第十三章 對鯰魚型人才的激勵和約束
鯰魚型人才需要激勵，同時也需要約束。激勵和約束對鯰魚型人才來說是十分重要的兩個環節。
了解鯰魚型人才的需求層次
要激勵鯰魚型人才，首先就必須了解鯰魚型人才的需求層次。
需求層次論是研究人的需求結構的一種理論，是由美國心理學家馬斯洛首創。他在1943年發表的《人類動機理論》一書中提出了需求層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：首先人要生存，他的需求能夠影響他的行為，隻有未滿足的需求能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具；其次人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到複雜的；最後當人的某一級的需求得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛把需求分為了以下五個層次：
第一層次是生理需求，是個人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二層次是安全需求，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障等。
第三層次是社交需求，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和讚許。
第四層次是尊重需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
第五層次是自我實現需求，是指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需求不再是激勵因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需求層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需求層次論作了更多的探討。除了廣為人知的以上五種需求外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需求在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需求不能放在基本需求層次之中。
鯰魚型人才自我實現的需求特別強烈，這是管理者必須注意的基本事實。同時管理者必須清楚地知道，對於企業來說，員工永遠比顧客重要。
無論是在理論界還是實踐界，“顧客永遠是對的”一直作為企業恪守的一條金科玉律，指導著企業的人力資源發展戰略和企業服務營銷戰略。也正是在這一理論的指導下，企業滿足了顧客的真實需求，從而取得了企業的長遠發展。
但員工和顧客，孰輕孰重？又該如何權衡？從因果關係的辯證觀點來看，顧客滿意這一美好事物應該是員工滿意的終極結果。
在顧客滿意、員工滿意、股東滿意構成的係統三角形中，顧客滿意是最重要的，這是亙古不變的。而如何實現顧客滿意呢？員工滿意才是關鍵。隻有企業實施一些措施和製度讓員工滿意以後，員工才可能向顧客提供滿意的服務，才會取得一定的商業利潤，最終讓股東滿意，實現企業的長足發展。
對於管理者來說，在企業的實際運作中，他們一直強調要為消費者提供最滿意的服務，服務手冊、企業理念裏麵都不知提到過多少次了。但最終的執行效果並不怎麽樣。管理者必須有這樣一個基本的常識：對消費者的服務、對消費者的關心最終還得依靠企業、依靠企業中活生生的人去實現。
怎樣才能實現員工的滿意？很多管理者認為讓員工的收入穩定、讓員工有歸屬感、提供可以成長和發展的機會和舞台，就可以達到員工的滿意。誠然，有很多企業也正是從員工的切身利益出發，構建了企業穩固的人力資源團隊和機製。
許多管理者對公司內部員工和消費者的認識上存在一定的偏差：他們認為企業員工應該為企業服務、為消費者服務，這是一種責任和義務。但人總是難逃脫自己深深的個人理想情結，在與企業的各種不利於自己利益的實現的製度和規則的博弈當中，他們會本能地偏向自己的那層利益。
管理者要重視鯰魚型人才的需求，要清楚他們確實比顧客重要許多。
創造好的發展平台
雖然現在的鯰魚型人才已經由“經濟人”向“社會人”轉變，但是經濟仍然是鯰魚型人才生存的基礎，工資是員工衡量自己價值的尺度。管理者必須在工資上為鯰魚型人才考慮：
首先為人才提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬製度，應能留住優秀的人才，淘汰表現較差的員工。
其次把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的製度能在調換崗位和引入新技術方麵帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪資製度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限製任務指派使其與崗位級別一致。
