第十二章 鯰魚型人才的培養

鯰魚型人才並不是生下來就有的，而是後天培養出來的。在組織中，管理者可以培養出自己的鯰魚型人才來。即使是引進的鯰魚型人才，也需要通過不斷培養來引導他適應組織，以發揮最大作用。

伯樂和千裏馬

在開始本節之前，將韓愈先生的《馬說》的譯文寫上，用人之道，韓愈先生看得最為通徹。

世上有了伯樂，然後才有千裏馬。千裏馬經常有，而伯樂不經常有。所以即使有名馬，也隻是辱沒在仆役的馬夫的手裏，和普通的馬一起死在馬廄的裏麵，不會因為日行千裏而出名。

千裏馬，吃一頓有時需要吃完一石糧食。然而喂馬的人不知道它能夠日行千裏，結果沒有喂養。因此這樣的馬，雖然有日行千裏的才能，但是因為吃不飽，力氣不足，所以才能和優點不能從外麵表現，甚至想和普通的馬一樣都做不到，這樣又怎麽能要求它能夠日行千裏呢？

鞭策它不用正確的方法，喂養它又不能夠充分發揮它的才能，千裏馬仰天嘶鳴，人們卻不能懂得它的意思，隻是握著馬鞭站到它的跟前，感歎道：“天下沒有千裏馬！”唉！難道是真的沒有千裏馬嗎？那是因為真的不認識千裏馬啊！

人才是指掌握某一種專業工作的技術和技能的人。人才可以分為三大類：技術人才、技能人才、經營和管理人才。一般是以技能人才、技術人才、經營和管理人才的排列順序，構成寶塔形，技能人才為基礎，經營和管理人才置於塔峰。人才在被發現之前，都是默默地生活在普通人中間。人才猶如冰山，浮於水麵者僅10%，沉於水底者達90%。企業要想興旺發達，就必須充分利用這些人才。

管理者必須從員工當中發現人才，並正確地使用人才，這樣才能夠保證企業的正常發展。

管理者用才，首先必須從思想上真正重視人才。我國古代有個故事有必要讓所有的管理者看看。

春秋時候楚國有個人叫沈諸梁，字之高。因為他父親曾受封於葉，他就自稱葉公。這位葉公特別愛龍，所以家裏的東西都采用龍的形象，做成龍的樣子，屋裏到處都雕有龍的花紋。有一天天上的真龍聽說他這麽愛龍，就從天而降，來拜訪葉公。龍頭趴在窗口，龍尾一直擺到廳堂裏。葉公一看，頓時大驚失色，拔腿就跑。原來葉公並不是真愛龍，他不過是愛似龍而非龍的東西而已。

很多管理者就是葉公，他們自稱十分喜歡龍，但是其根本是一種包裝，一種粉飾。他們通過這樣的方式來表達自己對人才的渴求，說到底是一種不重視人才的表現。葉公好龍似的呼喚人才，隻能是給自己增加一些愛才的包裝，難以真正發現人才。很多管理者總是說自己如何愛才，如何渴求人才，但是在企業管理中，他們壓製人才的積極性和創造性，使得願意歸附企業的人才最終都歎然離去。

管理者使用鯰魚型人才，首先應該有成熟的培養心態，要從思想上真正重視他們，把他們當作千裏馬來看待，而自己則要做好伯樂應該做的事情。

要綜合考察人才，但不要求全責備

管理者用人必須學會綜合考察。

盡管有很多人多次研究人才的科學測試方法，也出現了不少人才測評軟件，但人畢竟不是機器，任何分析試驗手段，都無法完全準確地定義評價人才。因為人是千變萬化的，任何人在不同的環境和情景下，其情緒和表現是不一樣的，加上人的一些本能反映，往往會出現種種假象。

如果管理者僅憑表麵判斷，必然導致“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”

“人不可貌相，海水不可鬥量。”這是中國人民的一名有益的識才辨才格言。泰戈爾說得好：“你可以從外表的美來評論一朵花或一隻蝴蝶，但不能這樣來評論一個人。”以相貌取人，判人，沒有絲毫的科學根據。事實上其貌不揚的人，有不少有才學的人，而相貌出眾的人，也有不少平庸之輩。任何人也沒有找到人的才能與人的相貌之間有必然的聯係。

澹台滅明，武城人，字子羽，比孔子小三十九歲。他長得醜陋，欲拜孔子為師，孔子看了他那副尊容，認為難以成才，不會有大的出息，因子羽是他的學生子遊介紹來求這的，孔子雖看不起他，還是收留為弟子。他在孔子那時學了三年左右，孔子才知他是貌醜而德隆的人，所以說“以貌取人，失之子羽。”子羽學成後，曾任魯國大夫，後來南下楚國。他設壇講學，培養了不少人才。成為當是儒家的南方的一個有影響的學派。

