第十章 鯰魚型人才的衝突管理
鯰魚型人才在組織中和其他成員發生衝突是在所難免的事情，畢竟管理者引入鯰魚型人才是希望打破一潭死水的局麵，給組織以新鮮氣息和活力。
處理衝突的基本原則
管理者處理衝突，首先必須確認哪些衝突是消極衝突，那些衝突是非消極衝突。對於消極衝突，管理者自然應該盡量使用各種手段將衝突迅速消除；但對於非消極衝突，管理者需要積極地引導，以促使非消極衝突變成對組織有利的因素。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對蔡思十分了解，於是對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家夥，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“嗬嗬，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的?”“不知道”巴恩答道:“您為什麽要這樣問呢?”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家夥，他狂熱地追求最高管理者權，不料落敗於林肯，最後，隻坐了第三把交椅一一財政部長。但是這個家夥確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麽是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場裏耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在他的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麽要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家夥，馬才跑得那麽快的呀。”
林肯就是如此處理非消極衝突的。
對於管理者來說，處理管理中的衝突並不需要太多的原則，隻需要記住兩點，所有的衝突的處理都不是太難的事情。
一是要學會感激。著名成功學家安東尼指出：成功的第一步就是先存一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物，忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，這不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。嫉妒逼人不僅難以使自己”見賢思齊“，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以”一報還一報“的心理，他也不會對你太客氣。
二是一切著眼於未來。就像女孩子需要真誠地去追求一樣，管理者處理衝突是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但隻要不是死怨，就要以一切著眼於未來的心態，給對方改正的機會，從而有助於重新合作。事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐，會短視，會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤隻能犯一次，確認可以無意一次，卻不可能無意二次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己“是事錯了，而不是人錯了。”這樣你就可以給他一個完整的機會。對於管理者來說，使未來顯得比現在重要，也是利於促進合作的。
管理者對鯰魚型人才要有一種寬容的態度，不要過於苛刻和指責，要讓他有發揮自己作用的空間，而不要用各種各樣的條條框框限製他的行動。
處理衝突的技巧
管理者處理衝突是有技巧的，對於發生衝突的雙方，管理者要區別對待，千萬不能采取斷然措施將他們全部炒掉，以保持組織的純潔度。因為這樣的結果肯定是你得到的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊一一根本無從創造更高的管理績效。
對於管理者來說，要想處理好衝突，首先必須了解公司中的刺頭，事實上這類人往往一方麵具備成為鯰魚型人才的潛質，另一方麵這類人又是引起衝突的根源，隻有對他們進行充分的了解，才能夠更好地解決衝突。我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為以下三類：
一是有背景的員工。這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是公司的管理者，也可能是你工作中的某個具有重要意義的合作夥伴。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。