再次增強溝通交流。現在許多公司采用秘密工資製，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯係。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱製度的激勵和滿足功能，一種封閉式製度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬製度滿足與激勵機製的重要成分之一。
最後參與報酬製度的設計與管理。與沒有員工參加的績效付酬製度相比，讓員工參與報酬製度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬製度設計與管理更多的參與，無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬製度的形成。
能否留住人才是一個企業成敗與否的關鍵，而良好的工作環境是留住人才的關鍵。
這裏所說的“工作環境”，是“硬件”和“軟件”兩個方麵的綜合。“硬件”包括物質報酬、辦公設施等，惠普的觀點是，良好的辦公環境一方麵能提高工作效率，另一方麵能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡。
作為全球著名企業惠普公司，一直以來都在倡導“以人為本” 的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格核查。惠普在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕鬆音樂來調節身心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。
相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環境”的建設。作為一家頂級的跨國企業，惠普有著悠久、成熟的企業文化。
惠普公司的管理者遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創造性，隻要給予適合的環境，他們一定能成功”。
本著這個信念，惠普著力營造輕鬆和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想像力。人力資源部在這方麵起了很大作用，它不但注意協調公司內部的人際關係，還專門開設了各種各樣的課程，免費為員工進行培訓。
管理者要想人才為企業更好地工作，就必須為人才設計良好的環境，讓人才處在這樣的環境中，身心都能夠得到放鬆，以發揮自己最大的潛能。
讓人才產生歸屬感
管理者要讓鯰魚型人才產生歸屬感，讓他把自己的工作當作一份事業來做，至於把企業當作家那就大可不必了。
IBM總裁曾說過，“你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但隻要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM！”這就不難解釋為什麽眾多管理者處心積慮地留住公司人才，且利用一切機會網羅公司外部人才的原因。
管理者必須加強培養鯰魚型人才的歸屬感。
人才的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閑等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層麵上留住人才。因此，待遇在人才管理中隻是一個保健因素，而不是人才留與走的激勵因素。
個人的期望是賦予鯰魚型人才歸屬感的重要內容。每個人都會考慮自己在企業中的位置與價值，更注重自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，管理者提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。
增強鯰魚型人才歸屬感還需要特別注重他們的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自願地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為管理者應該盡可能考慮鯰魚型人才的興趣和特長所在。擅長搞管理的，盡可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會；喜歡鑽研技術的，不要讓其去做管理工作。
讓鯰魚型人才感覺到個人的重要是歸屬感營造中的重要內容。任何人都希望讓別人喜歡他，讓別人認可他，讓別人信服他，讓別人覺得他重要。
在當今企業中，管理者應該以全新方式看待自己的鯰魚型人才，視他們為具有無限潛力的人才。
