第九章 鯰魚型人才管理中的統帥氣度
管理者通過日常管理工作，管理者員工為實現企業目標而奮鬥。對於鯰魚型人才來說，管理者更是統帥，管理者很多時候都成為了精神領袖，因此一個管理者在管理中必須具有統帥氣度。而統帥氣度的培養必須從管理風格著手。
管理風格的培養
不同的人有不同的管理風格，管理風格比較民主和開通的，管理活動就進行得比較順利，管理風格比較專製和獨裁的，管理活動就困難重重。在所有管理風格中有三種管理風格是管理中極為不好的，但是也是比較常見的。
第一種管理風格是獨裁。獨裁是指管理者大權在握，唯我為是，從不顧及其他人的意見和情緒。這種管理風格隻會導致民怨沸起，陽奉陰違。不論是錯誤的決策還是正常的決策，都難以得到貫徹執行，即使執行，效果也是很不好的。而且如果長時間如此，管理者將被孤立起來。整個企業變得毫無生機和創造性，員工變成了執行管理者決策的機器。
第二種管理風格是折衷。折衷是指管理者在管理活動中，采取息事寧人的方法，實行折衷方案。這種管理風格看似不偏不倚、客觀公正。但實質上是有意無意地偏袒了某一方，進而傷害了另一方。因為管理活動所涉及的對象和事物彼此之間不可能完全對等。但管理者把它們對等看待，這就是強行地製造良莠不分的局麵。這種管理風格往往會引起下屬的極大怨憤，阻撓下屬堅持正確的是非觀念、提高工作的積極性。
第三種管理風格是放任自流。放任自流是指管理者對管理事務撒手不管。雖然有了決策，有了計劃，但是到底有沒有有效地執行，管理者不管，甚至決策的製定和實際操作，他都不管。員員工員及員工部門可根據自己的願望，自由地操縱著管理活動的發展進程。這種管理方式表麵看來是給員工以極大的自由度並充分相信他們的能力、態度，讓他們放開手腳、發揮自己的主動性和創造性。但在實際上它是一種極端不負責任的態度。一項管理活動，必須通過一定的規範對參加活動的成員有一定的約束。這樣活動才能有條不紊地進行。這些約束應該通過管理者製定規則來形成，而不是由員工自行決定。否則很容易出現各自為政的局麵。放任自流的管理風格是對規範操作的極大破壞，它是管理者管理能力貧乏的表現。
以上三種管理風格都將引起極為惡劣的效果。因此中小企業管理者在管理中應該竭力避免或及時改正。
不同的管理者在對待同一件事件時，會產生截然不同的價值；同一管理者在對待不同事件時，也會產生不同的價值。表現價值如何很大程度上是管理者管理風格的表現，中小企業管理者要培養自己的統帥氣度，首先就必須培養一種統帥的管理風格。統帥的管理風格最突出的表現就是民主和集中的統一。管理者是民主的，他尊重每一位員工的意見，同時也虛心接受正確的意見；管理者同時是集中的，他對管理有最後的決策權。隻有民主是放任自流的管理風格，隻有集中而沒有民主則是獨裁的管理風格，這兩種管理風格都是管理者必須竭力避免的。在管理活動中，管理者的統帥氣度還表現在戰略眼光上，管理者所思考的問題是企業發展的根本問題，如方向問題，而不應該是企業的基本事務。管理者通過製定詳盡的規章製度和適度地授權，將基本事務的處理逐漸規範化和體製化，管理者從繁重的日常事務中解脫出來，就能將大多數時間和精力用於對企業發展的思考。這也是管理者統帥氣度體現的主要方麵。
對待鯰魚型人才，要有一種比較開明的風格。開明的管理風格往往促使鯰魚型人才為企業不遺餘力地貢獻力量。
管理者的管理者藝術
管理者是一門科學，更是一門藝術，管理者要實現對鯰魚型人才的有效管理，就必須完善自己的管理者藝術。
具有統帥氣度的管理者一般具有以下六個方麵的特征：