二是有優勢的員工。這些人往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。他們往往不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
三是想跳槽的員工。他們顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是非常現實的家夥，他們多會選擇“人往高處走”。如果僅此而己，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麽樣，就幹脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態，不把公司的製度和管理規範放在眼裏，工作消極，態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些管理者和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間無法消除。
對待上麵三種類型的員工，管理者要采取不同的管理策略
對待那些有背景的員工來說，在工作能力上，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方麵更自信，加上背景方麵的優勢，更能發揮出水平。對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司裏無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。因此管理者如果善於辭令、善於捕捉人心理，就可以試著找他們談談心、做做思想工作。如果管理者並不善於辭令，那麽就要注意行動。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢是他們工作的主要動因。因此管理者在對這些員工進行管理的過程中，要注意以下一些原則：一是不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正麵的說法。千萬不要在員工麵前言而無信，那樣隻會為將來的動**埋下隱患；二是及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。
下屬之間在工作中難免會出現衝突，因此管理者需要有解決衝突的計策。正如孫子兵法所說：不戰而屈人之兵是上上策。對於管理者來說，將衝突控製在發生之間也是上上策。因為下屬之間發生了矛盾無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心裏烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業的管理者，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。
我國流傳著這麽一個故事：有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麽為什麽你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻到本鄉裏。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。”
從這個故事不難看出，下屬之間的矛盾有利於管理者的管理，但是不利於組織目標的實現。因為對待下屬之間的矛盾，從管理學控製論的角度看，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，做到防患於未然。現實中許多管理者因忙於各種事務，在對待下屬之間矛盾時往往隻是事後控製，結果矛盾越處理越多，越多越忙，越忙越亂，最後企業管理亂作一團，甚至根本無法正常運轉。
因此管理者必須做好的是防火工作，而不是救火工作。對於鯰魚型人才，管理者要將他們所引起的衝突控製在一定範圍內，不要將這種衝突演變為一場革命，更不要用一種運動的方式來解決衝突。
麵對頂撞、失誤和失禮
水至清無魚，人至察無徒。這就是告訴我們，待人處事太苛溥了，結果人緣難處。作為朋友，你就不能用自己的標準去要求和衡量所有的人，不能責備別人的“另類”。如果麵對鯰魚型人才的頂撞，管理者應該如何做呢？
首先必須強調一點的是，異己的存在，可以促使你在決策時格處謹慎，力求科學嚴謹，以免被異己找出破綻，發現紕漏。同時他可以避免你無意識的發生錯誤，造成不可挽回的嚴重後果。可以說，鯰魚型人才的頂撞，就是競爭對手的存在，就是監督者的存在，他可以促使雙方更加勤勉。他可以從另一個方麵給你以提示，給你以警戒，可以有效地避免錯誤的出現。
美國前海軍司令麥錫肯去看望陸軍司令馬歇爾時說：“我的海軍一直被公認為世界上最勇敢的部隊，希望你的陸軍也一樣。”馬歇爾不肯示弱，說：“我的陸軍也是最勇敢的。”麥錫肯問他有沒有辦法證實一下。“有！”馬歇爾滿懷信心地說。他隨便叫住一個士兵，命令道：“你給我過去，用身體去撞那輛開動的坦克。”“你瘋了？”士兵大叫，“我才不那麽傻呢！”