事實表明，由情感投入的鯰魚型人才所組成的團隊，往往能獲得傑出的成果。而且，當顧客感到員工用熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的因素。
人無完人，任何人都有優缺點。與其徒勞地矯正鯰魚型人才的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，並善用他們的長處。比如，有容易贏得他人信任的“管理者”；有擅長把枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有習慣與人比較的“競爭者”；有能預感衝突並化解糾紛的“和諧者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。
越來越多的管理者意識到，懂得欣賞和運用鯰魚型人才的天賦，是提高鯰魚型人才績效的關鍵。一個高級人才不隻具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。
了解某個職位應具備哪些天賦的最好的方法是細心觀察高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關係，然後留意他們對別人的影響，最後請教他們如何處理信息，如何形成對工作的相關意見。
管理者需要和鯰魚型人才情感上形成互動，這樣才能夠使得管理出現最優的成績。
給員工自己一點成長的空間
前麵我們提到了鯰魚型人才是可以培養的，也就意味著隨著時代的變化，企業需要不同類型的鯰魚型人才來增強企業的活力，因此，管理也應當促進和幫助鯰魚型人才實現自我的管理和不斷地成長。
微軟的一條很重要的用人原則是：“人的最高需求是自我實現，也就是自我的管理。”
正如微軟的觀點所說，世界上唯一不變的就是變化，變化才是這個時代的永恒主題。變化無處不在，競爭隨處可見。即使我們今天享有盛譽，無所不能，我們也無法保證明天能夠繼續獲得成功，繼續享受盛名。競爭者隨時會在我們的身邊出現，我們今天的位置隨時都可能被取代。
我們需要做和所能做的就是積極應對變化，隨時做好應對變化的心理準備，不斷適應新的環境，不斷地激勵與發展自我，不斷更新和改善我們的工作習慣和工作技能，使我們的腳步跟上變化的節奏，持續保持戰鬥力和生命力。
今天的工商業競爭異常激烈，商務培訓已不再是一項奢侈的開支，而是一種必需，日新月異的現代社會發展要求人們的工作習慣和方法也隨之發展。
在西方國家，人們在觀念上已不把培訓當作一種成本，而是作為一種投資、一種福利、一種激勵方法寫在單位經營計劃裏。用培訓凝聚人心、鼓舞士氣，激勵員工不斷保持高漲的工作熱情，情緒飽滿地工作。
員工在單位裏所得到的東西也絕非高額的薪水，優厚的待遇那麽簡單，與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富的技能培訓，不斷增長見識，提高技能水平也是衡量知識型員工滿意度的重要方麵。
如果看不到發展的前景和進步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的**，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個令單位頭疼的難題。試想，讓一個持有博士學位證書的人在銀行做數錢的出納工作，卻從不增加工作的內容，不給予培訓和提拔的機會，縱使月薪數萬，他能夠堅持多久，他敢坦然麵對嗎？他敢保證明天自己還呆在這個位子上？
為此，許多跨國單位不惜重金建立了自己的培訓基地，有的單位甚至建立了專門用於員工培訓的學校，使得單位不僅僅是一個工作的場所，也是一個獲取知識的課堂，員工在單位不僅僅為了付出而感到快樂，更會因為獲得更多付出，而為單位貢獻才智。
所以培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。
但是，單位畢竟資源有限，整天忙於生產經營，能夠用於培訓員工的人員、間和精力都非常有限，大部分單位所能夠組織的隻是一些管理者或重點員工的培訓，甚至有些單位不具備培訓的能力，無法組織有效的培訓。
馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求是自我實現，也就是自我的管理。要想達到完全意義上的自我實現，離不開員工自己每日的自省與自勵，隻有持續地堅持學習，堅持每日進步，每日修煉，才能不斷超越自我，在邁向成功的終極路途上受到的機遇垂青並抓住機遇，達到最終的自我實現。
結合這兩個方麵的考慮，我們單位必須給員工提供自由發揮的空間，不斷強化員工的自我培訓，為員工提供可供學習和進步的空間與時間，幫助員工在自我的教育與訓練當中獲得提高和發展，達到自我充電的目的和培訓的效果。
給員工提供個人事業空間
真正聰明的管理者用充分的發展空間、專業的挑戰性、工作的創造性和各種各樣的機會吸引鯰魚型人才，而不是刻意的挽留。