一是客觀。調查研究，根據實際情況做決策。具有統帥氣度的管理者一般會十分客觀地看待問題，而很少根據自己的主觀情感來做決策。
二是全麵。具有統帥氣度的管理者往往從全局著眼，局部利益服從整體利益，堅決執行管理者的指示，同時也要求員工對自己的決策不折不扣地完成。
三是開拓創新。具有管理氣度的管理者敢於根據實際情況突破舊框框、老經驗，看準了的事堅決做，看不準的事試著做，有冒險家的精神和企業家的謹慎。
四是細致。具有統帥氣度的管理者所進行的工作是相當耐心細致，這並不代表管理者不能把握大局，管理者對有分歧意見的員工往往采取比較民主的態度，通過疏導說服的方法來統一認識。
五是講求突破。說老實話，辦老實事，說得出，做得到。在管理者不搞嚴重的官僚作風，也不掩蓋工作中的不足，並能及時地糾正自己的錯誤。
六是尊重員工。具有統帥氣度的管理者善於傾聽員工的意見和建議，特別注重批評意見，密切聯係員工，善於集中員工的智慧和創造，共同把管理搞好。
不具有統帥氣度的管理者一般是主觀主義比較嚴重的人，他們的主要特征是：
一是主觀。這樣的管理者往往憑主觀意願、個人感覺、狹隘經驗作決斷，不調查，不研究，瞎指揮。
二是片麵。這樣的管理者執行管理者的決策時，往往不結合具體情況，照抄照轉，搞一刀切，上下一般粗，到處一個樣，或者把局部的經驗，誇大為普遍適用的規律。
三是保守。這樣的管理者因循守舊，安於現狀，我行我素，墨守成規。
四是粗暴。這樣的管理者往往通過強迫命令，以勢壓人，動不動就訓人、罵人，根據自己的好惡來處理問題。
五是追求形式。這樣的管理者往往喜歡做表麵文章，把工作停留在嘴上和紙上，看起來很有氣度，但實際上卻是最沒有氣度的表現。
六是輕視員工。這樣的管理者往往認為自己相當高明，聽不進不同意見，特別是來自員工的意見。其結果是使得員工在管理中不能發揮主觀能動性。
沒有統帥氣度的管理者最容易犯以下方麵的毛病：
一是不能把細節組合起來。一個有氣度的管理者需要具備組合和控製細節的能力，任何一個成功的管理者都不會因為太忙而無法做一些屬於管理者必須做的細節事情。
二是不同意為他人出力。任何真正有氣度的管理者都會做他人要求他做的事情，隻要這些事情是必須做的。如果其他人依靠了他，那麽他的管理決策將會更加有效。有氣度的管理者是樂於為員工服務的。
三是隻知道說而不知道做。管理者的氣度有無並不是看管理者怎麽說，而是看管理者怎麽做。同樣他人也不會因為管理者說了什麽而對管理者有所佩服，隻會因為管理者做了什麽並推動員工去做而對管理者產生欽佩之情。
四是害怕員工的競爭。如果一個管理者害怕員工中有人想占據他的職位，那麽他的擔心遲早會成為現實，他一定會被別人取而代之。一個管理者不可能永遠在自己的崗位上工作，管理者與其被動地接受離職的事實，倒不如主動地培養接班人，誠心誠意地把他的具體工作委托給這些人去辦。一個有氣度的管理者能夠通過員工對其工作的認識和他的人格魅力，大大提高員工的工作效率，進而獲得員工的更多支持。
五是缺乏想像力。有氣度的管理者應該有豐富的想象力。如果管理者缺乏想像力，就無法應對緊急情況，也就無法做出有效引導員工的決策。
六是以自我為中心。一個有氣度的管理者往往不會將工作推給員工而將榮譽歸於自己。因為這樣做注定會引起不滿。一個有氣度的管理者往往不要求得到任何榮譽，如果有榮譽，他會很高興地將榮譽歸於員工。因為他知道員工的工作熱情更多地來自受到重用和嘉獎，而是來自金錢的刺激。
七是對自己沒有節製。員工不會尊重一個對自己沒有節製的管理者。對於有氣度的管理者來說，不論什麽事情都要有節製，毫無節製的管理者是沒有影響力和號召力的。