此時，在這種關乎自己的麵子和威望的非常時刻，自己的下屬公然頂撞自己，管理者一般都會勃然大怒。然而，馬歇爾沒有這樣做，他笑了笑，然後滿意地對麥錫肯說：“看見了吧，隻有最勇敢的士兵才會這樣同將軍說話。”馬歇爾把士兵公然頂撞自己的行為，視為勇敢的舉動，這正是大將軍的氣魄與胸懷！這就是成大事者的獨特認識。試想一下，假如馬歇爾將軍視那個士兵為異己，並且一味地去扼殺，他必定會置士兵於死地。最終，他不僅失去了一個士兵，而且損害了自己的威望，挫傷了所有士兵的勇氣。
如果管理者確信自己不是完人，不可能不犯錯的話，那麽管理者也應該確信自己的下屬不是完人，也不可能不犯錯誤。
如果你的下屬因某個疏忽導致了顧客的不滿，顧客上門興師問罪來了。怎麽辦？逼屬下自己去道歉、讓他自己處理“爛攤子”，還是親自出馬去處理自己心裏也沒把握的問題？
首先我們必須強調管理者有不可推卸責任。作為一名管理者，遇到這種突**況，首先要冷靜。第一，不要推卸責任，要親自出馬，對因員工的一時疏忽給顧客添加的麻煩，向顧客表示誠懇的歉意。第二，在弄清事情的經過後，對顧客提出的合理要求，應盡力予以滿足，並求得相互的理解。對顧客提出的不合理要求或無理取鬧、借題發揮，應做耐心的解釋工作。第三，以教育為目的，對員工進行耐心的說服和教育，查找問題的症結。主動承擔責任，能體現一個管理者的氣度和修養，也能得到員工們的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，當著顧客指責員工，盛氣淩人。
其次要學會變壞事為好事。雖說是下屬惹的禍，但你硬要他自己去收拾，礙於職權的限製，他出麵恐怕不會取得什麽滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。如果你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裏沒底兒，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的屬下共同去麵對來興師問罪的顧客，就大大增加了解決問題的可能性。管理者主動在外人麵前主動承攬責任，會減輕屬下的包袱，他會感激你，同時也會贏得其他屬下的人心。同時對顧客來說，能夠表現出部門對此事的重視和誠意。在解決問題和協調雙方利益時，管理者較具權威性，可以更好地維護部門利益。
管理者要想真正收服鯰魚型人才的心，就必須去扛一些事情。隻有這樣才能給大家留個樹立一個負責任的好形象。
如果麵對鯰魚型人才的失禮，管理者應該怎麽辦？以下是一些遇到這種情況必須注意的事項：
一是尊重他的人格，每個人都具有獨立的人格，管理者不能因為在工作中與其具有管理者與服從的關係而損害他的人格，這是管理者最基本的修養和對他的最基本的禮儀。麵對失禮，管理者要注意保持自己的基本修養。
二是善於聽取鯰魚型人才的意見和建議。管理者應當采取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見，了解下屬的願望，這樣既可提高自己的威信，又可防止和員工關係的緊張。麵對下屬的失禮，管理者要耐心聽取下屬的意見和建議，因為很多失禮的情況是因為下屬急於向管理者提意見。
三是寬待下屬。管理者應心胸開闊，對下屬的失禮、失誤應用寬容的胸懷對待，盡力幫助下屬改正錯誤，而不是一味打擊、處罰、更不能記恨在心，挾私報複。
四是培養管理者的人格魅力。作為管理者，除權力外，還應有自己的人格魅力。如良好的形象、豐富的知識、優秀的口才、平易近人的作風等，這些都是與管理者的權力沒有必須聯係的非權力影響力。
五是尊崇特別有才幹的下屬。管理者不可能在各方麵都表現得出類拔萃，而下屬在某些方麵也必然會有某些過人之處。作為管理者，對下屬的長處應及時地給以肯定和讚揚。如接待客人時，將本單位的業務骨幹介紹給客人；在一些集體活動中，節日期間到為單位作出重大貢獻的下屬家裏走訪慰問；有意地突出一下某位有才能的下屬的地位等，都是尊重下屬的表現。這樣做可以進一步激發下屬的工作積極性，更好地發揮他們的才幹。相反，如果管理者嫉賢妒能，壓製人才，就會造成管理者和下屬的關係緊張，不利於工作的順利開展。
麵對鯰魚型人才的頂撞、失誤和失禮，管理者首先都必須有博大的胸襟，不要在小事上斤斤計較，也不要對任何事情都上綱上線。
抓住關鍵，才能舉一反三
對於管理者來說，處理鯰魚型人才管理中的衝突並不需要太多的原則，如果能夠牢牢記住下麵兩點，所有衝突的處理相對而言都會簡單很多。
一是要學會感激。著名成功學家安東尼指出：成功的第一步就是先存一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物，忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。嫉妒逼人不僅難以使自己“見賢思齊”，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以“一報還一報”的心理，他也不會對你太客氣，對於鯰魚型人才來說這一點尤其重要，因為往往鯰魚型人才是有一定思想和行動力的人，他們的報複行為會給管理者帶來更多的麻煩。
