第八章 走出去，活下去
“國際化”這個詞看起來光鮮豔麗，對華為來說，意味著華為年輕人的青春、汗水和犧牲。
2000年前後幾年，華為的日子很不好過，每次遇到困難，華為都是靠一口氣撐了過來。經曆了李一男事件、迎戰思科、橫掃UT斯達康這三大戰役以後，華為基本上沒有致命隱患，開始了大殺四方的征伐，第一個對手就是加拿大的北電公司。
北電公司是加拿大非常有名的通信設備製造商，其產品技術非常先進、性能很穩定，曾在20世紀90年代盤踞在中國市場，穩如泰山。
1997年，華為便與北電正麵交鋒過。應該說當時華為的產品沒有任何優勢，但是華為這幫“土狼”發現，北電的技術研發全部在國外，設備都是國外進口的，一旦出現問題，售後響應非常差。反應速度慢，不能提供優質的售後服務，這就是北電的弱點。
華為抓住這個弱點針鋒相對，建立起快速反應機製，客戶有什麽需求，華為的技術人員就第一時間趕到現場解決問題。就這樣，華為靠著這種“技術不夠，服務來湊”的打法，使自己的競爭力上了一個台階。
北電也不是吃素的。為了能夠更好地為中國的客戶服務，滿足中國市場的需求，北電在北京、廣州設立了研發中心，為國內外市場開發世界一流的電信產品和技術。
2006年9月，北電宣布將UMTS無線接入業務出售給阿爾卡特朗訊，並揚言將備戰4G時代，但當時3G正當時。同年11月，邁克·紮菲洛夫斯基就任北電全球首席執行官，領導北電走上了快速轉型之路。
2007年4月，北電宣布在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，該中心將提供戰略采購、供應鏈運營以及訂單處理能力等全套服務。同年11月，位於北京的中國北電園正式啟用，邁克·紮菲洛夫斯基稱，中國北電園區投入使用，是北電在中國發展的又一個裏程碑，中國市場對於北電具有重要意義。
雖然北電在中國市場的策略做出諸多調整，但是華為產品已逐漸深入人心，北電還是被華為的“組合拳”打得節節敗退，市場占有率下降，頹勢漸顯。
2008年12月，華為與愛立信等競購北電的以太網業務，雖然因為各種幹預不了了之，但北電在大約一個月後宣布進入破產保護程序，將旗下業務陸續出售。
在對戰北電的同時，華為也在與朗訊較量。
提起朗訊，很多人不太了解，但朗訊的貝爾實驗室全球知名。這個實驗室已培養出11位諾貝爾獎得主，影響人類現代生活的晶體管、激光、移動電話技術、UNIX係統、C+語言等都出自貝爾實驗室。
朗訊的前身是AT&T，即美國電話電報公司——地球人通信行業的開拓者。後來因為AT&T太龐大了，雇員達到了100萬，資產達1600億美元，占有美國市場80%的份額，成為美國通信行業無與倫比的巨無霸。我們在前麵講過，美國政府特別擔憂企業一家獨大，形成壟斷地位，於是司法部和聯邦政府依據《反壟斷法》，把美國AT&T肢解了。貝爾實驗室的主體以及AT&T的設備製造部門脫離AT&T，成為朗訊科技。
就像故事裏的屠龍少年，當他屠掉惡龍，自己也變成了惡龍。比如在當下中國，企業界百花齊放，繁花似錦，烈火烹油，各路人馬各顯神通。但是隨著時間的推移和市場的淘汰，BAT（B指百度Baidu，A指阿裏巴巴集團Alibaba，T指騰訊公司Tencent）這三家企業逐漸成為中國最大的三家互聯網公司。它們除了主營業務之外，還進行大量的投資業務，慢慢地，大樹底下無小草了。這三家公司都太龐大了，顯然不利於中國創業生態和企業的發展。因為一壟斷，效率就會低，沒有動力，誰願意往前走呢？隻有存在競爭，各個公司才能打起精神來，有更好的發明創造。
20世紀90年代，作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業務方麵的市場占有率最高，在技術領域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關係，大多數客戶也一直使用朗訊的產品。在中國的非通信市場，朗訊也是第一位。2000年，華為在國內通信市場上已經占有相當的分量，與朗訊的正麵對決不可避免。
華為與朗訊開戰是在2000年中國銀行的一個全國性呼叫中心項目上，項目的承包商是IBM。朗訊與IBM、中國銀行是多年的合作夥伴，根據慣例，中標者非朗訊莫屬。這個時候，華為殺了出來。華為經過周密的策劃，到各地做公關活動。一名曾經參與此次行動的華為人說：“我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到桌麵上的。盡管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了。”
就這樣，此戰朗訊失利了，從此節節敗退，被華為打得丟盔棄甲，上百次的交鋒，幾乎都以朗訊失敗告終。最後朗訊的銷售團隊看到華為的人就頭皮發麻，說，這幫土狼又來了，這幫獅子又來了，這幫大象又來了。
