第五章 管理者的知識素質
隨著知識經濟時代的到來，企業獲取競爭優勢的主要途徑將是知識，而不是傳統意義上的金融資本或者自然資源。企業的知識將成為和人力、資金等並列的資源，並且成為企業最重要的資源。對於企業來說，知識顯得尤為重要。如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取新知識成為了企業管理和運行的關鍵。要想在組織中管理鯰魚型人才，管理者就必須具備一定的知識水平。
知識結構上的要求
知識管理是一個企業集體對知識的掌握，然後將所掌握的知識運用到企業的實踐中去，以實現企業的最大產出的過程。管理者要對鯰魚型人才進行管理就需要在以下幾個方麵多下工夫：
首先，必須擁有豐富的知識和完整的知識結構。作為現代的企業管理者，在變化日益加快的市場環境中，如果沒有掌握豐富的知識，就等於沒有應變能力，就必然會在經營中遭受挫折，甚至慘敗。比爾·蓋茨之所以能推動知識經濟的到來，並且在知識經濟時代中脫穎而出的首要前提就是他掌握了豐富的知識。微軟從一個小企業最後走向軟件帝國，蓋茨所擁有的豐富知識在其中起著重要作用。此外，對於一個管理者來說，還必須有完整的知識結構，不但要掌握技術知識和專業的管理知識，對於管理者來說，還應該掌握比較多的社會知識和其他相關知識。畢竟企業是在人類社會中生存和發展的，社會中種種因素對企業的生存和發展都將起到促進或者阻礙作用。
其次，必須有學習知識的能力。管理者應該有能力從企業的外部和內部搜索對企業現在和未來發展有用的各種知識。學無止境，學習在知識開發和更新速度極為緩慢的古代是相當重要的，在知識開發和更新速度極為迅速的今天更顯重要。沒有任何一個管理者在進行管理的時候已經擁有的管理企業所需要的全部知識，眾多成功的管理者在使企業的經營走上正軌的時候，最有可能做的一件事情就是抽出更多的時間來去學習。
再次，管理者必須有利用外界知識的能力。運用知識的人不一定是知識的擁有者，這是知識管理中一個重要的特點。劉備天文地理每一樣都不如諸葛亮，但劉備有管理者的才能，有王者風範，結果使得諸葛亮為其鞠躬盡瘁，死而後已。企業的管理者進行知識管理還應該有利用外界知識的能力。既要學會利用企業內部的知識，同時也應該學會借助外腦。如何利用外界知識本身也就成為了一種知識。
綜上，對於管理者來說，擁有知識是必須的，擁有完整的知識結構也是必須的。但同時也應該學習如何尋找知識和利用他人的知識來為自己服務。
對鯰魚型人才的管理應該遵從知識管理的原則，管理者必須具備T型的知識結構。
一個管理者應該擁有的知識主要包括以下內容：
一是管理學科及其相關科學的知識。這是作為現代企業的管理者所必須掌握的基礎知識，也可以稱其為管理者的專業知識。試想，一個沒有任何管理知識的管理者如何管理一個企業？他如果沒有計劃、組織、控製和管理者四個基本管理的概念，如何能夠使他的日常工作有條不紊起來？他如果沒有人的需求層次的概念，如何製定合理的激勵機製，以激勵鯰魚型人才和其他員工為企業更好的服務。
二是社會生活、政治、文化、曆史、禮儀、人際關係等社會知識。人是社會的動物，企業是社會的產物，如果一個人、一個管理者沒有社會知識，就等於失去了在社會生存的基本能力。對於企業來說，與企業發展相關的因素實在是太多，不但一場政治事件有可能毀掉一個企業的前途，而且對某個政府人物的視而不見也可能毀掉企業的前途。
三是利用工具的知識。科技的發展帶來了各種管理的工具，這些工具的運用能夠大幅度地減輕日常管理的繁重程度。利用工具來進行管理是管理者必須具備的知識和能力，否則管理者極有可能隻成為日常事務的執行者，而沒有充分的時間來為企業的發展謀劃。
管理者要真正成為“內行”的管理者，必須具備“管理者知識”，即企業管理者必須具備的知識素質的基本特征是“T”型知識結構，也就是通才型知識結構。“T”型是用字母“T”來形容，橫是指知識的廣博性，豎是指所擁有的專業知識：