二是一切著眼於未來。就像女孩子需要真誠地去追求一樣，管理者處理衝突也是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但隻要不是死怨，就要以一切著眼於未來的心態，給對方改正的機會，從而有助於重新合作。事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐，會短視，會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤隻能犯一次，確認可以無意一次，卻不可能無意二次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己“是事錯了，而不是人錯了”。這樣你就可以給他一個完整的機會。對於管理者來說，使未來顯得比現在重要，也是利於促進合作的。
壞脾氣對管理者來說絕對弊大於利
很多管理者都是壞脾氣的人。有很多專家認為管理者在對員工進行管理的過程中表現出脾氣暴躁，更顯威嚴，因為脾氣暴躁的人往往是敢說、敢做、敢當的角色。他們勇於負重，嫉惡如仇，責任意識較強。正是這樣一種果敢偏執的性格，使他們能成就一些事情。有些管理者把身心全放在工作上了，隻恨不能24小時全用上，責任心被演繹成高強度的勤奮。或許靠著這種精神他曾經名利雙收，或許這僅僅是他抗禦無聊的一種手段。
但是我們不能把脾氣暴躁和責任心劃為等號，因為這種類型的勤奮，無情地剝奪了人的所有閑暇，使人緊張、煩悶和焦躁。責任意識，時常成為壞脾氣者手中的大棒，責打自己和所有的人。
麵對動輒揮舞責任大棒，動不動就對員工大發脾氣的人，我們有權懷疑是奴性意識在作怪。這種管理理念是要人成為奴仆，它以責任意識為其合理的外衣，做扼殺創造性的事情。
知識經濟的崛起，企業的許多遊戲規則需要改變。在一個靠腦子工作的時代，要求管理者別站在那裏一味地喊“你應”，而是以一個勸說者的身份，把為什麽要這樣做轉達到每一個參與者的心裏，形成“我要”的氛圍。當新的企業語境形成，“我要”的意識，會進一步演化成“我是”的自然流露。從管理者的“你應”，到屬下的“我要”，再到全員的“我是”，團隊中個個成為能夠把信送給加西亞的羅文，自然就不需要管理者板著臉在那裏發布命令，更不需要壞脾氣插手其間。
當然有些企業管理者因為它的壞脾氣而得到了員工的服從，最後為企業創造了可觀的利益。但我們隻能說這樣的管理有時候可以管理好一個團隊，但是在更多的時候，這種管理是行不通的，尤其是在員工自我意識空前覺醒的今天，特別是對於鯰魚型人才來說這種管理這就是他們的噩夢。
要給下屬犯錯誤的機會
如果管理者確信自己不是完人，不可能不犯錯的話，那麽管理者也應該確信自己的下屬不是完人，也不可能不犯錯誤。
如果你的下屬因某個疏忽導致了顧客的不滿，顧客上門興師問罪來了，怎麽辦？逼屬下自己去道歉、讓他自己處理“爛攤子”，還是親自出馬去處理自己心裏也沒把握的問題？
首先我們必須強調管理者有不可推卸的責任。作為一名管理者，遇到這種突**況，首先要冷靜。第一，不要推卸責任，要親自出馬，對因員工的一時疏忽給顧客添加的麻煩，向顧客表示誠懇的歉意。第二，在弄清事情的經過後，對顧客提出的合理要求，應盡力予以滿足，並求得相互的理解。對顧客提出的不合理要求或無理取鬧、借題發揮，應做耐心的解釋工作。第三，以教育為目的，對員工進行耐心的說服和教育，查找問題的症結。主動承擔責任，能體現一個管理者的氣度和修養，也能得到員工們的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，當著顧客指責員工，盛氣淩人。
其次要學會變壞事為好事。雖說是下屬惹的禍，但你硬要他自己去收拾，礙於職權的限製，他出麵恐怕不會取得什麽滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。如果你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裏沒底兒，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的屬下共同去麵對來興師問罪的顧客，就大大增加了解決問題的可能性。管理者主動在外人麵前承攬責任，會減輕屬下的包袱，他會感激你，同時也會贏得其他屬下的人心。同時對顧客來說，能夠表現出部門對此事的重視和誠意。在解決問題和協調雙方利益時，管理者較具權威性，可以更好地維護部門利益。
總之，管理者要做到優秀，就必須去扛一些事情，隻有這樣才能給大家留個樹立一個負責任的好形象。
不要鼓勵告密的風氣
管理者在處理衝突的時候一定要注意愛打小報告的員工，來說是非者，必是是非人。管理者在進行管理的過程中需要注意不要讓打小報告成為一種文化。