到了2006年，上海的貝爾阿爾卡特公司對國內外媒體發布消息，阿爾卡特和美國朗訊合並，阿爾卡特公司以111億歐元（約合134億美元）收購朗訊科技公司，雙方成立一家新公司，改名為阿爾卡特朗訊。這意味著朗訊從此在這個世界上消失了。
華為在國內市場橫掃國外的頂尖電信公司，打得它們節節敗退，但是在深圳，華為碰到了一個強有力的競爭對手——中興。
1995年國家出台了一係列扶持民族通信產業發展的政策，推動了國內通信企業的迅速發展，其中最為突出的是巨龍、大唐、中興、華為這四家，簡稱“巨大中華”。這“四兄弟”並肩作戰，奪回了國內通信市場上被外國巨頭壟斷的“半壁江山”。
然而，並肩作戰的過程也是“四兄弟”相殘的過程。最後，巨龍和大唐漸漸落後，在很多合同招標中，隻剩下中興與華為這兩個“冤家”雙雄對決。
中興的創始人是侯為貴，大任正非三歲，出生在陝西西安。1985年，他帶著幾個技術人員到深圳創業，吃盡了苦頭，最後闖出一片天地來，一點點地把中興做了起來。
應該說，在很多年裏，中興都稱得上是華為非常合格的對手，兩家企業一個在東頭，另一個在西頭，虎視眈眈。它們有相近的抱負，企業定位和技術開發能力都很接近，彼此交換領跑，這陣子你領先了，下陣子又換成我領先。
1998年，兩家正式交火。為了爭奪市場份額，華為辦事處的銷售人員將華為和中興的交換機產品各個指標做了一個比較說明，散發給客戶。當然，這個比較肯定有利於華為，不利於中興。中興知道以後非常生氣，說，怎麽能這麽幹呢？太缺德了，背後捅刀子算什麽好漢？中興以牙還牙，也搞了一個電源產品比較說明，當然，這個比較說明肯定有利於中興，不利於華為。這樣一來華為又不幹了，來了個先下手為強，搶先一步把中興告上了法庭。中興蒙圈了，說，這什麽套路啊？你先打了我一拳，我還了你一腳，你馬上就去告狀了？中興不服氣，也去告狀。雙方就在異地訴諸公堂，開始打官司。
雙方打來打去，兩家法院將他們各打五十大板，不過華為挨板子挨的更多一些。直到現在，中興的員工提起這場官司還很氣憤，好在華為被罰得更多，中興多多少少心理能平衡一些。
當時有媒體人評價這件事，就把兩個首席執行官的名字嵌了進去，說“侯為貴以和為貴，任正非是非不分”。侯為貴是個專心於技術的知識分子，精於研發，他就一直想不通，華為怎麽能把中興告了呢，明明是華為挑釁在先。侯為貴不知道的是，任正非就是靠這個機會來打擊對手，提高知名度。
在營銷上有個詞叫借勢營銷，任正非理解得非常深刻，將它發揮得淋漓盡致，把技術出身的侯為貴搞得很痛苦。有人說，侯為貴是典型的東方企業家，在積極地向西方學習，任正非則接近西方企業家，但更了解東方人的智慧。侯為貴一貫比較謙和，做事求穩，想把這個行業做得穩當一些，靠技術打天下。任正非看上去像個大老粗，大大咧咧，其實是粗中有細。他天生就有商業思維，有危機感，整天嚷嚷著說華為的旗幟到底還能打多久。不管侯為貴願不願意，碰上任正非這種對手，想退避三舍根本退不開，隻能與他貼身肉搏。
在華為，聽到最多的詞是奮鬥、速度、衝刺、破釜沉舟、活下去、自我批判等具有刺激性的詞語。因此華為的規矩很嚴，一切按照製度來說話。
有一次，任正非上班忘了戴工作牌，結果門衛不讓他進。任正非跟門衛說了很多好話，門衛死活不讓他進。任正非一看，這小子行，能堅守原則。他特別高興，又開車回家拿工牌，最後重重嘉獎了那名員工。
相比之下，侯為貴身上有一種知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興員工的愛戴。
兩位創始人的特質也影響了各自的員工。有人開玩笑說，侯為貴喜歡授權，任正非喜歡集權。所以，隻要是成群結隊，不用問，一定是華為的員工；如果單槍匹馬，那就是中興的員工。
華為的員工出去，一水的西服正裝，商務範十足，眼睛裏冒著光，像狼一樣；中興的員工都是慢條斯理，一看就是讀書人，中興的辦公區其樂融融，沒那麽嚴格的上下級界限和商務範。
從規模上來看，初時兩家的差距不大，快速拉開主要在1996—2000年。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉局勢，與華為的距離越來越小。雙方為了搶市場，無所不用其極，中興經常處於被動局麵。
中興人講過一個例子：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎麽得到了消息，就冒充中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發現了，也立即衝了上去。”
這對“歡喜冤家”最後爆發了非常血腥的價格戰，兩敗俱傷。
特別是在海外競標的時候，往往以低於成本價的價格成交。很多老外特別喜歡華為和中興，一發標，隻要這兩家一來，標價就好看了，一定會低於成本價。特別是到了印度，雙方打得更是難解難分，最終拿下了印度電信市場的30%，三分天下有其一。