八是不忠誠 。一個有氣度的管理者會無條件地對自己的企業忠誠。不忠誠的管理者往往說明管理者道德水平太低，這樣隻會使別人看不起自己。
九是計較名利地位。有氣度的管理者不需要用名利地位來贏得員工的擁護，對此過分計較的管理者往往是沒有多大能力的人。優秀管理者的辦公室大門永遠是敞開的，他在工作的地方是不拘禮節不講排場的。
十是濫用管理者的權威。 一個有氣度的管理者懂得如何通過鼓勵來教育員工，而不是通過嚇唬人來管理者員工。想用權威鎮住員工的管理者往往是十分粗暴的管理者。一個有氣度的管理者需要的不僅僅是權威，更多的是人格魅力。
重視戰略
有氣度的管理者是必須有戰略思維的，戰略思維又稱全局性思維，它是指管理者具有洞察全局、思考全局、謀劃全局、指導全局、配合全局的思考能力和工作能力。戰略觀能夠充分表現管理者的氣度，鯰魚型人才也往往因為管理者的正確戰略而心服口服，當然也會對管理者的錯誤戰略多加指責。
古人說，不謀全局者不足謀一域。講全局、懂全局、謀全局是管理者必須具備的一種素質和能力。對於管理者來說，考慮任何問題都要著眼於長遠、著眼於全局，眼界要非常開闊，胸襟要非常開闊，要從大事看問題。管理者在實際工作中，想問題、辦事情、做決定都應正確認識全局與局部之間的關係，搞清楚局部對全局、個體對整體的依賴關係，搞清楚以局部需要服從全局需要的道理。不能隻從局部出發，不顧全局。當然這並不是說局部不重要，畢竟全局是由一個個局部組成的，如果沒有局部，就不可能有全局。有氣度的管理者要能夠獨當一麵地所從事的工作同整個企業的發展聯係起來。在企業管理活動中，全局起著決定性作用，企業全局利益是最高利益，隻有企業全局搞好了，從能根本上說有利於企業局部的發展。因此有氣度的管理者在當全局利益和局部利益發生矛盾時，局部利益必須眼從全局利益。
有氣度的管理者往往具有長遠眼光，能正確處理暫時利益和長遠利益的關係。企業所爭取的就是利益。有氣度的管理者能站在全局的高度，處理好全局與局部的關係，也就是處理好各種利益關係上的諸多矛盾。如果管理者隻顧眼前和局部的利益，搞上有政策，下有對策，最終也會危害本部門的長遠利益和根本利益。因此這就要求管理者在對某一局部的工作做出重大決策時，要注意統籌兼顧，全麵安排。既要立足現在，又要顧及長遠、顧及未來。有時為了全局的長遠的利益，甚至要犧牲局部的眼前的利益。千萬不要囿於一時而丟了長遠，畢竟不謀長遠者不足謀一時。任何短視的想法和行為都是有氣度的管理者不應該存在的。
世界上任何事物都是互相聯係、互相依存、互相製約的。有氣度的管理者要總攬和駕馭全局，必須學會辯證思維，不搞形而上學。不能用靜止的、片麵的、孤立的觀點去分析研究客觀事物。如果就局部論局部，就眼前論眼前，勢必會使管理者的思維方式就會變得目光短淺，心胸狹窄，安於現狀，墨守成規。因此有氣度的管理者要提高戰略思維的能力，在做決策的時候，應該廣泛地思考決策執行所涉及的方方麵麵。
作為有氣度的管理者不僅要像一個高明的戰術家一樣去完成每一件事，更應該以一個戰略家的姿態未卜先知，搶占製高點，從而在新的變化麵前從容不迫。管理者的戰略觀是指管理者對管理活動全局的分析判斷後而做出的籌劃和指導。它要求管理者從整體、長遠、根本上去觀察問題。
對於管理者來說，戰略觀是建立在以下三個層麵上的：
一是全局性。全局是由各個局部有機結合而成的，這種有機的結合就產生了整體大於部分之和。管理者重視全局，從全局出發來思考問題和作出決策是相當有必要的。
