。這次大辯論所吸引的聽眾人數之多、情緒之熱烈，在美國競選曆史上是空前的。《路易斯維爾報》評價林肯的演講時說：希望每個人都不要忘了去讀一讀，林肯的話深刻辛辣、扣人心弦，這是些被一些人生動地稱為好戰類型的話。最後由於種種原因，林肯盡管遭到失敗，但是他作為一個演講家的名聲迅速傳開。1859年，他在伊利諾斯、印第安納、俄亥俄、威斯康星、衣阿華、堪薩斯各地作旅行演說，這些演說充滿著果斷的語言和無懈可擊的邏輯，他將維護奴隸製的種種借口駁得體無完膚，正是這種熱情使不少的聽眾情不自禁地感到站在他們麵前的林肯是一個熱血沸騰、頭腦冷靜、願為其事業獻身的人。
在1860年5月，在芝加哥舉行的共和黨全國代表大會上，林肯擊敗了對手西華德，成為共和黨總統候選人。同年11月全國大選揭曉，林肯當選美國第十六任總統，從而揭開了美國新的曆史篇章。我們不難看出，在林肯走向權力頂峰時演講所起的巨大作用。
而與之相反的是，笨拙的口才往往影響到管理者和管理者的形象。勃列日涅夫是一個沒有受過良好教育、知識貧乏的人。他的口才相當差勁，在沒有講稿的時候，往往一句話都講不出來。上個世紀七十年代末，有一次他與美國總統卡特私下會晤時，翻譯為他準備了一份特別文件，這份文件是根據設想中卡特會問什麽問題而準備的。到時隻要勃列日涅夫根據對方的提問而逐一回答就行了。結果在會晤中，勃列日涅夫照念講稿卻對卡特的回答無法領會，最後鬧了大笑話。
有人說，管理者應該是個天生的演說家，這樣的人能夠鼓動大家一起為實現目標而努力，確實有道理。鯰魚型人才如果能夠被管理者有理有據的口才所征服，定然會為組織不遺餘力地貢獻力量。