大多數單位管理者心目中的理想員工是這樣的：對工作有**，喜歡新的工作內容，希望 參與較大項目，希望學習新東西，希望建功立業等等。但是，單位得否具備吸引這樣的人才的條件?或者說，有沒有為鯰魚型人才的雄心勃勃提供了他們發展的空間?所以，真正聰明的管理者總是用這樣的條件去吸引他想要的員工，即充分的發展空間、專業的挑戰性、工作的創造性和各 種各樣的機會，而不是刻意的挽留。
為了讓每一位員工都有事可幹，單位必須將自己的總體目標細化，使每一位員工都有明 確的工作目標，並以此作為對員工進行考核的標準。目標的製定要特別考慮兩點：一是要考 慮員工的興趣，是要有一定的挑戰性。隻有每一位員工都有了自己明確的目標，他和會感自 己在單位“是有用的人”，“是有奔頭的”，才願意在單位長期地幹下去，這便是我們許多 老總常掛在嘴上的“事業留人”。
讓員工了解單位的發展戰略，使員工在單位發展過程中獲得成功。如果單位能夠通過為 員工製定職業生涯規劃，使員工看到單位的發展前景，看到其自身在單位的希望，他便會全 力以赴地投入工作。
對於許多管理者而言，對於下屬員工的態度中總是含有一絲的恐懼，“我的下屬這麽能幹 ，他會不會取代我的位置?不行，我要先采取行動，可不能讓他的業績太閃光”。這種想法 對於單位的發展來講是極其危險的，遏製了員工個人潛力釋放的同時也造成了單位的發展停 滯。如果你的上司是這樣的一個人，我想你也會選擇離開。所以，在單位中衡量一個管理者工 作有效性的尺度之一就是其下屬績如何，如果他們得到了很好發展，就會更容易接受組織中 其他任務，自然會增加對單位的忠誠，他會留下來。
每一個員工的潛力都是一座寶貴的礦藏，即使是最平凡崗位上的員工。我們經常聽到經 理們抱怨下屬員工的潛力已經用盡，其實不然，我們認為每個員工的潛力都是巨大的，他在 於你用什麽樣的方式去發掘。如果員工感覺到了上司對於自己潛力的這種否定，他不選擇離 開才怪。因此，要激勵員工對於自身潛力的再開發，引領他們向著更了的目標不斷前進。
許多崗位要求從業人員具有一定的資格、教育、聲望等等，你如果想吸收並留住這些崗位的專業人員，就要展示對他們的地一和資格的尊重。這種尊重和讚賞會有所回報。經視專業聲望，你就會“迫使”一些重要員工轉而尋求那些認同他們職業特征的崗位。樹立員工專業聲望的方法有：在單位的各項宣傳中對標明身體的頭銜；在員工的個人名片終於以充分顯示；鼓勵員工參加各項同業活動及繼續教育；為員工專業知識的使用提供的工作舞台。
任何一項業務都有孕育、成長、成熟、衰落的生命周期，因此，持續成長的單位必須是 這樣一幅景象：三方麵是拓展守衛核心業務，同時還要不斷建立新業務以及創造有生命力的 候選業務。這樣既是單位持續成長、永續經營的比然要求，同時又能為單位的那些關鍵人才 們賦予新的創業機會，保證他們持續的創業**。
約束鯰魚型人才過度行為
沒有規矩不成方圓，企業管理，必須有規章製度，製度是用來約束員工行為的，通過約束使得員工的行為符合企業的核心價值觀。但是再細致的企業製度也會有鞭長莫及的時候，在製度約束不到的地方，隻有企業的核心價值觀能夠去指導員工的行動。
當鯰魚型人才已經完全接受了企業的核心價值觀時，其行為會超過製度的要求。所以當員工的價值觀與公司的核心價值觀一致後，規章製度就沒有什麽用處了，製度約束的行為已經變成了鯰魚型人才的自覺行為，這就是以價值觀為本的組織控製，是價值觀的巨大力量。
有些管理者在企業文化建設時比較急功近利，試圖通過企業文化建設快速解決企業經營管理中出現的問題。一旦現實與自己的想法產生偏差，就認為企業文化太虛，沒有實際作用。
如同知識本身不承載價值一樣，為企業文化而建設企業文化基本上是徒勞的，企業文化不是一杯可以隨時解渴的水。
管理者建設企業文化的根本出發點是為了約束員工的行為，最終使得員工的行為達到一種不受到任何約束而自覺服從於企業目標的境界。
企業管理者要通過有效的方式形成企業核心價值觀，並以此作為種子要素孕育良好的企業文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞願景和從事所有企業實踐，強化核心價值觀，使全員認可並內化企業核心價值觀以形成持久的行為。
以價值觀為核心的企業文化就像空氣一樣存在於組織之中，它的存在遠勝於有形的規範，企業的行為不可能全部用文字規範下來，隻有依靠文化的力量才能實現。這種規範進入理念層麵，不符合這種規範的行為會被文化無形的力量糾正，不認可這種規範的人會被企業排斥。
約束鯰魚型人才行為，同樣要對激勵的禁區作一番考究。
激勵的禁區主要在以下幾個方麵：
一是激勵采用運動方式。許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉瞬成空。不論什麽禮貌運動、作家運動、意見建議運動、品質改善運動，都是形式。而形式化的東西，對人來說，最沒有效用。管理者注重實質，惟有在平常狀態中去激勵，使大家養成習慣，才能蔚為風氣，而保持下去。凡是運動，多半有人倡導。此人密切注意，大家不得不熱烈響應；此人注意力轉移，運動就將停息。但運動絕對不可能持久。