（一）廣博的知識。人的知識結構有專才和通才之分。專才是指掌握一兩門技術專業的知識和技能的專門人才。通才是指除此以外，還掌握較為全麵的其它學科知識。對於現代企業來說，掌握廣博的知識是必須的，因為企業所麵臨的競爭日益加劇，不但來自同行，而且來自社會上的種種利益集團，甚至還來自上下遊企業。通才型知識結構的特點是既有精、深的專業知識，又有寬廣的知識麵。正如某項調查所證明的一樣：“倒退20年，讓你回到學校學習，你準備學什麽?”眾多的現代企業的管理者的回答是：什麽都學一點。
(二) 專業知識必須是以管理科學為主。這裏所指的管理科學是指包括管理學、心理學、管理者學、社會學在內的大管理科學。這些管理科學的特點就是它們無法通過精確的定量和嚴格的因果關係來向人們展示。長期以來，崇尚數學的科學家們對管理科學不屑一顧，但事實證明，真正推動整個社會前進和企業發展的不是所謂的科學技術，而是適合企業的管理。管理理念的運用和更新換代使得科學發展有了良好的平台。
必須知道的管理理論
西方是現代企業管理的發源地，是現代企業管理理論最為先進和發展最為迅速的地方，管理者所擁有的專業知識必須以西方的企業管理知識為基礎，然後再根據企業的實際情況，來形成適合企業發展的管理理論。
首先必須提及的是泰羅的科學管理理論。
費雷德裏克·泰羅是美國古典管理學家，科學管理的創始人。他從一名學徒工開始，先後被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設計室主任和總工程師。他一生中不斷在工廠實地進行試驗，係統地研究和分析員工的操作方法和動作所花費的時間，漸漸形成科學管理體係。他的主要著作是《科學管理原理》和《科學管理》。在這兩本書中，泰羅使人們普遍認識到了管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學。
泰羅的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而實現最高效率必須保證雇員和雇主都得到更多利益，也就是通常所說的把蛋糕做大，然後把蛋糕分好。為此，泰勒提出了一些基本的管理製度。
1．對員工的勞動提出科學的操作方法，以此來提高工作效率。
他通過研究員工工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要動作，並規定出完成操作的標準時間，以此為依據製定勞動定額。
2．對員工進行選擇、培訓和晉升。
將合適的員工安排在合適的崗位上，並培訓員工掌握標準的操作方法，而且使員工在工作中成長，獲得更多的報酬，不僅是物質上的，而且是地位上的。
3．製定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，並對作業環境標準化，而且通過文件形式將標準固定下來。
4．采取計件工資報酬製度。
以較高的工資率計件向完成和超額完成工作定額的員工支付工資，以較低的工資率向沒有完成定額的員工支付工資。
5．管理和勞動分離。
管理者和勞動者各有分工，在工作中密切合作，以保證整個工作按照標準的設計程序進行。
其次，需要提及的是法約爾的一般管理理論。
法約爾是古典組織理論的奠基人，1925年他的代表作《工業管理和一般管理》出版。在該書中，他提出了著名的管理14條原則和管理5要素。
法約爾認為管理原則是管理者從事管理活動的指導，一個企業能否正常運轉，取決於它的管理者是否掌握了管理的基本原則。正如法約爾所說：“沒有原則，人們就處於黑暗和混亂之中；……原則是燈塔，它能使人辨明方向。”法約爾從自己長期的管理工作經驗中總結了以下14條基本的管理原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統一指揮、統一管理者、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級係列、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。在他的眾多管理原則中，我們不難歸納出兩條重要原則：