二是具有長期性。戰略是一個在較長時間中起作用的謀劃和對策。正確的戰略是根據管理活動發展變化的趨向而製定的，在趨向發生根本逆轉之前，不應該隨意更改。管理者的戰略立足點是現在，而著眼點是未來。
三是具有相對性和層次性。由於全麵和局部的劃分是相對的，因此局部應該服從全局，低層次的戰略應該不違背高層次戰略的要求。
有氣度的管理者必須高度重視戰略問題，樹立戰略觀念，不能隻靠管理者的直覺來做出管理的決策，因為這樣做往往帶有很大的盲目性。對於管理者來說，如果決策失誤往往會造成無法彌補的巨大損失。因此管理者隻有通觀全局，長遠考慮，研究規律，才能成為有氣度的管理者。
事必躬親的管理者不是有氣度的管理者，管理者應該適當地放權，這樣既能讓工作更好地完成，又能體現管理者的氣度。
英明決斷
決斷是管理者依據自己的知識、經驗，直接對非規範性事件及重大問題所做的決定和判斷。管理者需要管理的日常事務往往有比較成熟的規範來處理，因此管理者往往要做的決斷是針對對非規範性事件和重大問題的。
決斷和決策不同。決策是指對方案的選擇，決斷是對非規範性事件或問題的一種判斷和回答；決策的對象一般是重大問題和戰略性問題，而決斷的對象主要是大量的非規範性的日常管理中的問題；決策往往要嚴格按照程序進行，而決斷很多時候都是沒有程序的。
決斷的基本要求是及時和明確。在實際工作中，管理者常會遇到一些非程序性問題，這樣的問題往往比較急迫和比較棘手。對這些問題管理者既不能回避也不能推脫，因此必須運用自己的知識和經驗，果斷地定下決心，及時明確地答複處理。這種能力的強弱就是管理者統帥氣度的重要表現。
做一個正確和及時的決斷的要求主要有：
一是廣泛聽取員工的意見，不要武斷。決斷就其形式來看，是管理者個人的決心。但從決斷的內容和過程來看，管理者除了運用自己已有的知識和經驗外，還應盡量多聽聽員工的意見，以彌補自己知識和經驗的欠缺，進而使自己所做的決斷更加正確。當然，由於決斷的緊迫性，當管理者向員工詢問時，隻需要提出的幾個方案讓他進行選擇，比較得失正誤，進而做出最佳抉擇。如果管理者沒有現成的方案，這時就要共同商量解決。在決斷過程中，管理者千萬不能主觀武斷。因為管理者的知識和經驗受客觀條件製約和主觀努力影響，不可能達到無所不通、無所不能的程度。管理者的知識和經驗適用範圍也是有限度的，但需要做決斷的問題又是無限的。因此，這就要求管理者在做決斷時，廣泛聽取員工的意見。
二是順勢決斷。管理者在決斷時要順應和利用事物的發展規律。諸葛亮對孟獲七擒七縱，使孟深受教育，感恩戴德。七擒七縱，就是順應當時的形勢，順應交戰雙方的心理規律，最後使得孟俯首稱臣，使劉備稱雄西蜀。因此順勢決斷往往能夠取得預期的效果。中小企業管理者順勢而斷就要求管理者既要對問題發生原因有深入的了解，同時對問題的發展趨勢有比較準確的把握。
三是權衡利弊。管理者做任何決斷，都要權衡利弊。兩利相權取其大，兩弊相衡取其輕，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害長遠。管理者在權衡利弊時必須保持清醒的頭腦，不能被假象所迷惑。同時還不能以個人好惡做決斷，不要好大喜功。對於已有的私心雜念要果斷拋棄，不得以個人得失論危害，也不要以個人利益多少來作為決斷的依據。
四是顧大抓本。管理者要抓住根本性和全局性的東西。對於有氣度的管理者來說，一是要抓大事，不要什麽事情都想抓都想管。畢竟管理者的精力是有限的，如果都抓，什麽都管，勢必會造成大事抓不住，小事抓不完。二是要努力提高管理者自身的素質。學會運用矛盾分析的方法，抓住了主要矛盾和矛盾的主要方麵，這樣才能抓住問題的根本。