因此對於管理者來說，隻有深入調查，綜合考核，才能準較為準確地評價一個人，才能發現真正的人才。

管理者使用人才必須摒棄求全責備的思想。

人才有全才和專業人才，大多人才都是具有一技之長的人，如果求全責備，就會讓這些能人閑置。

駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。

選擇人才要唯才是舉。

在選拔人才的過程中，管理者的思想容易走向兩個極端：要麽過分重視思想品德，對有沒有能力無所謂；要麽過分重視專業技能，隻要有本事，思想如何無關緊要。有的管理者甚至認為重品行與重才能是不可兼得的，要麽重德，要麽重才。

對於企業來說，品行和才能兩個方麵固然不可偏廢，但是選拔人才的關鍵是看人才是否有利於企業的發展。對於一些品德較差，但才能突出的人應該加以正確引導，充分用其所長，避其短處，這樣才能夠使得人才為我所用。當然品德差的人必須具備一些基本的道德水平。

管理者使用鯰魚型人才的時候，千萬不要隻看到短處，而不看到長處，任何人都有長處的，都有可以用的地方；任何人也都有短處，有可以指責的地方。管理者千萬不要戴著有色眼鏡看人。

培養人才是有成本的

對於管理者來說，重視發現和選拔鯰魚型人才相當重要，同時在發現和選拔人才後的人才培養和管理也是相當重要的。因為人才不是天生的，而是在後天的環境中慢慢養成的。人才的諸多素質隻有在新的崗位上才能夠得到體現。因此企業必須注重人才的培養和管理，為人才施展其抱負創造一個起飛的平台。

有的企業認為企業不是學校，因此隻注重人才的使用，而不注重人才的培養。這種觀點是大錯特錯的。主要原因是：

一是現代社會是一個信息時代，新的知識點就像雨後春筍一樣層出不窮。從學校學習到知識，或者從原來就職的企業學到的經驗到企業中已經有一半以上的知識已經過時，因此企業必須重視對員工進行培養，這樣才能夠造就人才，為企業服務。

二是從學校出來的相當部分的人固然是人才，但是並不是適合本企業發展的人才。因此企業必須通過人才培養來將企業的理念和行為準則灌輸員工身上，進而培養適合企業的人才。

三是企業就是一個學校，在人才的培養過程中，企業和人才實現了互動，這是有利於企業自身發展的。

很多管理者不重視人才的培養主要原因在於擔心人才培養的成本。人才培養是需要成本的，其主要成本有：

一是維持企業正常運行和人才基本工資的成本。這個成本包括培養項目的方方麵麵，如企業的土地使用費、建築物的固定資產折舊費緩和設備折舊費等等。如果沒有這些費用，企業如何能夠正常運轉，更不談培養自己的人才。人才在培養的過程中，企業是應該支付基本工資的，這樣才能保證員工能夠安心地工作。

二是培養人才的培養的基礎費用。要培養一個好的管理人才，大量的書籍和培訓費是必須支出的；培養一個好的設備操作員工，能源的費用也是要支出的。

三是風險成本。企業對培養人才有諸多顧忌：一怕不能培養出人才，二怕培養的人才最後留不住，三怕培養的人才無原則地要求更好的崗位，結果企業無法提供。這些都是培養人才的風險，眾多公司由於害怕承擔這個風險，於是將培養人才棄置一邊，專揀有經驗的人才來用。這樣往往導致成本更大。企業培養了人才必須還有養護費，這就要求提供更高的職位和更好的薪金待遇。如果給他每月5000元的工資時，可能別家公司聞到了便宜，願意出8000元的工資聘用他，那麽人才的培養費就可能隻是完成了一個培養人才成功實驗的報告。

四是人才背叛成本。內外勾結盜竊企業核心技術秘密和叛逃企業的員工都使得企業背負起沉重的背叛成本。這些員工再接受了良好的培訓以後，往往會通過種種方式來竊取企業的核心技術，最後自己建立公司與企業抗衡或者投奔競爭對手企業來和企業對抗。這種成本的存在恰好不是因為企業培訓員工的風險，而是企業培訓不夠的結果。

管理者對鯰魚型人才的培養，必須舍得成本，這些成本如果使用得當，會成為利潤的來源。

崗位培養和精神培養相結合

管理者培養鯰魚型人才要注意進行崗位培養。

崗位培養是指讓人才在社會實踐中，有目的、有針對性地鍛煉自己。通過崗位培養，可以讓員工開動腦筋、積極思考，從而達到提高工作能力的目的。通過艱苦的崗位和涉及切身利益場合的考驗，可以培養和鍛煉其過硬的思想作風。通過增加新的工作內容可以鍛煉員工的適應能力。