結果印度人生氣了，說，你們這個搞法，剛開始我們還挺高興，好像是我們省錢了，但是你們把我們的市場都占滿了。於是印度就搞了反傾銷政策，從2009年12月8日開始，印度財政部宣布將對原產於中國的同步數字傳輸設備征收臨時反傾銷稅，最高為產品進口價格（CIF）的236%，華為的稅率為CIF的50%，中興的稅率為CIF的236%。
中興和華為的價格戰非常血腥，從國內轉向國外，亞、非、拉美都是他們血拚的戰場，雙方打得一塌糊塗，影響到整個行業形象和產業利益。後來有關部門就把這兩家企業的負責人叫到一起，說，你們這個搞法不行，兄弟鬩牆，親者痛，仇者快，你們要在國外打出市場水平來。後來華為和中興也慢慢淡化了這種競爭。
在國內基本找不出像樣的對手，華為的眼光又投向了國際市場。
華為出海之路並不平坦，但對於華為來說，再難走，海外之路也必須走下去。
2012年，華為副董事長郭平解釋華為當年為什麽一定要“走出去”，曾用了一句飽含辛酸的話來概括：
“走出去，是為了活下去。”
華為之所以在這個時候出海尋找機會，跟國內市場連遭失利不無關係。1998—2002年，是中國通信市場競爭最激烈的一段時間。當時中國移動正在密集投資2G（G**路線），每年釋放出巨額投資，但這些資金基本上都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國通信公司收入囊中。而華為雖然在1998年已經研發出G**產品，但因為產品不夠成熟，始終無法打入重點市場。
更為關鍵的是，外企對手已經開始全麵圍剿華為。他們吸取固網電話市場被“巨大中華”打敗的教訓，隻要華為和中興研發出某款新產品，他們就聯合進行大幅度降價（如果沒有國產設備，就繼續賣高價），來阻擋兩家公司拿單。當時，廣東移動的G**擴容這樣一筆訂單高達上百億元，華為卻一毛錢都搶不到。
然而，在這段時間，任正非連接做出了三個錯誤的判斷：
第一，過早放棄了CDMA IS-95（聯通2G路線），押寶G**（移動2G路線）卻收入寥寥。結果，華為的G**設備無法突破外國公司的圍堵，隻在部分邊緣省份拿到一些訂單，收入寥寥，隻能被迫去海外尋找市場。而當聽說聯通要投資CDMA時為時已晚，華為在2001—2002年聯通第一、第二期招標時敗北。
第二，早期錯失“小靈通”幾百億元的市場。任正非對“小靈通”技術一直很鄙視，忽略了當時中國電信曲線進入移動市場的熱切渴望，親自否決了“小靈通”項目，結果UT斯達康異軍突起，與中興憑借“小靈通”大賺特賺，風光無限。這是一直奉行“以客戶為中心”的任正非的一個重大失誤。
第三，拒絕做手機。如今的華為手機如日中天，P係列、Mate係列、榮耀係列暢銷海內外，但極少有人知道，任正非曾經是最強烈反對華為做手機的人。曾經有高管小心翼翼地建議華為做手機，結果任正非怒火衝天，猛拍著桌子說：“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗！”
這三個失誤，讓曆年高歌猛進的華為在2002年出現了第一次負增長。投入巨大的無線產品線（G**和WCDMA）在國內拿不到多少訂單，華為隻能向海外拓展。
而看似廣闊的海外市場，早已被國際頂尖的通信公司占滿了，準入門檻高，進入難度大，隻剩他們不願意去的亞、非、拉廣大“農村”地區，這給了華為機會，讓華為得以複製國內“農村包圍城市”的成功戰略。
其實早在1994年，華為就瞄準了俄羅斯，準備出海。俄羅斯地處北極圈附近，氣候單調，冬季寒冷漫長，冰天雪地。這個時候的俄羅斯，政壇動**，剛剛經曆了西方的“休克療法”，經濟一退千裏，一片蕭條。
但老話說，瘦死的駱駝比馬大，俄羅斯雖然經濟衰落，但“老大哥”的身價卻還在，從骨子裏就不看好華為。華為在國內小有名氣，但放到國際上還是名不見經傳。所以，華為的俄羅斯開拓之路極其艱難，有時候半年都見不到一個客戶。
1996年，華為的高級副總裁徐直軍帶著幾名高管去俄羅斯，希望見見客戶，以推廣華為的產品，但是他待了兩周，連客戶的影子都沒見著。後來，俄羅斯一家大型企業軟件業務的負責人抽時間見了徐直軍一麵，第一句話就是“俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作”。
當時，俄羅斯政局動**，許多官員走馬觀花似的換來換去。政局如此，做生意也沒有保障，很多跨國公司都放棄了俄羅斯市場，從俄羅斯撤資。但是華為沒有放棄。
1996年6月，第八屆莫斯科國際通信展開幕，任正非參加了這個展會，他意識到俄羅斯蘊藏著巨大的市場。在俄羅斯，電信普及率很低，市場需求卻很大，這就是華為的機會。
理想很豐滿，現實很骨感，哪怕任正非親自出馬到俄羅斯宣傳華為也無濟於事。那些年，中國的假冒偽劣小商品充斥俄羅斯市場，對“中國製造”的聲譽造成了致命傷害。