五是是非分明。一個有氣度的管理者的智慧表現在回答員工問題時，能肯定哪些是正確的，哪些是錯誤的；對問題的理解精辟深刻。但是在現實管理活動中，有的管理者往往是非不明，這也許並不是水平不行，而是私心太重，怕擔負責任。在回答員工的問題時，這樣的管理者顯得比較客氣和謙虛，可是所說的話都是很模棱兩可的，而且喜歡說一些空話和套話來回複員工，這種做法就是敷衍。
六是及時決斷。管理者在做決斷時，很重要的一點就是要有自己的見解，能夠憑借自己的知識與經驗，通過自己縝密的思考，做出獨立的決斷。特別是在集體討論時，管理者要及時分析綜合，要有做決斷的智慧和勇氣，很多管理者之所以沒有氣度，關鍵不在於能力，而在於沒有勇氣和魄力。果斷決策和武斷專行是有著本質區別的，區別的根本標誌就在於決斷之前是否有民主。疑慮重重的管理者往往發揚了民主後更難做出決斷。管理者在做決斷時要堅決果斷，敢於拍板。對於管理者來說，三思而後行是必要的，但不能顧慮太多、猶豫不決。有三種情況是管理者必須竭力避免的：一是在決斷時看起來想得很周到，各種細微末節全都考慮周全了，但是在翻來覆去的考慮當中，把最關鍵的和有決定意義的東西給淹沒了；二是決斷的時候顧慮太多，猶豫不決，結果坐失良機，追悔莫及；三是在決斷時主意不定，反複無常，使員工無所適從，管理工作無法開展。
七是深思熟慮。管理者要盡量做到對所決斷的事情有透徹的了解，把利弊得失都考慮清楚詳盡，然後再做決斷。深思熟慮的根本標誌就是看是否抓住了問題的根本，是否掌握了事物的本質和規律。同時，處理問題必須要果斷和迅速，但果斷和迅速不等於草率、不等於匆忙。管理者在處理矛盾時必須注意避免矛盾激化。如果員工發生嚴重過失，心理十分恐慌，管理者就要進行對問題進行冷處理，以免擴大事態程度或改變問題性質。管理者決斷最關鍵的因素就是掌握決斷的時機，管理者必須等待時機成熟再做決斷。有的問題，當時處理條件不夠具備，處理完了會留下後遺症。這些問題就必須采取緩慢處理的辦法。管理者決斷的根本目的是為了把事情辦得更好。緩慢處理問題能夠給管理者留有充分考慮的時間，在這樣的情況下，管理者就可以把問題想得更細更周到些，避免某此失誤，以便問題處理的更圓滿。管理者處理問題時一定要冷靜，要考慮周密，不要急躁，不要盲目蠻幹。人一旦處在**狀態下，思維的容量就會變窄，思維的深度就不夠了。因此必須學會沉著冷靜
八是善擇時機。機會對一個決斷者來說十分重要。機不可失，時不再來。管理者的聰明不在於懂得靈活處理問題的重要，而在於按照具體情況，善於及時地對問題記性處理。要學會善擇時機的聰明是不容易的，它需要管理者勤於考察和思索。管理者可以通過持重待機來訓練選擇時機的能力。管理者要決斷某個問題時，要認真研究這個問題的各個要素，在諸多要素中把握主要矛盾，再在影響主要矛盾的各個方麵把握住矛盾的主要方麵。在掌握了這些情況以後，最關鍵的還是要看解決這個問題的主客觀條件是否具備。如果條件不具備，管理者一定要慎重從事，不要匆忙決斷。管理者可以采取等待時機的辦法，等到解決主要矛盾和主要矛盾方麵的條件已成熟。管理者也可以通過當機立斷來訓練選擇時機的能力。條件已經成熟或基本成熟，或者在等待時機的過程中出現了良好的時機，管理者就要毫不猶豫地下定決心，作出果斷處置。如果錯失良機，管理者往往會把事情搞得更難處 理。管理者還可以通過隨機應變來訓練選擇時機的能力。需要決斷的事情，其主客觀條件總是在發展變化的；已經決斷了的事情，也可能在執行過程中情況發生重大變化。在這種時刻，管理者要能隨著時機和情況的變化而變化，做出比較符合實際的處置。