一個人的工作熱情與激素分泌有關，熱愛工作的人，激素分泌十分旺盛，對工作就會十分投入。厭倦工作的，其激素分泌比較少，往往表現出鬱鬱寡歡，因此對工作就很不用心。因此崗位培養首先要進行愛崗教育，激發員工工作內在動力和積極性，使員工進入一種緊張的競技狀態。具體來說，崗位培養可以給其崗位增加挑戰性和獨立性，也可以讓員工經常擔任不同的職務，使其得到鍛煉。同時還可以讓其身兼數職，使其駕馭能力提高。當然，也可以讓優秀的員員工才到上一級崗位代職一個時期，使其得到鍛煉。

管理者培養鯰魚型人才還必須注重精神培養。

精神狀態對一個人來說十分重要。一個沒有追求、沒有理想、沒有精神支柱的人，很難在工作中做出突出貢獻。對人才進行培養必須培養兩種基本精神，一是苦幹精神，一是創新精神。世界上許多有名的企業，都有鼓勵員工艱苦創業的成功範例。企業員工有了吃苦耐勞的精神、堅強的意誌和毅力，往往能幫助企業度過難關。

同時，在信息飛速發展的今天，現代企業的競爭實質上就是技術力量的競爭和創新人才的競爭。誰擁有一批具有創新意識的優秀人才和高尖的技術，誰就能在經濟大潮中獲勝。因此企業要有鼓勵人才創新的機製，使每個員工都有自發創新的權力；要定期和不定期地下達創新任務，並和獎金工資掛鉤，迫使其創新；要重獎創新人員，形成鼓勵創新的氛圍。即使創新失敗，也應該鼓勵與安慰。

創造良好的環境，留住優秀人才

管理者用人要為人才創造良好的環境。

著名管理學家德魯克說：“人是我們最大的財產”，但是為人創造一種才盡其用環境更為重要，人力資源管理不但要把重心放在人才的選拔和培養上，而且要注重在組織內部建立一套科學的用人機製，以保證能最大限度的激發人才的創造性。通過建立“公開、公平、公正”的競爭機製，激發員工的積極性，使整個組織充滿活力。同時還要以組織、企業文化為核心，增強組織成員的凝聚力。當然還必須培養人才的團隊精神和合作精神。

當今時代的每一項成就都不是靠某個人的單打獨鬥，而是基於良好的合作。造就讓人才脫穎而出的環境應堅持競爭、擇優的原則，做到製度規範、透明公正、運行有序。大力弘揚尊重知識、尊重人才的思想，創造和諧的工作環境。要合理配置人才資源，開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，讓人才脫穎而出。

張瑞敏認為，企業的管理者的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機製。建造這樣一種人才機製，就是要給每個人相同的機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，而這樣做的關鍵是看管理者的能力如何。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘人才，而是研究現行機製能不能把所有人的潛能發揮出來。

優秀員工是企業生存和發展的基礎。任何企業都應該建立一套完整而有效的體係和環境，以及專門製定出針對員工辭職的操作政策和原則，來幫助留住優秀的員工。企業甚至從招聘員工前和招聘過程中就充分考慮到這些問題。

如果當一個鯰魚型人才將辭呈遞到了管理者麵前，管理者應該怎麽做？以下是一些參考的辦法：

一是即刻做出反應。如果企業十分想留住這位員工，那就沒有什麽比立即做出反應更重要的了，任何延誤都是對人才的不尊重。這時候企業管理者向員工表明的兩件事情就是：一、向員工表明他確實比日常工作重要；二、在員工鐵心離開之前，給你最大的機會去改變他的想法。

二是立即通知管理者。管理者在接到辭呈一個小時內，應該對此事進行上報。如果有優秀員工提出辭職，而管理者管理者在很晚時間才知道，會認為他的下級辦事不力。

三是傾聽員工的心聲。管理者應盡快坐下來與該員工交談，仔細聆聽，找出辭職的確切原因。然後將從員工身上了解到的情況應當逐級向上傳送。同時，還要了解清楚該員工看中另一家公司的是什麽，是更好的工作、較高的薪水還是事業上的根本改變?這些方麵是說服員工改變主意的關鍵。

四是對辭職的消息保密。大多數人在做重要決定時都會猶疑不決，而一旦認準了，無論對錯都不會輕易改變。如果企業其他人毫不知情，那麽辭職的員工就不必處在公開反悔的尷尬處境，而企業在消息公布之前就能有更大的回旋餘地。

五是全力以赴追回員工的心。管理者對辭職員工快速做出反應，就是要讓他一開始就感到他的辭職是件大事。管理者接著就要讓他知道公司對他確實很重視，因為管理層都在傾聽他的談話。