華為負責展會的員工說，那時候莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子，上寫“本店不出售中國貨”，在展會上也是如此。俄羅斯客戶覺得“你們連輕工業產品都造不好，高科技就更玩不好了”，一聽對方說是中國人，便揚長而去。
1998年，俄羅斯遭遇了金融危機，整個電信行業的發展都停滯了。在多數人看來，俄羅斯的生意基本上到頭了。堅持了幾年，華為一毛錢的生意都沒有做成，白白浪費了大量人力物力。
俄羅斯天寒地凍，看來華為的根是紮不下去了。但是任正非的拗勁上來了，今年不用，明年還不用嗎？明年不用，後年還不用嗎？板凳要坐十年冷，華為等得起。他一聲令下，調來了得力幹將李傑。
當時李傑在華為的湖南區做領導，正做得風生水起，任正非一個命令就把他調到了俄羅斯。領導指哪兒，李傑打哪兒，他離開中國的時候就帶了一箱子書，隻有一個感覺，就是背井離鄉，特別孤獨。
還有哪裏比俄羅斯的天氣更惡劣、更寒冷嗎？李傑說有，那就是1998年前後的俄羅斯電信市場。“傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去。”
中國通信市場紅紅火火，換到俄羅斯，連曆史好像都被凍住了，沒有需求，沒有客戶，沒有希望，隻有無盡的寒冷和黑夜。
一開始，李傑也不信邪，他把國內彪悍的“土狼式”打法帶到了俄羅斯，鼓勵員工說，我們把俄羅斯的每個角落都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪的時候，跟家人團聚的時候，我們用來攻守陣地，一定能闖出路來。
就這樣，李傑和他的團隊天一亮就跑出去，有時候天黑了還回不來。
功夫不負有心人，幾個月後，李傑終於拿到了一個銷售訂單——幾個電源模塊，訂單金額38美元……這件事真是讓人喜憂參半。喜的是，華為終於開張了；憂的是，華為從來沒有做過這麽小的單子，“高興中更多的是淒涼”。這一年，李傑和他的團隊就簽了這麽一單，38美元，宣告了“華為還在”。
第二年，李傑和他的團隊又是一無所獲，連38美元的單子都沒有簽到。這個時候，大家都動搖了，說，撤吧，這種兔子不拉屎的地兒，沒有任何希望了。
華為“土狼”有敏銳的嗅覺，不屈不撓，有奮不顧身的進攻精神和群體奮鬥的意識，到了俄羅斯，卻不得不向現實低頭，變成了冬眠的北極熊。不是他們不努力，而是英雄無用武之地，市場如此冷淡，他們也無可奈何。
任正非還是不信邪，不但不撤資，還要加大在俄羅斯的投入。
華為員工，關鍵時刻就是不掉鏈子。按理說，在俄羅斯受到的打擊夠大的了，一個團隊兩三年拿了一個38美元的單子，其他一無所獲，一般人的意誌早就被擊垮了，但是任正非這個頭狼帶著一群狼依然不屈不撓。
就這樣，李傑比以前更勤奮，日複一日到處推廣華為的產品。他在俄羅斯招了人，送到深圳培訓，培訓完送回俄羅斯繼續開展業務。
慢慢地，在不斷的客戶拜訪中，他結識了一批俄羅斯運營商的管理層。這些人覺得華為這幫人太逗了，跟叫花子似的，連著幾年，天天在他們麵前晃來晃去，過來喝杯茶，整杯伏特加，沒生意也不走。但他們心底還是挺服氣華為員工的，雙方慢慢建立了信任，增進了了解。
苦心人，天不負，很快，轉機就到來了。2000年以後，俄羅斯政局越來越穩定，經濟持續轉暖，華為前些年的積累終於到了暴發的時候。2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目。
2001年，貝托華為獲得了俄羅斯郵電部認證許可的俄羅斯國產廠商的殊榮，華為還與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的G**設備供應合同。2003年，華為承建了俄羅斯3797公裏超長距離320G的彼得堡到莫斯科國家光傳輸幹線的訂單，這一年在俄羅斯終於實現了銷售額過1億美元的目標。
2004年，華為在獨聯體的銷售額達4億美元，第二年增長到6.14億美元！到2007年，華為終於成為俄羅斯電信市場的領導者之一。
華為在俄羅斯的漫長等待和耕耘，就是華為海外開拓的範本。
走出去，華為人才發現：“當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空；隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。”
華為人告別故土，告別親人，奔赴海外，像群狼一樣，用足夠的耐心和奮勇一搏的精神，拚死打開了國外市場。不論是疾病肆虐的非洲地區、硝煙未下的伊拉克、海嘯過後的印度尼西亞，還是地震災區阿爾及利亞，都留下了華為人奮鬥的身影。
這些偏遠落後地區，國際大公司是看不上的。華為迅速抓住這些機會，趁機把這些“芝麻”都撿了起來。但不要以為撿芝麻很容易，實際更為艱難。由於文化背景、生活習慣等方麵的差異，華為人遭受了無數的白眼和冷漠，開拓市場很不順利。