二是任意樹立先例。激勵固然不可墨守成規，卻應該權宜應變，以求製宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以後大家跟進，招致無以為繼，那就悔不當初了。 管理者為了表示自己有魄力，未經深思熟慮，就慨然應允。話說出口，又礙於情麵，認為不便失信於人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。有魄力是指既然決定，就要堅持到底。所以決定之前，必須慎思明辨，才不會弄得自己下不了台。管理者喜歡任意開例，員工就會製造一些情況，讓管理者不知不覺中落入圈套。興奮中滿口答應，事後悔恨不已。
三是大張旗鼓進行激勵。好不容易才有一次激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢才有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。被當作大張旗鼓的對象，固然有扮演猴子讓人耍的感覺。看耍猴子的觀眾，有商興湊熱鬧的，就有不高興如此造作的。一部分人被激勵了，另一部分人則適得其反。對整個組織而言，並沒有得到什麽。
四是嚴重偏離團體目標。目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。
對待鯰魚型人才不但要有製度上的約束，而且要在企業核心價值觀上對鯰魚型人才進行適當的培養。
把單位交給員工
為了調動鯰魚型人才的積極性，許多單位設法讓鯰魚型人才成為單位的主人。然而，隻有充分尊重他們的權利，他們才會將單位視為自己的，才會為單位積極地工作。戴那單位的麥克佛森總裁的經營秘訣就是“把單位交到員工手裏”。
麥克佛森讓單位的90名“工廠管理者”(廠長)直接控製自己廠裏的人事、財務、采購等等，這就使人事、行政、采購和財務等各部門的權力分散了。這似乎有悖經濟原理，因為從理論上講，集體大量采購是壓低單價，節約費用的良方。但是，麥克佛森卻認為集體采購是行不通的。90個“工廠管理者”為每一季的目標負責，若是集體采購，在90天之後，會有人跑過來說：“本來計劃是可以完成的，但是那個該死的采購管理者沒有準時把我要的鋼鐵買回來，所以我沒辦法達到目標，也許下一季………!”而在采購部門的權力分散後，如果有幾個“工廠管理者”感到有必要的話，他們就會自己聯合起來壓低成本。
戴那單位沒有作業準則，也不用寫報告，一位執行副總裁說：“我們有的隻是信任!”他們充分尊重每一位員工。在80年代初，時逢經濟蕭條，單位被迫辭退一萬名員工。為此單位每星期都要給每位員工送一份通訊錄，在這份通訊錄中大膽指出下一個可能裁員的是哪些部門，並指出被裁員部門的員工前途怎樣。這種做法富有成效。裁員後，購買股票的員工超過80%，包括被辭退的員工。而裁員前，80%的員工隻是通過自由入股計劃成為單位股東的。
在麥克佛森的經營下，由於他“把單位交到員工手裏”，在70年代，戴那單位的投資報酬率在財星五百大單位中躍居第二。而這家位於俄亥俄州托來多市的輪軸製造單位，曾被認為“擁有有史以來財星五百大單位中最差勁的生產線”。1979年至1981年間，雖然受到經濟危機的打擊，該單位卻迅速恢複了元氣。
堅持人盡其才的主張
管理者在任用鯰魚型人才時應該堅持“用人不疑，疑人不用”的原則，既然用了，就要以其絕對的信任，給予廣闊的空間，使其人盡其才。也隻有這樣，人才才會絕對信任管理者，投挑報李，為管理者盡展其才華。成功的管理者大都愛對部下說： “你們放手去幹好了!”這即是一種鼓勵，又是一種放權，因為他們非常明白：隻有讓手下放手施為，盡其所能，才能創造出更輝煌的成績。
周恩來總理在人盡其才方麵給我們許多有益的啟示。新中國成立以後，中國共產黨為打天下，變成了治天下，如何使用那些戎馬一生，功勳卓著的老帥們、將軍們和民主人士，使其一展其長，為新中國效力，周恩來可謂費盡苦心：陳毅，人稱儒將，文能治國，武能安邦，把大上海交給他管理，更能盡其才；賀龍，“兩把菜刀鬧革命”，戎馬生涯之餘，喜歡玩玩球，鍛煉身體，體委主任最為適合；溥作義，這位對和平解放北京有過特殊貢獻的將軍， 曾在興修河套工程方麵做過許多工作，由他擔任水利部長，當能勝任；解放前一直拒絕做官的民主人士黃炎培，德才兼備， 出任政務院副總理兼輕工業部部長，恰如其分……在周恩來的安排下，可謂人盡其才，為中華民族的振興做出了巨大貢獻。
在當今企業界中， 更多的管理者認識到了人盡其才的重要性，並用之子實踐，大都取得了良好的效果。 日本豐田汽車公’司管理者豐田喜——郎充分信賴銷售專家神穀正太郎，讓其不受任何約束地工作就是一個突出的典型。事實證明，豐田喜一郎是正確的，神穀正太郎無愧於一個銷售天才。他為豐田汽車公司的飛速發展立下了汗馬功勞，用盡了自己的聰明才智，但他對豐田始終忠誠不二。人盡其才的任人準則在此得到最充分的體現和證明。今天的管理者們應該加以借鑒和應用，以減少人才資源的浪費，同時促進企業或事業的發展!