九是留有餘地。管理者在做決斷時，一定要留有餘地，不要滿打滿算。因為情況不明、判斷不準，往往需要做出某些修正或更改。管理者隻有留有餘地，才能使得修正容易許多，否則決斷就會造成重大的不便。
十是勇於創新。決斷的生命力在於它的創造性。創造性思維必須有新意，敢於想前人所未想，做前人所未做的事。勇於創新是建立在科學的基礎上，任何創新的想法都必須切實可行，不能務虛。
決斷是一門學問，這門看似簡單的學問其實最難，鯰魚型人才往往會對決斷提出不少意見，這些意見都可以拿來參考。當然管理者作決斷應該是獨立的，而不應該受到鯰魚型人才的幹擾。
正確處理矛盾
世界是矛盾的，沒有矛盾就沒有世界。任何一個企業都存在矛盾，沒有矛盾的企業是不存在的。管理者在工作中時時處處充滿矛盾。從某種意義上說，管理工作就是解決矛盾。
在企業中，因為員工和管理者各種方麵的差異，使得彼此之間難以協調一致，因而經常容易造成工作中的衝突。因此對於管理者來說，必須有處理矛盾的能力和正確處理矛盾的氣度。這也是統帥氣度的重要方麵。在處理矛盾的過程中，管理者必須從團結的願望出發，與人為善，以理服人。
處理矛盾的主要方法有：
一、矛盾不積累，及時解決。解決企業內部的矛盾要及時，不要等問題成堆才著手解決。如果矛盾積累多了，許多問題交織在一起，互相牽製，會使簡單矛盾複雜化，單一矛盾擴大化，解決矛盾的難度就要增大。企業有了矛盾不能積累，及時解決往往費力小，能收到事半功倍的效果。對於管理者來說，要善於及時發現和抓住集體問題中的矛盾，善於分析矛盾的原因，積極主動地解決矛盾，而不能睜隻眼，閉隻眼，搞毫無原則的合作共事。
二是正視矛盾，不回避矛盾。回避矛盾，不僅不能解決問題，反而會使問題複雜化，後患無窮。真正做到正視矛盾，不回避矛盾，就要拿起批評與自我批評的武器，大膽解決存在的各種矛盾。管理者處理矛盾時，在思想上要克服那種照顧麵子，不願批評，怕傷和氣，不敢批評的傾向。在批評的時候，要堅持實事求是，開誠布公，與人為善，有理有據。
三是單一矛盾不擴大，注意個別解決。企業內部的矛盾一就是一，二就是二。如果是個人之間的事情或者屬於一個人的問題，就應該單獨解決，對於這類矛盾千萬不要擴大範圍，管理者應及時做好工作，使矛盾迅速得到解決，不致影響到集體。
四是不要急噪地處理複雜矛盾。企業內部有時候矛盾很複雜。一是因為牽扯的人較多，二是因為各種矛盾交織在一起使得認識上差距拉大，難以統一。針對這種矛盾，管理者要善於等待時機。隻要正確把握了時機，才能積極創造條件，抓緊時間，進一步調查分析，采取實際步驟，把複雜矛盾簡單化，等待恰當時機，著手解決。
五是矛盾立足於自己解決。一般的矛盾通過自身能力來解決，上麵插手有時反倒不利於問題解決。當然，有些原則性矛盾或自身難以解決的矛盾，可以適當地求助於管理者。立足於自身解決，關鍵是要增強自身解決問題和矛盾的能力。一個有氣度的管理者必須有獨立解決矛盾的能力。
六是不要僵持，不要硬解矛盾。管理中有的矛盾處於一種僵持狀態，按照常規的方法，作一兩次調解，難以奏效，甚至有激化的趨勢，成為棘手的難題。這時管理者就應該尋找第三條通道，采取迂回的方法去解決。這樣往往能找到解決矛盾的最佳途徑。對於管理者來說，既要把握解決矛盾的目標，又要坦誠相見，分析原因，抓住關鍵，選好突破口，將矛盾迅速解決。
鯰魚型人才在組織中發生矛盾是再正常不過的事情，管理者解決矛盾應該用比較妥當地方法來解決矛盾，而且要考慮到矛盾的遺留問題，不要讓遺留的問題影響到企業的發展。