當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：“剛到非洲，麵對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。”
當地很多人不相信中國擁有自己的技術，懷疑這是發達國家的技術，隻是在中國加工生產的。他們往往詫異地問：“這真的是中國人自己生產的嗎？”因此華為初期參加非洲的電信項目招標，總是勝少敗多，華為人隻好屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。
這裏給大家講一段小插曲，看看華為的員工是在多麽艱難的情況下求得生存的。
2003年，華為員工範思勇乘飛機到非洲的布隆迪。下飛機以後，他很震驚地發現整個機場海關靜悄悄的，空無一人。這是咋回事？出來一看新聞，他才知道，布隆迪的內戰剛剛開打，所以機場和海關都沒人了。當天晚上，他躲在酒店的廁所裏，窗外就是隆隆的炮聲和槍聲，他一夜都沒敢睡。
範思勇的經曆就是當時幾千名華為海外員工海外經曆的縮影。
這些奔赴海外的華為人，麵對的除了難纏的當地客戶和強大的西方同行，還有濕熱的雨林、崎嶇的山路、中東幹燥的風沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸彈。
但是華為人咬牙堅持了下來，哪裏有市場，哪裏就有華為人的身影。
在這個過程中，一些犧牲不可避免地發生了。2002年，埃及航空飛機在突尼斯撞山墜毀，機上一名華為員工死裏逃生；2005年，尼日利亞空難，三名華為員工遇難；2007年，肯尼亞航空空難，一名華為員工遇難；2009年，法航空難，機上九名中國人，其中有一名是華為員工；2014年，馬航著名的MH370客機失蹤，機上也有兩名華為員工……任正非曾說，全球每掉一架飛機他都很著急，因為他擔心上麵有華為的員工。
華為走向海外，走向全球，付出了巨大的代價，但是他們給亞、非、拉地區帶來了高品質的服務、高品質的產品和低廉的價格。
2006年，華為員工到剛果（金）首都金沙薩的時候，也像範思勇一樣經曆了驚心動魄，甚至有過之而無不及。由於不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝衝突。
戰鬥最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓就在交戰雙方的中間。三十多個工作人員來不及撤離，全部被困在裏麵。窗外的槍聲像鞭炮一樣，劈裏啪啦地響，還有流彈不時地飛進來，彈孔留在牆上，彈頭就掉到鍋裏。
最危險的時候，炮彈就在他們宿舍樓前的一棟爛尾樓裏爆炸了。他們無計可施，隻能躲在牆角自求多福，希望雙方的火炮不要打偏了。事後，親曆該事件的員工還有些後怕：“如果他們稍動歪念，進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。”
按理說，這些劫後餘生的華為人應該趕快買機票回國，死都不幹了，拿命換錢劃不來，還不如回家挖煤呢。華為人卻咬牙留了下來。因為剛果（金）是一個自然資源極其豐富的國家，當時主要的通信設備供應商是阿爾卡特和西門子。這兩家公司有一個特點，隻做城市，不做農村，因為很多農村連條路都沒有，加上瘧疾流行，他們的員工根本不下鄉村，上麵一讓員工下去，員工就都辭職走了。
諾基亞、愛立信這些電信巨頭本可以在非洲地區迅速擴大市場，但是那裏條件太艱苦，他們沒有做到，這就給了華為機會。1999年華為加速挺進海外的時候，大量營收都來自這些艱苦的地區。
“國際化”這個詞看起來光鮮豔麗，對華為來說，意味著華為年輕人的青春、汗水和犧牲。他們以出色的表現贏得了當地政府和企業的信任，迅速打開了局麵。比如，2004年，華為承包的肯尼亞智能網改造升級宣告成功，整個工程耗資3400萬美元。2005年，華為在南非的銷售額突破10億美元，其通信網絡產品、技術和服務幾乎覆蓋整個南非。2006年，華為在毛裏求斯建起了第一個3G商用局。同年，華為在石油王國尼日利亞承建了國內傳輸網，這是全非洲最長的國內傳輸網。
打開非洲市場以後，華為人並沒有滿足，又進入中東地區。如果說進軍非洲需要忍受艱苦的環境，進軍中東就需要文化包容的心態。
比如，沙特石油資源非常豐富，國民富裕，有著高福利的社會保障體係，所以華為的艱苦加班精神對沙特人來說不好使。你讓他加班，他不幹，幹脆直接辭職。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當作生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工高效。所以華為在沙特隻能入鄉隨俗，根據沙特人的生活節奏和社會習俗來工作。
“9·11”事件發生以後，阿拉伯世界對中國的態度普遍比較友好，這為華為在中東的發展贏來了一個難得的發展時期，華為發展了很多客戶。