“打小報告”在道德上是難以被人接受的，因為它使人與人之間失去信任；“打小報告”的人或告密者之所以遭人唾棄和孤立，是因為他們使周圍的人感到了不安全。如果企業裏總有人“打小報告”，企業氣氛一定是緊張不安的，員工關係、上下級關係也一定是疏遠的、戒備的。這樣容易植根一種不信任在每一個員工的內心深處，使他很難坦誠、輕鬆地麵對他人。為了處理人際關係，他不僅會損耗大量的心理能量，而且還會因各種誤解而造成自己與他人的痛苦。
“打小報告”雖然不等同於“告密”，但在人們心中，“打小報告”、告密是一個連續的鏈條。這些行為會造成群體和個人內心的激烈衝突。
告密還往往與不正常的社會政治生活連在一起。在法西斯統治的德國，斯大林時期的蘇聯，以及我國的“**”中，告密行為受到鼓勵，它使很多忠誠正直的人受到殘酷迫害，並成為一些人向上爬，實現自己個人野心的手段。一個被告密行為侵害過的社會，要重建社會成員間的信任是相當困難的。
因此對於管理者來說，千萬不要鼓勵告密的風氣，這種風氣一旦助長，會影響整個團隊的士氣，也會影響企業鯰魚型人才的培養和生存。管理者要保證鯰魚型人才的健康成長和整個團隊的有效運轉，使每個員工都能發揮自己的能力，並迅速成為企業的業務骨幹。紀律和約束是不可或缺的，但是如何維護紀律卻可以有不同的做法。優秀的管理者要有能力在企業裏創造一種氛圍：鼓勵員工在犯錯誤時勇於承認，擔當責任，自我教育，而不是依靠“打小報告”。
充分信任，展現人格魅力
信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業裏，信任危機已經是一個非常普遍的問題。作為一個管理者，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業裏，如果鯰魚型人才時時受到懷疑、處處受到監視，那麽，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。
正如管理學者道格拉斯·麥格雷戈所說：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置於這個小組中，我就可以把我的關係、我的工作、我的職業、我的生活置於對方的手中。這就是良性循環的開始。”
在經營失敗的案例中，很多管理者都把命令直接下給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層單位管理者的積極性。人力資源管理的專家更是指出，假如你有什麽事，要通過各級負責人，而不能越權布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就做出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，你也要首先征求他的意見。不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他分內的工作完全落在自己肩上了。
越權布置本身就是不信任的表現，基層管理者會認為你這不是在幫助他，而是在妨害和幹預他們的工作。因此，不幹涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權布置工作往往會使基層管理者缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。
韋爾奇認為，管理者應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的管理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然後“完善它們”。
一個優秀的管理者必須有很強的人格魅力，通過人格魅力來使員工自覺地接受管理者的工作安排。
泰國曼穀東方飯店曾先後四次被美國《國際投資者》雜誌評為“世界最佳飯店”。飯店管理的巨大成功與總經理庫特·瓦赫特法伊特爾是密不可分的。庫特先生像管理一個大家庭那樣來經營東方飯店，其管理飯店的秘訣就是“大家辦飯店”。庫特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理這個世界著名飯店時得心應手。他雖然當了數十年的總經理，是主宰飯店一切的最高負責人，但卻從不擺架子，對一般員工也是和藹可親。哪個員工有了困難或疑問，都可以直接找他麵談。他在泰國很有聲望，曾被泰國秘書聯合會數度評為“本年度最佳經理”。
為了聯絡員工的感情，使大家為飯店效力，庫特先生經常為員工及其家屬舉辦各種活動，如生日舞會、運動會、佛教儀式等等。這些活動無形中縮小了部門之間、上下級之間的距離，對於提高員工的積極性、融洽相互之間的關係、改進飯店的工作起到了推動作用。
作為一個管理者，決不能淩駕於製度之上。如果管理者能自覺地遵守製度，員工就不會輕易地違反製度。如果管理者自己不遵守製度，下級就會步步效法。口是心非是管理的大忌。作為管理者，言行一致、直言不諱更能得到員工的尊敬與信賴。很多時候，言行不一會嚴重影響管理成效。
優秀的管理者應該盡量讚賞鯰魚型人才的才幹與成就，要盡可能地把榮譽讓給鯰魚型人才，把自己擺在後麵，這樣他才會為你盡心竭力。如果自己的虛榮心太強，處處壓抑鯰魚型人才，就必然引起普遍反感。