1．統一指揮。法約爾認為：在一項工作中，一個下屬人員隻應接受一個管理者的命令，這是一項永久適用的基本原則。雙重指揮和多頭指揮是企業中出現管理混亂的根源，它危害企業的權威和紀律，破壞秩序和穩定，使企業走向衰敗。出現雙重指揮和多頭指揮的原因主要原因有以下四種：一是管理者為了爭取時間或立即製止某項錯誤行為，而越級下達命令；二是同等地位的管理者沒有明確的職權劃分；三是兩個部門的職責界限劃分不清，都自以為是地向下屬下達命令；四是部門職能本身出現重疊。
2．等級製度。法約爾認為：等級製度是從最高權力機構直至低層管理人員的管理係列，按照等級製度建立起來的企業形式就是直線式組織形式。這種組織形式要求從最高權力機構發出的命令或向最高權力機構發出的報告都必須嚴格地經過等級製度的每一級來傳遞。當然，在某些特殊情況下，為了提高工作的效率，下級部門之間可以實現直接溝通，但其溝通的前提是必須得到雙方管理者的同意。
法約爾將管理活動概括為計劃、組織、指揮、協調和控製等五種基本職能。
首先是計劃。法約爾認為：計劃是探索未來，製定行動計劃，它使得管理有了預見性。計劃就是根據企業的具體情況，確定一定時期內所要達到的目標，以及為實現這個目標在行動上應當遵循的途徑、手段和方法。一個好的計劃應具備四個基本特征：統一性、連續性、靈活性、準確性。
其次是組織。法約爾認為組織是建立企業的物質和社會的雙重結構，即一個企業應該擁有設備管理等方麵的物質組織，同時也應該擁有機構和人員管理方麵的社會組織。在企業的管理者，主要是研究社會組織。而社會的組織又分為內部和外部兩種形式：外部形式是指如何建立組織結構。內部形式是指人員的選拔、配備、訓練和考核。法約爾認為企業所使用的人員的質量直接影響到企業社會結構的組成與作用，所使用的人的能力的大小決定了企業本身的構成和規模。
再次是指揮。指揮是為了使企業的所有成員都能履行各自的職責，在各自的工作崗位上做出最好的成績，從而使整個企業組織有效地運轉起來，實現企業計劃的經營目標。
然後是協調。協調是指連接、聯合、調和所有的活動和力量。作為一個統一的整體的企業的生產經營活動要想保證目標的實現，就必須使企業的各項活動相互銜接，密切配合，做到和諧一致。
最後是控製。控製是指掌握工作的進展情況，檢查是否與既定的計劃、發布的指示、規定的原則等符合。控製的根本目的在於發現工作中的缺點和問題，並及時采取措施加以糾正，以確保既定目標的順利實現。
法約爾認為：在管理5要素中，計劃是所有管理活動的出發點，也是其他管理職能活動的依據；組織是管理職能賴以發揮的基礎；指揮、協調和控製則是組織的各項活動正常進行的基本保證。所謂管理就是以計劃為中心的各個管理職能交替發揮作用的循環往複的過程。從這點出發，法約爾的一般管理理論又被人稱為管理過程理論。
此外，還需要提及的是韋伯的官僚組織結構理論。
馬克思·韋伯是德國著名社會學家，他提出的“理想的”行政管理體製對古典組織理論做出了重大貢獻，在西方管理學界他被譽為“組織理論之父”。韋伯的代表作是《社會和經濟組織的理論》，在該書中他提出了“理想的”行政管理體製，即“官僚體製”的理論。
韋伯認為：官僚體製是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業活動，明確的責權劃分，嚴格執行的規章製度，以及金字塔式的等級服從關係等特征，因此官僚體製成為了一種管理技術係統。具體來說，官僚體製包括以下要素：
1．建立明確的職能分工。對組織的活動進行專業化的職能分工，並以這種職能分工為依據確定管理職位，而且規定出各個職位的權利和責任範圍。
2．建立明確的等級製度。組織中的職位應該嚴格按照等級原則自上而下地排列，並共同服從於一個指揮決策中心，以此來形成一個嚴密的行政管理的等級係列。管理者對下級的決定和行動負責。同時，下級必須嚴格服從管理者的命令，並受管理者的控製和監督。