接下來，華為不僅在亞太地區迅速成為主流通信設備供應商之一，在孟加拉國、柬埔寨、尼泊爾等國都有所斬獲，在南美市場也取得了絕對性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數據和長途運營商Embratel的下一代網絡項目，合同金額超過700萬美元。2005年，華為在阿根廷也成功實現了商業運營。2006年，華為在北非戰績輝煌，在西亞旗開得勝……
總的來說，經過那麽多年的艱苦奮鬥，華為把中國智慧和文明，把忍讓、吃苦、為客戶提供好的服務這種中國式企業思維帶到了廣大亞、非、拉地區，終於在“農村”打下了“根據地”，並以“農村根據地”為基礎，為進入高端市場做了充分的準備。
華為的下一個目標就是進軍歐洲，向世界知名大公司的腹地和大本營發起進攻。
歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉，進入的難度可想而知。過去，這些國際大企業在中國“七國八製”，後來被華為趕了出來，如今華為要進入他們的大本營，沒有別的選擇，隻有放手一搏，背水一戰。
依靠華為的狼群戰術、紮實的技術功底、高品質的服務和低廉的價格，華為最後在歐洲“鐵幕”一般的市場上撕開了缺口，成功地破解了這一“對後來者的咒語”。
到2008年，華為贏得了整個歐洲市場300億美元合同中的30億美元，同比增長了20%，銷售對象為“所有主要的運營商”，其中包括沃達豐集團、西班牙電信公司等。
同年，華為的主要競爭對手愛立信和諾基亞西門子通信公司全年利潤下降50%，阿爾卡特朗訊全年虧損擴大了48%。
2001年才進入歐洲市場的華為，現在已經成為歐洲“大T”（大型電信運營商）最歡迎的設備廠商，它與愛立信、阿爾卡特等業界巨頭一樣，同英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN這些大佬合作愉快。從這時開始，再沒有人認為這個來自中國的小夥伴是一個新手或者追隨者。對這些“大T”來說，華為是非常優秀的合作夥伴；對於競爭者來說，華為是可怕的對手。
那麽華為究竟是怎樣打進歐洲，贏得歐洲運營商的信任的？
華為首先選擇法國作為進軍歐洲的突破口。大家都知道，“二戰”期間，英美軍隊便是從法國諾曼底登陸，一舉扭轉了戰局。
半個多世紀以後，任正非帶著他的群狼團隊也是從法國登陸，開始了征服歐洲的曆程。
剛開始，法國人根本看不上華為，覺得法國有那麽多自主品牌，不可能用華為的。所以當時華為最核心的任務就是尋找代理商。華為找到了艾瑞斯通這個電信巨頭合作。
這麽多年來，艾瑞斯通也一直在觀察華為，他們發現華為就像一個不斷打怪的高手，一步一步升級，水平越來越高，於是雙方順利實現合作，而且合作得挺愉快。就這樣，華為通過艾瑞斯通，打入了法國主流的設備廠商隊伍。
當時擔任華為法國分公司總經理的叫溫群，在他看來，法國人其實就是歐洲的中國人，他們也喜歡美食，也喜歡交朋友，也講義氣。所以溫群取了一個法國名字叫Patrick，平時一身的法式裝扮，品嚐法國大餐，結交了一大批法國朋友，慢慢取得了法國人的信任。
幾年間，大多數法國電信巨頭都成為華為的客戶，包括法國電信、布伊格電信和SFR移動公司，都成了華為的好朋友。
打進法國市場之後，華為劍指英國市場。
英國人給人的印象就是彬彬有禮——所謂的紳士風度，他們沒有法國人那麽浪漫，也沒有德國人那麽古板，更沒有俄羅斯人那麽暴烈。任正非帶著他的團隊光顧了這個紳士國度，沒想到，剛到英國，他們就發現英倫三島的紳士們並不好打交道。
英國人不相信中國人可以製造出高質量的交換機，根本不給華為投標的機會。怎樣才能參加投標呢？對方說英國電信有個規矩，想參加投標的公司必須經過他們的認證，他們所有的招標對象都是他們短名單裏的成員。換句話說，不經過他們認證，就沒有資格進這個圈子。
要成為一流的設備廠商，就要拿下一流的運營商。在全球電信運營商中，英國電信集團就是名副其實的“大T”，它有嚴格的市場準入門檻。要成為英國電信集團的供應商，就必須通過他們的供應商認證，需要經過嚴格的程序考核。此認證耗時漫長，覆蓋多達12個方麵的內容，即使是許多西方電信設備巨頭，也不敢對此掉以輕心。
華為為此專門成立了由董事長孫亞芳為總指揮、常務副總裁費敏為主負責人的英國電信認證籌備工作小組。這個小組的成員涵蓋了銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等各個部門的精英。一開始，他們還是很有信心的，這些年華為經過國際化的改造和國外大公司的谘詢與指導，通過認證應該沒有問題。
2003年11月，英國電信集團的采購認證團隊來到華為，對華為進行了為期四天的嚴格“體檢”。這次“體檢”，技術不是英國電信集團首要考慮的，管理體係、質量管理體係、環境體係才是最重要的考察項目，要保證華為對客戶交付產品的可預測性和可複製性，換句話說，華為的產品質量要很穩定。