適時擴大下屬的職責
每個人都喜歡有責任性的工作，對於大部分的鯰魚型人才來說更有這樣的想法：“讓我從事責任更大的事吧!”或者說“責任感愈重之事做起來越有價值。”
為什麽他們想負這麽多的責任?最大原因在於愈有重責則表示此人愈有能力。不過給了某人責任之後，相對的也要賦予相當的權限，在此權限內，可以依照自己的方法做事。低層工作人員或從事單純、輔助性工作的人員，即使能圓滿完成任務，總不覺得
負有什麽責任，這是因為他們不能依自己理想做事之故：
每個人都有強烈的欲望，希望別人看重他，故想多負擔一些責任。因為負擔了責任，自己就有責任感，換句話說，給了某人責任與權限，他就可以在此權限範圍內有自主性，以自己個性從事新觀念的工作，因此他就擁有了可自己處事的滿足感與成就感。
1．不要做個囉嗦的主管
主管若過於囉嗦，無論大小細節都要說明、吩咐，隻是徒增部屬的煩膩，同時部屬也會覺得自己根本無需負責，於是欠缺責任感，工作意念也隨之降低。在囉嗦的主管吩咐下的工作人員，其責任感較公司給予概括的指示，然後一切細節由工作人員自行負責者來得低，這可以由下麵例子得到全盤的認識。
某公司裏一位A股長調職，繼任者是B股長。不到一年的時間，該部門生產量增加了16％，在此我們研究了A、B股長的作風。A股長一天到晚樓梯爬上、爬下，不厭其煩地指示部屬；但B股長作風就迥然不同了，任何事都僅指示大綱，一切細節則由部屬自行負責，他也不限製部屬的自由，完全尊重他們，部屬因為依照自己的想法做事，愈做興趣愈濃，也希望將該事做到完美的境界，因此責任感很強。因二人作風不同，工作成效也大不相同。
照這個例子看來，不僅要讓工作人員負責任，而且要賦予相當的權限。所謂權限即是可依照自己意誌做事，如此才能提高工作效率。
2．權責必須平衡
責任與權限必須均衡。我們所說賦予工作人員權限即讓他們在自己意誌下工作的範圍。很多主管對屬下隻強調責任，而極少賦予權限，隻是一次次地指示他們，以致部屬根本毫無機會依照自己的辦法去做，在此狀態下，無論你如何強調責任都無法收到預期的效果。
在許多公司、機關中，責任與權限無法合二而一。權限都集中於管理者，部屬僅負責任而已。須知無論何事，一旦欠缺權限則產生不出責任，因此責任與權限始終必須一致。
賦予某人責任即讓對方負責之意，這點每個人都必須明了，也因此工作範圍須劃分清楚，如此，個人所負擔的責任即分擔工作範圍內的責任而已。
說了這麽多，責任到底是什麽呢?工作人員有完成工作的義務，假若無法完成或工作成果不好時，就非要負責任不可了。這所謂的責任並非要你提出辭呈，或者要你等待受罰，而是你仍須將失敗處彌補至
完美為止，使其影響降至最低限度，而且要追究失敗的原因，決不再重犯。
你的部屬做錯了事，你自己也不能免除責任。故當自己的屬下失誤時，在處罰部屬之前必須自己先反省一番，看看自己的作法是否不當，導致失敗的原因何在，並且要改善缺失，這才是主管人員的職責所在。
在與年輕人的交談中，大家都認為：“任何一件事上，管理者若信任我們，可放手讓我們單獨去做，我必定會更加賣力。”
說這些話的人進入公司服務都一年多了，他逐漸的學會每一件事，新鮮感再上豐富的經驗，他愈做愈有味道。反之，若經年累月做同樣的工作，時間一久他會覺得枯燥無味、單調無比，原先的工作熱忱也漸漸消失了。故主管人員應依照員工們工作熟練程度，由最基本的D級工作晉升做C級工作，再由C級跳到B級，如此一級級地賦予較高級的工作，他們做起事來也不致有厭倦感。
工作編排並不隻限於縱的方麵賦予高級工作，有時也可在橫的方麵賦予範圍更廣的工作，這道理都是一樣的。
一步步學會了更高深、更廣泛的工作，即表示積累了相當的經驗，思想愈加成熟、充實，做起事來也格外的幹勁十足。
敢於大膽地放權任人
美國管理家史蒂文·希朗說，一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”。可見，管理者學會放權任人也有極重要的意義，如果管理者事事必躬，權無大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三頭六臂也應付不了。