3．建立有關職責和職權的法規和製度。把組織中各項業務的運行都納入法規和製度之中，並且要求組織內的每個成員都必須接受統一的法規和製度的約束。
4．業務的處理和傳遞均以書麵文件為準。這是保證業務處理的準確性，避免隨意性和模棱兩可的基礎。
5．組織內的職位應該由接受過專門訓練的專業人員擔任，對他們的選拔和提升也應該以其技術能力為依據。
6．一切職位的管理人員都是根據一定的標準聘用的。組織應該維護和保障管理人員的權益，同時也擁有隨時解雇他們的權力。管理人員的工作有效性應該由管理者來評判。
7．組織的每個成員應該恪盡職守，排除個人感情和私人關係的幹擾。
和鯰魚型人才有直接關係的理論
管理者必須知道一些和人才管理有直接關係的理論，這些理論的典型代表是梅奧的人際關係理論、麥格雷戈的X理論-Y理論和赫茨伯格的雙因素理論。
梅奧是美國行為科學家，美國藝術與科學院院土，人際關係理論的創始人。他進行了著名的霍桑試驗，提出了人際關係理論。他的主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》
傳統管理理論將員工假設為經濟人，即員工的勞動主要是受到經濟刺激。而梅奧的管理理論則認為員工的勞動不但受到經濟刺激，而且受到工作中人際關係的影響，即人是社會人的因素日益突出，極大地影響了工作效率。梅奧的主要觀點有：
1．員工是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，員工的行為並不單純地為了追求金錢，而且更為重要的是追求社會方麵和心理方麵的需要，即追求友情、安全、歸屬和受人尊重等。因此，對於企業來說，不要單純從技術和物質條件著手，而必須結合社會心理方麵綜合地對組織和管理進行考慮。
2．企業中存在著非正式組織。梅奧認為企業中除了存在為實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的目的就在於維護成員的共同利益，以避免共同利益受到損失。在非正式組織中一般都有核心人物和領袖，有共同的價值標準、行為準則和道德規範為大家所遵循。管理者必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以實現企業經營管理的目標。
3、新的管理者能力在於提高員工的滿意度。在決定勞動生產率的諸多因素中，置於首位的因素是員工的滿意度，而生產條件、工資報酬隻是第二位的。員工的滿意度越高，士氣就越高，生產效率就越高。
麥格雷戈是美國著名的行為科學家， 1935年，麥格雷戈取得哈佛大學哲學博士學位，隨後留校任教。1948－1954年在安第奧克學院任院長。他在1957年11月號的美國《管理評論》雜誌上發表了《企業的人性方麵》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。
麥格雷戈認為，人的性質和人的行為的假設對於決定管理人員的工作方式是其基礎作用的。管理者以其對人的性質的假設為依據，采用不同的方式來組織、控製和激勵員工。從這種思想出發，他提出了著名的“X理論—Y理論”。
麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論，它的主要內容是：一、大多數人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；二、大多數人沒有什麽雄心壯誌，也不喜歡負責任，於是選擇讓人管理者；三、大多數人的個人目標與組織目標是矛盾的；四、大多數人缺乏理智，不能克製自己，容易受到外界的影響；五、大多數人為了滿足基本的生理需要和安全需要，會選擇那些在經濟上獲利最大的事去做；六、人們大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克製自己，正是這少數人應該負起管理的責任。