不僅如此，英國電信集團還要考察華為合作夥伴的運營和信用，連供應商不合格都不行，甚至去考察華為員工的基本福利，比如華為有沒有給員工提供食堂、有沒有給員工提供宿舍，等等。
在這個國際一流水準的專家團麵前，華為的很多漏洞暴露無遺。專家問：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量地將產品和服務交付給客戶的排在最前麵的五個需要解決的問題是什麽？”
結果在座的華為專家都傻眼了，不知道怎麽回答這個問題。
經過四天的嚴密考察，英國電信專家團隊分成13個單元給華為打分，每一個單元滿分是7分。華為在基礎設施上得了6分，其他硬件指標也得到了較高的分數，但在整體交付能力等軟性指標上，華為嚴重不合格。
離開華為之前，英國電信專家留下一句意味深長的話：“希望華為能夠成為進步最快的公司。”這句話說得彬彬有禮，但是又綿裏藏針，極大地刺痛了華為人。
第一次考察失敗了。通過這次考察，任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性、體現在一係列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
功夫不負有心人，2004年6月，英國電信集團的“21世紀網絡”第一次發標。數百家供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。華為也做了一份非常規範的標書交了上去。過程很是難熬，光報價就來來回回做了五六輪。
最終，華為憑借自身的實力，終於在2005年4月份拿到了英國電信集團的“金鑰匙”，正式入選“21世紀網絡”計劃的優先供應商名單。
同年12月，華為和英國電信簽署了正式的供貨合同，歐洲的豪門俱樂部大門終於向華為敞開了。華為的一個高層說：“這不僅是為了英國電信，而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。華為被認證的過程比認證的最終結果對我們更有意義。”
如果說過去在國內農村地區，在亞、非、拉地區，還可以以價格取勝，那麽在未來，這些機會都不會再有了，華為要麵對的是德國、荷蘭、英國、美國這些世界上發達的國家和地區的國際大公司。
有些時候，一個人能被圈子裏的一個大佬認可，就可能被整個圈子認可。華為也是這樣，被英國電信集團認可帶來了連帶效應。2005年11月21日，固網的老大沃達豐就給華為送來了“豐盛的午餐”——一個天大的訂單。
得到英國電信和沃達豐這種“大T”的認可意味著華為已經進入了歐洲主流市場，拿到了通行證，這是華為向世界級企業邁進的關鍵一步，為華為躋身世界通信設備廠商巨無霸的行列做了充分的準備。
所以說，困難對懦夫來說是無底的深淵，對強者來說卻是學習、進步的機會。
華為就是這麽煉成的，在無數次的生死之中一步步走向強大。
華為在歐洲拿下了法國、英國市場，接下來決心征服“德意誌戰車”。德國人素來以嚴謹、認真著稱，嚴謹到刻板的地步，甚至有時候表現得有點兒“愚蠢”，但事實真的是這樣嗎？
在上海生活的朋友可能知道，上海的地鐵1號線是德國人設計的，2號線是我們自己設計的。我們設計2號線的時候，就發現德國有點兒“傻”，他們在1號線的每個室外出口都設計了三級台階，進地鐵口要先踏上這三級台階，然後再往下走。中國人就覺得這三級台階設計得太蠢了，添了很多麻煩。
另外，德國人根據地形地勢，在每個地鐵出口設計了一個轉彎，不直接連通室外。中國的設計師認為這樣做完全沒有必要，這東西是可以節約的。等到地鐵2號線投入使用的時候，大家就發現細節之處果然藏著魔鬼，德國人設計的細節自有道理。
任正非對華為工作人員說，進軍德國意義重大，能不能勝出就在於華為的產品究竟是不是高科技產品，是不是華為人真正用心做出來的產品。
說著說著，機會就來了。德國最大的電信運營商是QSC，通信設備廠商能和QSC合作的話，就能很快占領德國大部分通信市場。2004年，QSC宣布要在德國建設NGN網絡，全球知名的電信設備廠商巨頭都參與了投標。
當時奪標呼聲最高的是某國際大牌廠商。QSC要求極其嚴格，按照QSC的要求，投標的廠商需要把自己的設備運送到QSC，接受為期四個月的產品對比測試。
華為和這家國際大牌廠商表麵上客客氣氣，暗地裏卻較勁。這家國際大牌廠商有充分的理由和信心相信自己會勝出，而且它在歐洲擁有多年合作的客戶，在歐洲的“群眾基礎”和技術的延續性是其最大優勢。在它看來，華為就是一個乳臭未幹的毛頭小夥子，初來乍到，啥也不懂。
但是，命運有時就喜歡這麽捉弄人，無籍籍之名的少年，一出手就亂拳打死老師傅。四個月過去了，QSC發布了考察結果。報告顯示，華為提交的NGN解決方案U-SYS設備穩定性、兼容性更強，標準性更勝一籌。