我國古代的許多管理者就懂得放權任人。唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇等名將名相，其中就很講究用人’之道。有一次，姚崇就一些低級官員的任免問題向唐玄宗請示，連問了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基道：“陛下繼位不久，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明態度，怎麽連理都不理呢?”唐玄宗說：“我任崇為政，大事吾當與決，重用郎使，崇顧不能而重煩我邪?”表麵上看，玄宗是在批評姚崇拿小事麻煩他，實際上是放權姚崇讓他敢於做事。後來姚崇聽了高力士的傳達，就放手辦理事情了。史載姚崇“由是進賢退不肖而天下治”。正是因為唐玄宗敢於放權用人，使各級官吏都能充分發揮自己的才能，曆史上出現了著名的“開元盛世”。
現代經濟條件更要求企業管理者放權任人。勞勃·蓋爾文，1964年繼承父業，擔任蒙多羅娜公司的董事長兼最高主管。，他掌管公司以後，“將權力與責任分散”，以維持員工的進取心，蒙多羅娜公司從而競爭力大增，業務突飛猛進，1967年增加到15億，1977年又增加到20億美元。蓋爾文說：“公司愈大，員工愈渴望分享到公司的權力，在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是管理者，因此，我們現在要做的，正是要把整個公司分成很多獨立作戰的團隊，因為隻有這樣，能夠使大部分人都分享到蓋爾文家族新擁有的權力和責任。”他還說：“通常，我們計劃的原則仍然是盡量創造機會，讓比較多的人參與管理工作，分享權力與責任。”事實已經證明，蓋爾文放權策略是成功的。
放權也必須適度
管理者必須學會授權，其原因主要有：
一是管理者授權是實現有效管理的主要手段。任何一個管理者直屬的下級員工的數量應有一定的限度。從經驗來看，每一個管理者所管轄的下級員工不應超過5~6人。沒有哪一個管理者能事必躬親的，即使是中小企業的管理者，管理者也沒有必要事必躬親。因此對於管理者來說，除了企業方針、政策、決策以外，更多的事務應該通過授權交由下級員工去做，這樣才能拋開日常事務的糾纏，把有效的時間和精力放在對企業發展有重大關係的事情上，保證權力得到維護和管理者工作得以高效地開展。
二是管理者授權是鞏固和擴大權力體係的重要手段。權力體係的鞏固和擴大在於取得所有員工對其權力的承認和接受，管理者通過授權，對其權力進行適當有效的下放是實現員工對權力進行承認和接受的重要手段。首先通過授權使接受權力的員工對管理者的權力進行承認，他們的承認自然會影響其它員工承認和接受管理者的權力。
三是管理者授權是融用權、用人於一體的管理藝術。用人是管理的最高藝術，用權是管理者所有管理活動的保證，是用人的前提。管理者如果沒有權力，又怎麽能夠用人呢？因此管理者的授權既是用人又是用權，是融用人、用權於一體的管理藝術。授權並不是一種單純的分配權力，它往往是針對完成短暫性工作任務的權力分配，相當於代理。在工作完成後權力就失去了存在的基礎。
管理者授權一定要合理。
合理的授權的實現管理目標的需要。不同層次上的管理者必須實現的管理目標是有層次性的。較低層次的管理者有較低層次的目標，較高層次的管理者有較高層次的目標，但是任何管理者管理目標的實現都是以授權為前提的。成功的管理者能最大限度地調動各方麵力量，齊心協力地實現管理目標。
管理者通過把自己所屬的部分權力授予員工，使員工承擔部分權力和責任。這樣做不僅有利於管理者從瑣碎的日常事務中解脫出來，而且也有利於管理者自由地安排管理工作。畢竟對於一個管理者來說，他處於指揮、監督別人工作的位置，他的全部職責就是協調員工幹好每一件事，統帥員工實現各個小目標進而達到總目標。管理者是不應該做具體事務的，如果管理者做具體事務，往往會由於他們自身能力有限，很難將事務做到員工整體所做的程度。因此管理者應當盡可能幫助員工在各自能力限度範圍內獲得最大成果，指導員工以最有效的方式進行工作。
鯰魚型人才應該得到一定的授權，畢竟他所起的作用比較特殊。如果他沒有一定的權力，很容易被別人給排擠掉。權力的大小決定了他發揮作用的大小。
防止越權也是很重要的
管理者在約束鯰魚型人才行為時，要盡量避免越權。越權的主要表現為：