根據X理論的假設，管理人員的管理方式是：一、管理人員關心的隻是如何提高勞動生產率，完成任務；二、管理人員主要使用職權，發號施令，促使對方服從，讓員工適應組織的要求，而沒有西藥考慮情感和道義上給員工以尊重；三、必須強調嚴密的組織和製定具體的規範和工作製度，如工時定額、技術規程等；四、通過金錢報酬來收買員工的效率和服從。
這種管理方式是典型的胡蘿卜加大棒的方法，一方麵靠金錢的收買與刺激，一方麵通過嚴密的控製、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。
然而正如麥格雷戈所指出的一樣，在員工的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是當員工達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就失效了。因此他又提出了Y理論，其主要內容是：一、一般人並非天性就不喜歡工作，工作中體力和腦力的消耗就像休息一樣自然；二、外來的控製和懲罰並不是促使人們為實現企業的目標而努力的唯一方法，有時控製和懲罰甚至成為了一種阻礙。人們往往願意自我管理和自我控製；三、人的自我實現的要求和組織要求的行為之間沒有根本矛盾。隻要給人提供適當的機會，就能將組織目標和個人目標統一起來；四、在適當條件下，一般人不僅學會接受職責，而且還學會謀求職責。五、大多數人在解決組織的困難時，都能發揮想象力和聰明才智。六、在如今工業生活的條件下，一般人的智慧潛能隻是得到了部分發揮。
根據Y理論的假設，管理人員的管理方式是：一、管理者的任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在實現組織目標的同時，達到自己的目標；二、讓員工擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其有效的工作，滿足其自我實現的需要；三、給予員工更多的自主權，讓員工自我控製，並鼓勵員工參與管理和決策和共同分享權力。、
雙因素理論又稱激勵—保健因素理論，它是由美國著名行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格提出來的。赫茨伯格的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》。
赫茨伯格將使員工感到滿意的工作本身或工作內容方麵的因素稱為激勵因素，使員工感到不滿的工作環境或工作關係方麵的因素稱為保健因素。赫茨伯格認為，通過滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不同的。雖然物質需要的滿足是必要的，沒有它往往導致不滿，但是即使物質需要獲得滿足，它所起到的作用也是很有限的，而且無法持久。要真正調動員工的積極性，就必須在注重物質利益和工作條件等因素的滿足的同時，還必須注意工作本身的安排和工作內容的調整，以此來調動員工的積極性。對於保健因素來說，它並不能讓員工提高工作積極性，要真正提高員工的積極性隻有通過激勵因素來進行。
赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相當多的相似之處。雙因素理論中的保健因素相當於馬斯洛需要層次理論中的較低級的需要，如生理需要。而激勵因素則相當於較高級的需要，如自我實現的需要。
培養管理者的知識素質
管理者的知識素質應該形成體係，這一體係主要包括以下三個方麵的內容：一是管理者所擁有的“T”型知識結構；二是管理者所擁有的學習知識的能力；三是管理者所擁有的智囊團和外腦。
管理者必須通過以下幾個方麵的努力來形成自己的知識體係：
一是將自己已擁有的知識歸類總結。歸類總結的好處就在於能夠找出知識的缺陷，然後通過學習或者實踐來彌補缺陷。管理者必須自己擁有專業的知識和廣闊的知識麵，因為管理者往往是多麵手，而不是某一個方麵的專家，因此相當廣泛的知識是管理者進行企業經營的基礎。