就這樣，2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC的NGN項目。同時，QSC宣布將和中國的華為公司結成戰略合作夥伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。
華為全球化的過程，其實也是一個學習的過程。華為所到之處，都是硬碰硬的較量，在這個過程中，華為提高了自己的機電技術水平，同時對世界各地的規則進行了係統的學習。所以，在世界商業文明的秩序內，大家拚的還是規則、法律、技術和實力。
華為成長的曆程充滿了艱辛，其實每一步都是鮮血淋漓。
就像在非洲廣袤的大草原上，有拚殺的狼群，也有凶猛無比的獅子、獵豹，它們為了爭奪食物，經常發生麵對麵激烈的血腥搏殺。和世界級高手過招，華為並沒有必勝的把握，隻能邊打邊學，邊學邊提高，慢慢了解他們的套路，最後把他們的絕招都學到手，成功地應招。
但是老話說“行百裏者半九十”，意思是，一百裏的路程，走到九十裏才算走到一半，想完成最後10%的路程，要花費50%的體力。做事情也是如此，越到最後越艱難，越接近成功路越坎坷。
在廣袤的世界其他地區，華為的確走完了九十裏的路程，再有十裏就成功了。但是在這十裏路程上，華為卻經曆了千難萬阻，因為這十裏路就是華為最後一塊要攻克的土地，就是超級科技大國——美國。對華為而言，全球化的布局基本上已經完成了，唯一沒有插上華為紅旗的地區隻有美國。
眾所周知，美國是一個大國，擁有世界上容量和需求最大的市場，從石油到微處理器，再到咖啡，美國市場所涉及的領域幾乎無所不包，幾乎全世界的公司都希望能在美國做生意。
同時美國又是世界高端技術大國，隻有打入美國市場，才能學到最新的管理方式，靠近技術創新的最前沿，打響公司的名聲。但是，
美國市場是世界上最成熟的市場，也是最難進入的市場，亞洲許多公司都在美國栽過跟頭。
1999年4月30日，在美國南卡羅來納州，海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多後，第一台帶有“美國製造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線上下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的曆史，成為中國第一家在美國製造和銷售產品、打出中國品牌的企業，但事實證明，這不過是一場品牌秀，很快“泯然眾人矣”。
而聯想打入美國市場采用了另一種方式。它先是克服重重困難，收購了IBM的全球個人電腦業務，然後逐漸占領市場。但是，這家世界排名前列的PC廠商雖然在中國市場利潤豐厚，但在美國的銷售依然疲軟。
相對於海爾與聯想，中海油的經曆就要慘得多。2005年6月23日，中海油經過幾個月的內部反複磋商，正式向美國尤尼科石油公司發出了收購要約。但是，這次很平常的經濟活動卻被美國一些政客和中海油的競購對手政治化了，最後導致中海油退出收購戰。
從某種意義上說，美國市場一直是中國通信設備廠商的禁區。盡管中國政府大力推動中國企業向全球市場擴張，但長期以來，中國電信設備商的擴張步伐主要限於發展中國家。
2003年以前，華為在海外的主要發展目標是發展中國家，到了2004年，其業務已經覆蓋全球77個國家。這77個國家中包括14個發達國家，而華為的主要收入來源和大單仍集中在歐美以外的市場。
到2007年底，華為的產品和服務基本上覆蓋歐洲所有重點運營商。
2008年之後，華為的工作重點開始轉向以美國為主的北美市場，這也是華為長期戰略的必經之路。
美國和華為的恩怨根源就在這裏。
美國看到華為在全球攻城略地，所向披靡，特別擔心華為某一天入侵他們最敏感的通信領域。
中國有句老話叫“匹夫無罪，懷璧其罪”，意思是，人沒有什麽問題，但是因為他帶的東西值錢，所以他因此受害。華為也是這樣，本身沒有任何問題，但是因為技術太先進、打法太凶悍，所以美國對華為進行了嚴防死守，包括2003年思科對華為的訴訟。
2018年孟晚舟事件震驚全球，恰恰說明美國真的很重視華為，不惜以超常規的方式行動，以此來打壓華為。
這中間，一定涉及合法和非法的問題。華為征戰世界多年，熟悉各國的法律和規則，多次受益於各個國家健全公平的司法製度，所以華為的全球化一方麵是技術的全球化，另一方麵是規則的全球化。沒有各個國家法律的保護，就沒有華為的今天，所以華為對規則非常尊重。
華為就孟晚舟事件發布的官方聲明，的確是世界級企業水準，全文沒有任何民族情緒的煽動，有的隻是客觀事實的陳述和良好心願的表達。看完之後，我特別佩服華為，很多人覺得天都塌下來了，但是華為人不動如山，泰山崩於前而色不變。
早前柳傳誌碰到“5G投票門”事件，就號召全國的企業家支持他，號召聯想的兄弟姐妹們行動起來，為自己的榮譽而戰。
從這個細節，就可以看出這些江湖大佬段位上的差別，能看出為人處事的不同風格。