一是不該決定的事情擅作主張。決策是管理者的主要職能。企業不同層次的管理者應根據自己的職責權限做出自己職責範圍內的有關決策。比如基層管理者的決策主要是解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排。而中層管理者的決策主要是關於安排一定時期的任務或解決生產和工作中的某些問題；而高層管理者的決策要解決的是關係全局性的以及與外界有密切聯係的重大問題。不同層次的管理者，隻能決定本層次的企業管理中的問題。如果決定其它層次的問題，不論這個層次是向下還是向上，就是越權。比如企業中的中層管理者去決定作業的投入產出等具體事宜，就是對員工的越權；如果決定合資經營等重大問題，就是對管理者的越權。二是不該管的事情插手管理。管理者隻應管自己分內的事情。但不少管理者對員工甚至對員工的員工的工作，這也看不慣，那也看不慣；在這裏挑剔，在那裏指責。在這樣的管理者眼裏，員工幹什麽都不行，唯有自己才是最有能力和事業心的。這樣的管理者總是把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的管理者對企業的無限忠誠和高度責任感，什麽都要求至善至美，完美無缺。於是整天提心吊膽，對員工不放心，結果越是擔心，越是漏洞百出。
三是不該執行的任務越俎代庖。很多管理者叫苦不迭的就是“忙”，卻不知道自己在忙什麽？對有些管理者說來，有很大一部分忙是因為做了很多不需要管理者做的工作，它們應該由職能部門去進行。結果管理者事必躬親，不分巨細地去做具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫，這樣的忙就是失職。
管理者必須正視越權的危害。越權的危害主要表現在以下四點：
一是影響工作的正常秩序。企業管理工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是係統工程。分級分層管理，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果管理者對員工越權，對工作橫加幹預，這容易打亂員工的正常工作秩序，使員工無所適從。管理者對管理者的越權指揮，隻好使正常工作程序扭曲，按管理者的意圖來辦，結果破壞了正常的管理秩序。
三是影響團結。管理者和被管理者之間同心同德，團結一致是企業成功的保證。管理者的越權，實際上是一種侵權。對下越權，結果導致員工有職無權，員工就會認為管理者是不信任自己，其它員工也會對這樣有職無權、說了不算的被授權者產生抱怨情緒，從而使被授權者和管理者的矛盾加深。如果是管理者對上越權，也會被認為是目無管理者、不自量力，這同樣影響工作和團結。因此，越權是不得人心的，自然不利於團結。
四是影響管理者本職工作的完成。習慣於“越權”的管理者，腦子裏想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權外的事情。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點，都在一些細小的事情上。結果造成了大事抓不了，小事放不下的局麵。然而人的時間和精力是有限的，用於越權方麵多了，自然減少了用於解決本職工作的時間和精力。
鯰魚型人才越權有三種情況：一是因為對職責範圍不甚明了，二是由於對管理者有成見；三是在非常情況下的越權。避免越權的方法很多，主要有以下幾種：
一是明確職責範圍。權力是適應職務、責任而來的。職務，是管理者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多麽大的職務，就有多麽大的權力，就承擔多麽大的責任。職權責相一致是管理者工作的一個重要原則，而要做到職權責相一致就必須明確職責範圍。明確職責範圍，不能僅停留在行文規定上，而要研究出若幹辦法，製定實施細則，讓每一個管理者都熟悉自己的職責範圍。明確可能出現的非常規問題由誰負責處理，這樣就可以防止出現問題誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現象。
二是進行服從一個管理者的教育。除了對鯰魚型人才明確職權責的範圍外，還要對他們進行服從一個管理者原則的教育。鯰魚型人才根據這一原則，認真地做好本層次的工作，對管理者管理者負責，執行管理者的指示，接受管理者的指導和監督，主動地經常請示匯報工作，積極地創造性地完成管理者管理者交給的一切任務。對屬於管理者決定的問題絕對不擅自作主，獨往獨來。對員工的越權，不管這種越權是處於什麽目的，都應提高到目無組織、目無管理者的高度來認識，讓鯰魚型人才收斂自己的越權行為。
鯰魚型人才越權是個現實的問題，這個問題如果得不到根治，往往會引起組織不小的震動。