二是不斷地學習和充電。管理者需要通過不斷學習來實現自己知識的儲存，但是儲存知識並不是學習的目的，學習的目的在於將學習到的知識運用於企業管理實踐，以此來實現企業的經營目標。充電已經成為所有管理者的必須，因為知識更新的速度越來越快，管理者隻有通過不斷地學習才能趕上知識更新的步伐，避免被知識經濟所淘汰。
三是有自己的智囊團和外腦。管理者應該有利用外腦的意識和能力。畢竟管理者所擁有的全部知識對於經營企業來說，還是不夠的。經營企業不再是某個英雄人物通過自己知識和經驗來創造奇跡的過程。如今的企業經營日益規範化和係統化，某個人的知識水平顯然是很難勝任的。
對於管理者來說，所有管理的基礎應該是基本的管理理論和原則，這是管理者必須首先把握的，也是知識素質的基礎。隻有在這樣一個基礎之上再來培養自己的“T”型知識結構，才有進行正常運轉的可能。
在這裏，我們仍然需要強調的一點是：知識的另一半是懂得到什麽地方去尋找它，管理者如果沒有能力掌握所有必須的知識，就應該充分地利用先進的科學技術來尋找知識，將知識運用到企業實踐中，最後形成經營的習慣。同時管理者應該樹立用人意識，要用真正有知識的人，這也是提高管理者知識素質的重要途徑。管理者在管理鯰魚型人才的過程中，要充分發揮鯰魚型人才的潛能，用知識來管理他們。
掌握異向思維的能力
管理者要實現對鯰魚型人才的管理還應當學會麵向世界，這個世界是一個動態、發展、變化的世界。人們所說的現代指的是現在的時代。這種現在的時代與瞬間即逝的“現在”不是一個概念，它是以現在為中心，考察過去和未來的世界，這種考察是動態的。管理者麵對的世界首先是一個現代的世界，這是任何人都無法選擇的，管理者又麵臨著一個不斷走向現代化的世界。俗話說“流水不腐，戶樞不蠹”，當今世界的節奏加快，科學技術和社會經濟技術都以前所未有的速度向前發展，並日趨緊密結合。每一個組織、每一類組織都麵臨著日趨激烈的全球化競爭的挑戰，麵臨著日新月異的世界新技術革命浪潮的衝擊，處於不進則退的境地。
孫子雲“凡戰者，以正合，以奇勝”，這一點在企業類組織表現得更加明顯，正如一位企業家所說的“別人未想到的你卻意識到，別人未看到，你先看到，別人未當一回事，而你抓住不放，別人未起步，而你已理出頭緒，不斷創新，捷足先登，這就是一個管理者的高明之處”。
組織管理者要不斷換腦筋，要敢於超越常規思維，形成獨特思路。求異也就是求其反常、非常，創新也要求有反常、非常的起點，常與非常一般人隻注意常，而思想家，科學家則注意非常。美國的庫恩認為科學的起點開始於非常、反常。管理者要不斷深化自己的思維觀念，不固守原有的認識，不墨守已有的陳規。求異並不是刻意地與別人找出歧意，而是站在與別人不同的角度上看同一個問題，萊布尼茨說過，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，人們對客觀事物的認識本來就是相異的，而且處於不斷的變化當中而不是停留在一個水平之上。
管理者要敢於批判那些先入為主的東西，人為引起觀念與看法的改變。因為在同類觀念中先入為主的思維，產生了立異圖新的強大阻力，如果要想有創新思維，就必須努力排除這種障礙。對於符合組織發展的事物要堅決支持，而對於不利於組織發展的事物要毫不留情地取締。
管理者所麵向的現代化是一個動態的過程，是不斷地由現在走向未來，現在是立足點，未來是著眼點，未來是過去的積累，是現實的延伸，是尚未展開的現實。把握未來，努力擺脫昨天，不管昨天是輝煌的還是苦惱的。把握未來，最主要的是把握未來的發展趨勢，以明確的超前思維在激烈的競爭中敢於領先。
管理者的創新能力影響著他對鯰魚型人才的管理能力，管理者要達到一種“會當淩絕頂，一覽眾山小”的境界，準確把握現在和未來，當然更重要的是未來。
永遠不要自滿
曾經有位管理者十分優秀，企業辦得相當紅火，有人向他取經。他說他所有的成功經驗隻在兩個故事：
第一個故事是關於河伯的故事：秋天來到，天降大雨，無數細小的水流，匯入黃河。河伯以為天下的水都匯集到他這裏來了，不由洋洋得意。他隨著流水向東走去，一邊走一邊觀賞水景。有一天，他來到北海，向東一望，不由大吃一驚，但見水天相連，根本就不知道哪裏是水的盡頭。河伯不僅慨歎道：“我們最看不起那種道理懂得多一點的人，便以為自己比誰都強。沒有想到，我居然就是這樣的人。”
第二個故事是關於井底之蛙的故事：一口廢井裏住著一隻青蛙。有一天，青蛙在井邊碰上了一隻從海裏來的大龜。 青蛙就對海龜誇口說： “你看我住的地方多寬敞多舒服，想做什麽就做什麽。”那海龜聽了青蛙的話，還真想進去看看。但它的左腳還沒有整個伸進去，右腳就已經絆住了。它連忙後退了兩步，向青蛙解釋道：“我住的地方叫大海。海的廣大，哪止千裏；海的深度，哪止千來丈。古時候，十年有九年大水，海裏的水，一點都沒有漲；後來，八年裏有七年大旱，海裏的水也沒有減一點點，住在那樣的大地方，才叫寬敞呢！”井蛙無話可說。
聽者覺得沒有任何新意，這位優秀的管理者告訴他說：“管理企業本身就是沒有多少新意的事情，所有的工作都是在維持一種秩序。但是有一點你必須牢牢記住，這就是你和你的員工任何時刻都不能自滿，因為一旦你或者你的員工自滿了，你的企業經營將難以維繼。河伯的故事讓我明白自己是多麽渺小，井底之蛙的故事讓我明白世界該有多大。有了這兩個故事，我自然能夠督促自己和員工一起努力，企業經營自然能夠成功。”
不斷補充自己的知識
曆史上有過這麽一個人：
他出身貧寒，卻靠自學成為了當時最有學問的人。
他一生沒有任何著作，可是他的思想卻流傳了下來，而且影響深遠。
他一生過著艱苦的生活，對生活不太講究，隻是專心地做他的學問。
他倡導認識做人的道理，過有道德的生活，在倫理道德研究方麵建樹頗多。
他教學有方，從來不教給學生現成的答案，而是通過反問或者反駁的形式，不斷地啟發學生的思考。
他主張專家治國論，主張由訓練有素、有知識有才幹的人來治理國家。
他不畏強權，反對專製，堅決不違背自己的信仰。
他最後是被民主判決處死的，但不是因為他的思想太落後，太保守，而是因為他的思想太先進，對社會教化意義太大，民眾無法理解。
最難能可貴的是：古希臘德爾斐神廟的女祭司傳下神諭說，他是最有智慧的人，但他自始至終都認為自己一無所知。
這個人就是蘇格拉底。他是世界上最有智慧的人，可是他始終認為自己是一無所知的。對於管理者來說，這個故事的教化意義很大。管理者不管已經擁有了多少知識和智慧都千萬不要自滿。經營企業和管理員工是動態的過程，這個過程要求管理者不斷地補充自己的知識，不要自滿於自己所知道的一鱗半爪。
專心致誌始終優秀的品質
有一次，孔子前往楚國，路過一片樹林，看到一個駝背老人，手裏拿著一根長長的竹竿正在粘知了。老人的技術非常嫻熟，隻要是他想粘的知了，沒有一個能逃脫的，就好像信手拾來一樣輕而易舉。
孔子驚奇地說：“您的技術這麽巧妙，大概有什麽方法吧！”
駝背老人解釋道：“我的確是有方法的。夏季五六月粘知了的時候，如果能夠在竹竿的頂上放兩枚球而不讓球掉下來，粘的時候知了就很少能夠逃脫；如果放三枚不掉下來，十隻知了就隻能逃脫一隻；如果放五枚不掉下來，粘知了就像用手拾東西那麽容易了。你看我站在這裏，就如木樁一樣穩穩當當；我舉起手臂，就跟枯樹枝一樣紋絲不動；盡管身邊天地廣闊無邊，世間萬物五光十色，而我的眼睛裏隻有知了的翅膀。外界的什麽東西都不能分散我的注意力，都影響不了我對知了翅膀的關注，怎麽會粘不到知了呢？”
孔子聽了，回頭對自己的弟子說：“專心致專，本領就可以練到出神入化的地步。這就是駝背老人所說的道理。”
很多管理者在管理企業的時候最後都平庸了下去，主要原因在於他個人無法排除外界噪音的幹擾，老是插手於一些瑣碎的小事，而不能夠集中精力對企業的經營作戰略思考，最後隻能淪為平庸的人。一個管理者隻有排除外界的一切幹擾，集中精力，勤學苦練，才能夠真正掌握管理的訣竅。
在管理員工的時候，管理者必須堅持自己的原則，不能夠為了一些瑣碎的人情而改變自己的原則和立場。這些瑣碎的人情就是管理者必須排除的外界幹擾。同時管理者不要在一些小事情上過分責難自己的員工，小事情也是幹擾，它讓管理者不能專心致誌地思考戰略，為企業的發展籌謀劃策。